METAL ONE－三菱商事與日商岩井之鋼鐵部門合併

三菱商事中之鋼鐵部門在日本前六大商社中排名二或三，隨著原本為企業中重 量級的部門之一，隨著鋼鐵市場長達十年的不景氣，逐漸地也陷入了拖油瓶的尷尬處 境，因 2001 年伊藤忠商事與丸紅商事的鋼鐵部門合併成功影響下，對三菱商事而言，

伊藤忠丸紅的合併成功也間接的威脅三菱商事在業界的佔有率及影響力。因此三菱商 事也加緊速度尋求適當的合併對象，正適逢日商岩井鋼鐵部門也處於虧損連連，因而 三菱商事對其提出合併之請求。

一、合併過程

根據一些鋼廠人士的意見，三菱商事面對伊藤忠丸紅鋼鐵商事的順利合併的影 響下，三菱商事也積極的尋找適當的合併企業，但三菱商事的鋼鐵部門在業界中論規 模及營業額皆排第一，因此若尋求當時排行第二的三井商事或第三的住友金屬洽詢合 併事宜，成功機率非常的低。然而第四的丸紅商事與第五的伊藤忠商事已然合併成功，

因此赤字經營多年的日商岩井則成為三菱商事的理想對象。三菱商事（株）與日商岩 井（現雙日商事），于 2003 年 1 月將兩家旗下所屬的鋼鐵產品部門合併，成立了新公 司－METAL ONE（中文譯名：美達王株式會社），其兩家的出資比例為三菱商事為 60%、

日商岩井商事為 40%，資本額為 1,500 億日圓。由於這兩家在鋼鐵產業界皆有久遠的歷 史，如：日商岩井商事的鋼鐵部門以神戶製鋼集團下的鋼鐵產品為最主要的銷售產品，

新日鐵則為三菱商事的主要鋼鐵產品供應商。如同本文再三的強調，不只日本鋼鐵業，

即便連世界經濟的不景氣的帶動下，日本鋼廠為求因應環境的變遷下，紛紛以合併的 方式取得最快速的成效，三菱商事與日商岩井商事也並不例外，2001 年 1 月時，這兩 家針對對成本削減、營運績效及客戶服務面達成共識，為取得競爭力的強化並保持在 業界的領先地位之目的，進行鋼鐵部門的統合計劃。

社名取為「METAL ONE」，意指合併後的兩家企業組織及所有的海、內外的員工 能毫無芥蒂的融合成為一體，並在鋼鐵產業中不論市佔率及獲利率都能取得第一。

二、合併後組織編成與人員配置

(一) 組織編成：組織經過重整後，採行事業部制度。在 2004 年 11 月 16 年之新聞稿 中表示合併之際兩家母體公司共同擬定出三年期的經營計劃，因受 2003~2004 年 鋼鐵好景氣之影響，僅花 2 年的時間即達成目的－削減不獲利的部門及達成預期 的綜效目標。並且 METAL ONE 為加強本身的經營實力，將原有 16 個營業部整合 成 5 個以產品別的事業本部－厚板•鋼管•建材本部、薄板•汽車用鋼板本部、

線材•特殊鋼本部、不鏽鋼本部及國際本部等 5 部。徹底的授權於各本部長，以 期達成提升企業價值及對市場變化之反應能力的目的。

(二) 人員配置：由於三菱商事是以絕對優勢的方式合併日商岩井商事，因此三菱商事 握有合併後之組織重編及人員配置等的人事權，但日商岩井商事也有人事建議 權。在 2004 年 11 月 16 年之新聞稿中的組織計劃及人員配置，則在董事席位中 有三席為三菱商事出身的高階主管，其餘兩席為日商岩井出身的高階主管，以如 此的配置安定新公司的經營權重心。另外，根據訪談資料，合併後的員工福利是 採與原三菱員工相同待遇，因此對原日商岩井系統的員工而言，可以說是極佳的 選擇與安排，但據非正式的資料，原日商岩井系統的員工的離職率比三菱系統的 員工高，如筆者所知，日商岩井高雄支店之營業人員趁原公司解散之機遞出辭呈 離職。因為三菱系統的員工素質之高在業界是相當知名的，非三菱系統的員工在 合併初期的不安心情是很大，因此在合併初期，兩家母體公司為了合併成功，在 各個部門皆安排雙方系統的主管以應對初期合併時會產生的磨合現象。

