對個案公司的建議

一、 整合及提高集團整體價值鍊

趨勢大師大前研一接受《商業週刊》訪問時，即指出知識爆炸、知識碎片的現在，

若能成為知識整合者（KNOWLA SOLUTIONER），在商社獨特的優點－組織動員力、優秀 的融資能力、情報網的搜集能力、研究開發能力及對客戶的一條龍咨詢服務下，商社 成為產業的知識整頓者，甚至為上、下游客戶提供解決方案。

日本商社在世界各地經濟與產業的價值鍊的活動方式，最主要的任務就是不斷的 貼進當地市場蒐集有用的資訊及持續地為客戶創造價值。在創造價值的過程，是由一 系列互不相同但又相互聯繫的增值活動組成的，它包括企劃案的研究開發、設計、原 材料決定、蒐求與生產設備的採購、產品生產、運輸、倉儲、行銷、服務等活動，形 成一個完整的鏈狀網路結構，即價值鏈，其所有流程的整合即構成日本商社的「價值 鏈系統」。

商社在這樣的價值鍊活動中，「上游環節」中之原材料供應、產品開發、生產製 造，商社會扮演開路先鋒的角色，各地的情報網所搜集到的資訊，整理並判斷，若有 價值的資訊，則做成企劃案向上游供應商或製造商提案。在這部份，商社以投資角色 參與上游環節，以保障本身企業的產業優勢；而在後端物流、市場行銷和售後服務的

「下游環節」中，商社遍及全世界的佈局，可提供客戶最需要的市場資訊，雖然在現 今的網絡發達的現今社會，各專業領域的業者往往可得到本身業界的專業資訊，但卻 很難看到世界經濟的全貌，而商社的密集情報網卻可提供更加全面性的資訊。上游環 節價值活動的中心是產品生產，下游環節的價值中心是滿足客戶要求。在將近 150 年 的發展，單一商社已可完全在各產業的價值鍊的各個環節建立屬於自己的優勢。

麥可•波特認為在一個企業中，可以將企業的活動分為主要活動與輔助活動兩 種。主要活動包括採購物流、生產製造、發貨物流、市場行銷、售後服務等；輔助活 動包括高層管理、人事勞務、技術開發、後勤供應等方面的活動。以上各項活動因企 業或行業不同而有差異，但所有的企業都是從這些活動的鏈結和價值的積累中產生了 面向顧客的最終價值。因此，將一個企業的活動分解開來，並分析每一個鏈結上的活 動的價值，就可以發現究竟哪些活動是需要改進的。例如，可以按照某項業務將有關 的活動細分為幾個範圍（如將產品銷售分解成：市場管理+廣告+銷售人員管理+……），

從中發現可以實現差異化和產生成本優勢的活動。

因此伊藤忠丸紅商事若能將價值鍊中各個環節重新分析並重分配企業資源，可 將本身的戰力發揮至淋漓盡致。建議可將伊藤忠丸紅特屬的價值鍊分解與整合如下：

1.分解：強調做精做強，而非做大做全。

應重新審視自己所參與的價值鏈過程，從功能與成本的比較中，研究在哪些流程上自 己具有比較優勢，或有可能建立起競爭優勢，並集中力量培育及發展這種優勢；研究 分析哪些是重要的核心環節，保留並加強這些環節上的能力，把不具有優勢的或非核 心的一些環節分離出來，在當地市場尋求合作夥伴，共同完成整個價值鏈的全部過程。

2.整合：設計新的價值鏈，廣泛利用外部資源。

在買方市場及生產能力過剩的情況下，市場上就會存在許多相對獨立的，且具有一定 比較優勢的增值環節。對伊藤忠丸紅來說，這些都是可利用的外部資源。因此要讓這 些分散的環節創造出新的價值，必須要用一個價值鏈把它們有機會地串聯起來。這對 視情報力為商社的命脈而言，是極大的經營優勢。

3.協同：核心競爭能力的培養。

由於伊藤忠丸紅商事才剛統合不到四年，因此要運用舊有資源，並重新培養一個全新 的企業文化，並維持並保護它，進而轉換成核心能力，仍是最大的課題。

4.加強情報全球化之情報戰略。

主要原因是由於現今各個經濟體已漸趨整合及開放，因商社完整的情報網，可使貿易 最核心的功能－互通有無的情報，傳達至世界各地有需要的末端使用客戶的手上。也 因完整的情報網可使所有的情報資源和價值活動能夠得到新的組合和延伸，使商社本 身與上、下游客戶得以降低交易成本，獲取更多的潛在利潤；並從上、下游身上取得 有價值的新知識和技能等。

5.提升價值鍊流程的能力。

流程能力是通過對供應鏈的建設、管理與創新來實現的，不僅包括內部價值鏈的不斷 改良和創新，還要統籌協調與供應商、中間商的經營流程，保障整個通路對顧客需求 的快速協調地反應，內部的研發以及上下游的關係都是還有很大空間可經營的環節。

