供需整合

供應鏈的概念出現於 80 年代末，並在製造業管理中得到普遍應用，成為一 種新的管理模式。尤其如惠普、IBM 等知名企業在供應鏈管理中取得了巨大的 利益，一般企業更加相信供應鏈是進入 21 世紀後適應全球競爭的一種有效途徑 (ARC 遠擎管理顧問公司，民 94)。

Lisia, Marianthi 於 2017 年的研究報告指出，認為供應鏈是一個整合的過程，

諸如供應商、製造商、經銷商和零售商不同的企業單位一起工作以獲取原料，將 這些原料轉換為特定的最終產品，並將這些最終產品遞送給零售商。

美國生產及存貨管理協會（APICS）於 1998 年出版第九版的辭典給供應鏈

（Supply Chain）所下的定義是：

1. 從原料開始到成品最終消費的過程中，供應商和使用者這些公司連結的 程序。

2. 指公司內部和外部可以生產產品和提供服務給客戶的價值鏈（Value Chain）。

依據美國供應鏈協會（Supply Chain Council；SCC）定義描述，供應鏈的範 圍包含了從上游的供應商乃至於最終消費者過程中的所有活動，簡單的來說一般 大眾所指的供應鏈包含了上游的供應商、中心廠與下游顧客彼此間的供需關係，

所形成的一個鏈，由原物料的取得到最後成品或半成品販售到達顧客手中(陳益 顯，民 101)。

李宗儒等於 2013 年「當代物流管理：理論與實務 第五版」一書中提到「完 整供應鏈是指連接製造商、供應商、零售商和顧客所組合而成的一體系，例如下 游是最接近消費者的零售商；中游是批發商；上游是製造商，整個供應鏈的最終 目的就是有效率地擺產品從生產線送到顧客手中，來滿足最末端消費者需求」。

把供應鏈分為兩個部分，一邊是上游製造，另一邊是下游銷售。而另外一種 分法，是把它分成供應端和需求端，可以把供應鏈看作一個比較廣泛的定義，它

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包括了需求鏈的部分，這就是市場上的供需平衡的問題。

供應鏈表明是一種「推式」的配送流，即產品是按製造商希望滿足顧客需求 的預測來生產的，而需求鏈表明是一種「拉式」的配送流，即產品是按照滿足顧 客實際的需求來生產的。需求鏈是指從製造商到最終顧客的交易網路，它比供應 鏈更強調客戶控制需求的一方。

由福特發起的規格量產革命，反而創造了人們對客製化產品的需求，然而隨 著第三次工業革命帶來生產的自動化，提升了工廠效率，降低產品成本。人類便 能購買更多產品，提升生活品質。而生活品質提升後，人類開始追求差異化，也 就是客製化產品(許明恩，民 105)。如圖 2-2 所示：

圖 2-2 需求鏈

資料來源：本研究整理

供應鏈中上游製造商所面對的訂單變異會遠大於實際需的變異性，此象現稱 之為「長鞭效應」(楊建樑、黃燈奎，民 90)。許振邦(民 104)認為，長鞭效應主 要在描述最終客戶的需求，透過供應鏈成員間的傳遞，從零售商到批發商到經銷 商，再傳到製造商時，其變異逐漸被增加的現象。

將整個供應鏈看成是一條鞭子，消費者握住鞭子的一端，隨著消費行為不斷 的在改變，就像在甩動鞭子一樣，供應鏈越長就代表著鞭子越長，擺動的幅度就 越大，相對的供應鏈就會呈現越不穩定的狀態，鞭子的越末端，變動的幅度越大，

造成不易掌握；所以理論上鞭子越短，供應鏈就會更穩定，或者讓資訊的可視度 越高，供應鏈也會相對的變穩定(陳益顯，民 101)。長鞭效應形成的原因有四個(張

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簡復中、洪宗貝，民 98)：

1. 產品價格

當產品價格下降時，零售商會有囤積行為，導致需求量大增，但並 非時機發生之需求表現。

2. 批次訂購

當存貨水準下降到再訂構點時，持續補貨政策會將存貨提高到定構 上限；此時，供應商會發現高度變異的訂單，而且批量無法有效反應出 正確的需求狀況。

3. 需求預測

每家廠商所使用的需求預測發法都不盡相同，而且均以其下游需求 者資訊為預測基礎，這導致所造成的誤差更為劇烈。

4. 發生缺貨情形

隨著前置時間拉長，會導致安全庫存、再訂購量及訂購量上限的變 化，而可能產生缺貨的現象。

為了解決長鞭效應，可以透過供應鏈的整合來解決問題，如圖 2-3 是一個典 型的整合的供應鏈模型。陳文彬(民 99)指出，面對供需間預期心理之過度或不當 反應，協同供應鏈可使價值鏈參與者透過事前規劃並認可之異常狀況處理規則加 以控制，如此可共同分享市場潛能及風險。

協同供應鏈可帶來許好處，對製造業及供應商來說，可藉此降低庫存、縮短 補貨時間、更有效利用生產、更精確掌握市場需求；對流通業及零售商而言，可 降低缺貨或庫存狀況，更有效的活動促銷，並能提供更好的服務；至於消費者，

不論產品、地點及時間，皆可正確無誤，消費者的滿意度及忠誠度將因此有效提 升(陳文彬，民 99)。

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圖 2-3 整合的供應鏈

資料來源：本研究整理

李宗儒等(民 99)認為，達到真正整合供應鏈的方法是協同規劃、預測與補貨 (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment；CPFR)。藉由 CPFR，零 售商、運輸業者、經銷商與製造商透過網際網路技術，從作業規劃到執行都可以 協同合作。

工商業國際協會正在制定完善的 CPFR 架構，外國學者 Aviv 於 2002 年的研 究中，認為買方和賣方利用網際網路共用預測、計畫、需求，及時跟蹤變化最終 達到協調一致的供應鏈計畫。CPFR 要求供應鏈的所有成員聯合開發需求預測、

生產、採購計劃以及庫存補充。

外國學者 Sari 於 2008 年的研究中，也認為：「CPFR 是一種經營方式，在規 劃和滿足客戶需求中，結合了許多商業夥伴的才智，它需要透過更好的供需匹 配，以減少庫存和增加客戶服務水準為供應鏈增加價值，儘管如此，成功實施 CPFR 不是一個容易的任務。」

CPFR 已成為新技術的工具，用以分享、分析與應用個夥伴間的資訊，其中 使用網際網路作為一個低成本的平台，據此，CPFR 在消費者與供應鏈之間創造 了一個有意義且直接的連結(李宗儒等，民 99)。當 CPFR 正確的運用於整個供應 鏈 時 ， 供 應 鏈 成 員 間 可 以 獲 得 許 多 經 濟 利 益 ， 例 如 (Simchi-Levi, D. et al.

2003/2008)：

1. 降低成本 2. 增加服務水準

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3. 減少長鞭效應 4. 有效利用資源

5. 快速反應市場所帶來的變化

全面的供應鏈整合就好像一個大型的虛擬企業組織，組織裡的的每個成員共 用資訊、同步計畫、使用協調一致的業務處理流程，共同應對複雜多變的市場，

為最終用戶提供高效快捷、靈活的支持和服務，從而在競爭中獲得優勢。

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