三、合併後之營運目標及企業定位

(一) 營運目標：

1. 建構獲利體質：在合併的第一年即超越預定目標純利－90 億日圓，達到 106 億 日圓。

2. 向下延伸的區域戰略：選擇並留下經營體質強健的關係企業，並策略性的將企 業資源投注其關係企業，使其在單一區域成為最佳戰鬥體質的企業。

3. 擴充高精度的加工設備：跟隨高爐鋼廠在各地的投資腳步，以合資或投資的策 略方案投資加工中心，並為能因應高爐鋼廠與各大汽車廠與設備廠在世界各地締 結合作案，加重本身的加工設備投資，以期能製造本身的高附加價值。

4. 運用綜效的力量：擴展及深植兩家原有的市場佔有率及市場勢力，並運用兩家 在世界各地的資訊力、財力與顧客的支持度，以期將綜效的力量發揮至極限。

(二) 企業定位：

1. Optimized Distribution：建構最合理的物流制度。METAL ONE 聯合、策劃旗 下所有的物流部門及遍佈世界各地的加工中心，提供客戶最便利的服務。以期為 客戶帶來更大的利益並減輕客戶的負擔。

2. Optimum Solution Providing：為各地的客戶提供量身定做的資訊、金融物流 的服務。不僅是提供實體上的生產加工、物流的服務，也幫助客戶加強本身的企 業競爭優勢，METAL ONE 計劃在 SCM 的建構上，達到業界 NO.1。

3. Global Support：METAL ONE 希望能發揮綜合商社的長處，並結合遍佈世界各 地的情報網之情報力，為客戶開拓在海外市場的營業勢力，或者與客戶一同前往 海外投資、設點共同經營等。

4. Easy Access to Customer Relation Managers：由於鋼鐵產品之品種之多，

規格之繁複，客戶要單憑一己之力取得恰當的鋼材生產，困難度是極高的。因 METAL

ONE 以旗下多種商品的經營知識為基礎，並輔以母體公司的協助，提供客戶單一通 路的簡便。

四、合併後成效之追蹤

(一) 綜效之產生與否

1.日本國內：由於新日鐵為將本身的通路系統單純化並篩選實力堅強的通路商社，

只考慮將本身的商權留給三菱、三井、住友金屬及新日鐵本身嫡系商社四家。因此三 菱合併日商岩井後之市場佔有率及營業額都躍居業界第一。直接地威脅其他商社在業 界的影響力，也逼使其他商社針對內部進行組織變革與組織調查，以因應三菱合併日 商岩井的合併案所帶來的影響。

2,530

- 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000

METAL ONE 伊藤忠丸紅

2.3 除中國市場之亞洲市場：針對汽車產業全球化的腳步，METAL ONE 也隨各大 汽車廠及高爐廠在亞洲各地設置加工•物流中心，如：泰國曼谷設置汽車零組件供應 中心、在菲律賓馬尼拉設置汽車鋼板裁剪中心等。

(二) 獲利能力增加與否

可從損益表可看出合併之成效，由於 2003 年底至 2004 年之世界鋼品好景氣的帶動 下，METAL ONE 得以順利地將集團下各虧損的關係企業進行再編重整，及合併後之合併 綜效產生，平順的擴大國內的營業額及增加中國市場及東南亞市場的鋼鐵輸出量。又，

由於美國內需市場強勁，而使得在美國的關係企業可以將盈餘轉回母國，使其合併後 的 METAL ONE 提前的達成合併的目的。

表 3-5 2003 年 1 月~6 月與 2004 年 1 月~6 月之損益比較 (單位：百萬日圓) 科目 2003 年 1 月~6 月 2004 年 1 月~6 月 營業收入 924,395 1,078,204 營業毛利 46,903 59,892 營業利益 11,473 21,768 當期純益 5,440 11,584 資料來源：本研究整理自 METAL ONE2004 年半期決算表