二、對研究個案企業的實施方案建議

1. 引進外資：引進外資可使組織提高通透性，並藉由外部意見衝擊企業內部保 守思想，讓企業思惟模式更能接近世界，使其更進一步的符合一個名符其實的跨國企 業。

2. 重新建立企業文化：

2.1 暢通升遷管道、提升非日籍核心主管：日系企業有相當著名的陋習，亦即 是一定主管階級只限日籍人員，企業內部重要決策只有日籍人員可左右。開放其他非 日籍員工的升遷管道，更能使企業組織本體更顯柔軟化，藉開放性且具兼容性的企業 文化，更能吸收到當地的優秀人才。

2.2 降低成本：

2.2.1 日本國內：與上游鋼廠、下游末端使用客戶建立 IT 系統的供應鍊硬體設 備。雖然初期會花費極高的建置費用，但一旦導入成功，可將日本高人力成本有效的 降低。並提昇上、下游的客戶滿意程度，建立企業信用存摺。

2.2.2 海外支店部份：若能成功的建立升遷管道，即當地不需派駐日籍人員，

由當地員 工出任當地最高的決策者。因為在眾多的非日系多國籍企業中，有許多的日 籍專業經理人升任日本區的代表，但卻少有非日籍專業經理人可以在日系多國籍企業 中出任管理階級，並進入、參與企業中的決策核心。由於鋼鐵市場的特性是原料成本 高，利潤微薄，因此所有末端鋼鐵使用客戶對鋼鐵成本已到了緇銖必較的情況。而一 位海外駐派的日籍人員，其人事成本與相關費用為當地員工人事成本四~五倍，企業任 何的成本都會反應在營業費用上，若要能勝出其他競爭者，有效的人事成本控管也可 直接的提昇企業競爭力。

2.3 建立授權機制，建立由下而上的決定系統：對商社來說，直接面對市場的 是第一線營業人員，其對市場變化的敏感度也最高，由各地分社的營業人員眼光來看，

各地分社不過是忠實的實現總公司的年度計劃罷了，各地分社的自主性不高，一旦市 場有了變化，提報總公司後等待總公司的指示，往往已失去了許多的有利商機。這樣 的狀況對日籍駐外人員如此，更不用說當地的員工。

2.4 輪調制度之對象擴大至海外非日籍員工：企業為求成長應該避免追求血統 純日籍化，既然是商社應該朝向企業內部多元化，建立吸收外來文化優點的深、廣度，

也建立一定期間審核並選定各地的優秀現地員工，培訓他們，並以輪調制度將其送回 總公司或各地的營運中心從旁觀摩企業的運作方式，並激勵其對公司的忠誠度，也可 培養其在企業組織系統中的人脈，減輕其在執行任務時所面臨日系企業特有的日系聯 絡方式的不適應。

2.5 尊重海外各地之當地員工，發揮多元文化的優勢：在許多的國際事件中，

日本國內最先取得對海外當地資訊的幾乎是商社，而並非外交單位，而資訊對商社而 言最為重要，而如何快速、正確的取得當地的資訊，除了駐外人員本身的觀察以外，

最重要的來源是各地的當地員工。有許多的日籍駐外人員常因文化的隔閡、差異產生 文化上的誤解，而衍生出商業利益的傷害，對當地員工而言，駐外人員並非永久的待 在某一處，因此當地的商情、客戶的狀況，只有當地員工最清楚，若要共榮共存，駐 外人員只有尊重當地文化，才能使組織的力量發揮至最大。

3. 重新塑造企業品牌：行全球化。保留日資企業最引以為傲的企業內控與稽核。

日系組織架構嚴謹程度是企業界中有目共睹的，日本民族性的獨特性，日本企業所有 階級主管之管理風格是相當的溫情化，這在歐美系統的企業中難以窺見，有其他的意 見認為這樣的管理風格容易失去本身與家庭的隱私，但不可否認這樣的管理風格可有 效的培養對企業的忠誠度，以及容易推動企業所擬定的中、長期的經營策略。

4.培養破壞性成長引擎：如 Clayton M.C. and Michael E. R.（2004）於”創 新者的解答”一書指出企業若想能一波一波推出成長型事業，必須要在企業內部流程 中植入破壞性能力。其步驟如下：

4.1 儘早開始：在公司持續成長時就進行規劃投資，投資步調不須快，但需以健 全的財務規劃與完整的組織計劃為主。鼓勵各地的駐外人員將世界各地的最新資訊及 科技回報日本總公司，供其判斷、研究。

4.2 以公司層級推動小組為主：現在公司內部規劃有營業企劃室，但非以新產 品、新計劃為主要目的，其主要目的是控管各地支店的營運狀況，若以小組編制直接

4.2 以公司層級推動小組為主：現在公司內部規劃有營業企劃室，但非以新產 品、新計劃為主要目的，其主要目的是控管各地支店的營運狀況，若以小組編制直接