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涉入電影發行事業以及近年採取大量電影作品發行並鎖定中小型規模製作的策 略，顯示其對於公司經營上強調風險的控管，也欲以制度化的方式穩固其發展。
(2) 電影價值的延伸經營
在電影的映演通路經營上，D公司除了戲院的電影發行外，亦有VOD隨選視 訊服務平台及設立專屬MOD影劇台等不同映演窗口的策略佈局，不僅使各映演 通路有足夠的片源播放，也能將不同類型的電影都有機會能夠觸及到所有的客群，
增加電影在離開戲院後的價值創造及延續其商品的生命週期，是與長尾理論的論 述相呼應。
第二節 個案公司多角化策略整理與比較
在本章中，藉由個案介紹與分析將個案公司的發展歷程做一回顧，在此節 將研究個案公司採取多角化策略的類型、進入方式及動機整理如下表所示：
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增加等）的深耕，是為向前整合的垂直整合多角化策略類型，未有選擇涉入電影 製作事業。而在水平整合策略類型中，其發展的模式會因其公司的資源規模及市 場定位有關，例如著重於分眾市場經營的 A 及 B 公司僅在電影發行事業上拓展 國際版權銷售的業務，而電影發行類型較為主流、商業性較高的 C 及 D 公司，
則選擇在映演的通路及不同發行窗口進行拓展，欲達成電影能接觸到更多消費者 及不同客群的目標，延續電影商品的生命週期，進而提升獲利。
二、多角化策略進入方式
如同第貳章文獻探討所述，以內部發展的方式發展多角化策略時，過程易因 對於新市場、新技術的不熟悉而導致經營上的風險或失敗，因此在採取以內部發 展的方式時，多是以與原經營業務具有高度性質相關，能夠借重其發展經驗拓展 經營範疇，故多顯現於水平整合的多角化策略中，例如 A 與 B 公司從電影發行 對市場的累積的經驗而發展電影的國際版權銷售事業；以及 C 與 D 公司在原有 經營映演通路及影音產品發行的版圖擴張，若公司有快速增加市占率或是考量技 術層面及成本因素等需求下，併購及合資與結盟亦會是在映演通路擴展時多角化 策略採取的進入方式之一。而在電影發行公司欲涉入電影製作時，由於電影製作 需要投入大量的技術及人力等資源與成本，且常有不同製作規模或類型的機會，
故會採取合資與結盟的方式，以具有彈性的專案模式進行合作，是A、B 及 C 公 司在發展電影製作事業時的多角化策略進入方式。
三、多角化策略動機
A 和 B 個案公司在經營上多以分眾市場為主，公司的營運規模相較之下也 較小，在事業拓展時，很多時候都是經由專案式的合作方式，例如參與電影製作 的事業，才與其他電影業者建立合作關係及累積相關經驗，非產業的外在環境因
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素影響多角化策略的決策動機，並沒有一定的脈絡及動機可以依循，此時，管理 者的主觀價值判斷即為多角化策略時的主要動機，但也同時可以借重公司過去電 影發行的經歷，提供電影製作方關於市場的建議，使電影作品能更貼近觀眾，故 能產生採取多角化策略後的綜效，亦是多角化策略的動機之一；而 C 及 D 公司 在經營規模較大、參與電影的類型多為主流商業電影下，會有較多市場及票房的 考量，因此在整體企業經營的風險評估則是其採取多角化策略的重要動機之一，
同時，C 公司從映演通路的資源優勢向後高度垂直整合電影產業的事業經營，欲 建立一供需無虞的產銷體系；以及 D 公司在不同映演窗口的策略布局，能使電 影在離開戲院後的價值延續，並能觸及到不同的客群，也顯現了綜效的產生亦為 C 及 D 公司發展多角化策略的動機。
綜合前述多角化策略的探討，深入並修正台灣電影產業鏈，如下圖所示：
圖4- 5 台灣電影產業鏈修正 資料來源：本研究整理
台灣電影產業的近年發展趨勢中，電影發行商在進行多角化策略發展時，向 後整合涉入電影製作的事業經營是一主要方向，電影發行商可以藉其電影發行與
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市場接軌的經驗，使電影在製作時就能考量更多市場的因素，從過去「導演制」
的電影製作模式，開始有了往「製片制」發展的趨向。
在映演通路的發展上，除了C公司擁有K公司及S公司兩家連鎖戲院通路資院 形成一大勢力外，另有一戲院通路的競爭者「威秀影城」，在台北市及全台的戲 院通路市佔率分別為18.2%及18.4%，且威秀影城與電影發行商「威視」皆是電影 公司中環的關係企業，台灣獨立電影發行商在面對C公司與中環集團的強勢映演 通路資源下，同時還要面對美商發行公司的競爭，在電影發行事業的經營上應會 更具挑戰性。從映演通路向後進行電影事業整合的C公司，在台灣電影發行生態 以美商為主，且具強大勢力的局面下，成為一折衷的勢力，可以提供台灣獨立電 影發行商在發行策略上有不一樣的選擇。
近年網路科技的發展下，網路影音平台的出現，使電影發行及映演窗口的策 略也有相當大的改變，未來在消費者付費的觀影習慣更加建立後，如何延長電影 的生命週期及持續增加長尾理論下的價值創造，對於電影發行商在發行策略的佈 局顯得更為重要。