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況，而無法去探討電影公司在整體事業佈局的發展性，也無法反應不同公司欲 採取多角化策略的實際動機。
而以非財務資訊作為評估指標的電影產業多角化策略研究上，Corts (2001) 曾以1995至1996年在美國大規模發行21之300部電影的「上映日」作為指標，探討 電影產業內為數眾多之電影製作及發行商的競爭環境下，電影上映日的安排如何 能更具有效率。其研究發現，在大型製片廠以自產自銷的多角化策略經營模式下，
即使是由集團旗下之不同的電影製作公司（例如：迪士尼集團內的正金石影業
（Touchstone）及好萊塢影片（Hollywood）等）所製作之電影，皆能使電影上映 日的檔期間隔安排能夠更有效率，避免電影票房的直接衝突，顯示了企業在多角 化策略發展下的經營綜效。
本研究從個案電影發行商多角化策略的動機、類型與進入方式，與其在電 影產業鏈的佈局發展及競爭優勢的建立做對照，以求在多角化策略下，對於電 影發行商的發展歷程中能提供更全面性的探討。
第三節 電影發行商多角化發展經驗
一、美國電影發行商
如本章第一節電影產業鏈之探討，美國電影產業的產銷運作模式上，以大型 製片廠為核心角色，其在電影產業事業體的高度整合及過往累積之發展經驗下，
能夠建立市場上的競爭優勢。因此，檢視電影發行商之多角化發展經驗時，可先
21 指在同一時間下，上映廳數至少超過 600 廳之電影 (Corts, 2001)。
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以美國電影發行商的發展歷程作為借鏡，在此則以迪士尼集團作為探討，再與台 灣電影發行商的發展歷程做對照。
迪士尼公司由Walt Disney與其兄弟Roy Disney於1923年所創立，並分別於 1928年及1937年推出第一部有聲動畫片《汽船威利號（Steamboat Willie）》及第 一部長篇動畫電影《白雪公主與七個小矮人（Snow White and the Seven Dwarfs）》。 動畫作品的推出除了彰顯迪士尼公司在製作技術的成熟與領先之外，動畫作品中 的角色如米老鼠的成功刻畫及塑造，更使品牌識別能夠建立，後續相關系列動畫 作品的持續推出及商品與主題樂園的設立與授權等項目，是迪士尼公司日後能成 功的關鍵基礎。目前迪士尼經營業務範疇可分為(1)媒體頻道(Media Networks)；
(2)遊樂園及度假村(Parks and Resorts)；(3)影視娛樂產業(Studio Entertainment)及 (4)消費性商品及互動娛樂(Consumer Products & Interactive Media)等四大項目 (Walt Disney Official Website, 2017)。
本研究以先前提及的企業多角化策略不同之進入方式（內部發展、併購及合 資與結盟），探討迪士尼集團之發展佈局 (Rukstad, Collis, & Levine, 2001)，整理 如下所示：
1. 內部發展
(1) 電視事業
1983年迪士尼頻道設立，欲提供觀眾闔家觀賞的優質節目內容。許多美國知 名的明星也是從迪士尼頻道的原創節目所發跡，如《米老鼠俱樂部》中的Justin Timberlake跟《歌舞青春》中的Zac Efron等人。
(2) 電影事業
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除了延續創立初期的電影動畫製作外，迪士尼也於1953年成立博偉電影公司
（Buena Vista）自行發行其所自製之電影，而不再由過去之合作對象哥倫比亞影 業（Columbia）、聯美電影（United Artists）及雷電華電影（Radio-Keith-Orpheum Pictures，簡稱為RKO）等公司發行。原電影發行的費用節省下來後，迪士尼的電 影在製作成本上可以有更良好的預算分配，進而提升電影的製作品質。
(3) 迪士尼樂園
在主題樂園事業的經營上，分別於1955年及1971年在美國加州及佛羅里達州 所設立，其中位於佛羅里達州的迪士尼樂園，為現今世界上最大的迪士尼樂園，
佔地逾10,000公頃。
除此之外，迪士尼公司亦在音樂唱片、平面出版及商品授權與生產銷售等事 業涉入經營。
2. 併購
(1) 電視事業
迪士尼公司於1995年以19億美金，約合新台幣570億元收購Capcities/ ABC，
為當時美國史上第二大之併購案。此次的併購案增加了迪士尼公司在廣播、電視 頻道及新聞的內容提供與發行管道。
(2) 電影事業
迪士尼公司於2006至2012年間，陸續收購皮克斯動畫工作室（Pixar Animation Studio）、漫威娛樂（Marvel Entertainment）及盧卡斯影業（Lucasfilm）等電影製 作公司。其製作之電影作品具有高度原創性的故事內容及鮮明的角色設定（例如：
電影《玩具總動員》及漫威英雄系列角色等）廣為大眾所認知及接受，幾乎每次
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電影系列作品的推出皆能獲得市場廣大的迴響，而其衍伸出的商品授權與價值更 為可觀。而迪士尼公司更於2017年宣布將以524億美金，約合新台幣1兆5,700萬 元，展開對於福斯的併購，意即福斯集團所擁有的資源（如電影《X戰警》的版 權等），未來都將歸屬於迪士尼，更大幅度地擴大了迪士尼的影視版圖 (Littleton
& Steinberg, 2017)。
3. 合資與結盟 (1) 迪士尼樂園
在主題樂園的據點拓展策略上，迪士尼公司分別以全權授權經營、與國外當 地企業共同經營的不同方式向海外拓展主題樂園之建設，目前迪士尼樂園之海外 據點及其開幕時間如下：東京（1983）、巴黎（1992）、香港（2005）及上海（2016）
共四座主題樂園。
(2) OTT影音服務
迪士尼公司於2013年入股美國OTT影音服務平台業者—Hulu22，顯示在科技 及數位匯流的發展下，即使像迪士尼公司這樣在電影、電視甚至是整個娛樂產業 都已具相當規模及競爭優勢的集團或企業，在OTT影音服務的經營與深耕仍是不 可或缺及避免的一大趨勢。
綜觀迪士尼公司之發展，在電影事業上從製作出發，後自行創立博偉電影公 司垂直整合電影發行事業，並以收購及合資等方式水平整合及拓展電影製作及映 演通路的資源。此外，在電視、主題樂園、消費性商品及授權等事業的發展，使 迪士尼公司在娛樂產業的版圖更臻完整，其核心資源—內容與版權，能為產業內
22截至 2016 年第二季，Hulu 在美國之付費訂閱用戶數為 1,200 萬(Statista, 2017)。
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的不同事業體所共享及帶動相關業務需求（如電影製作的配樂等項目）的提升，
在行銷宣傳上也能以更多不同的形式與管道體現，觸及到更多觀眾，進而達成經 營上的綜效 (Turow, 1992; Wetlaufer, 2000)。
二、台灣電影發行商
台灣第一個進行多角化事業發展的電影片商可追溯至1954年，由「農業教育 電影公司」與「台灣電影事業公司」合併成立「中央電影股份有限公司（以下簡 稱中影）」，其擁有製片、發行及映演的垂直整合事業體（林嫻如，2000）；但在 此經濟規模與其他片商差距甚大的經營情況下，中影也曾在1970年代，因製片成 本高及發行業不振等因素，而陷入財務困境，1970年代當時因石油危機23後，國 內經濟走向多元投資化的趨勢，且當時國片市場低迷，電影產業的投資方式從過 去片廠、製作公司的成立，改以在製片、發行與映演領域分別與人合作，雖在電 影的產銷過程主導權較小，但投資風險亦較為降低（盧非易，1997）。
而在1980至1990年代間，「龍祥」、「學者」與「春暉」三家電影公司進行垂 直整合，欲藉由美商大型製片廠的成功發展模式來營運，在當時發展一度備受重 視。之後可能因多角化發展造成經營成本過高或投資事業失敗等因素，現在僅剩 龍祥電影公司持續營運。近年來許多新興之電影發行商如雨後春筍般成立，在事 業經營及參與電影票房均有亮麗表現，例如：2005年甫成立之「原子映象」，於 2008年所製作及發行的電影《一頁臺北》獲得破千萬新台幣票房佳績，相較之下，
龍祥雖每年仍持續有發行電影的紀錄及一定的票房表現，但公司的規模與影響力
23 第一次石油危機為 1973 至 1974 年間。
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已不如從前（涂銘，2005），相較於新興電影發行商，龍祥電影公司則顯得停滯 不前，近年來也減少許多發行業務。
因此，本研究欲從學者、春暉及中環三間電影發行公司之案例，回顧其多角 化發展歷程，了解其在台灣電影產業鏈的事業經營佈局、經營成功及失敗的因素 為何，進而去探討及分析電影發行商如何在多角化策略的發展趨勢下，建立其競 爭優勢並能永續經營。以下茲就本研究之三個個案電影發行商略作介紹：
1. 學者國際多媒體股份有限公司（Scholarship Global Multimedia）
學者電影公司於1981年由蔡松林、盧美惠夫婦所成立，初期以電影製作及電 影發行為主要營運項目；1990年代，學者電影公司在台灣電影的發行片量稱冠，
多以發行自己出品的國片及參與投資製作的香港電影為主，而在外片發行的經驗 中，1999年所發行日本的《七夜怪談》三部系列影片在市場上獲得極大的成功24， 也帶動其他電影發行商引進日、韓電影的風氣（曾奕築，2005）。
在同一時期，學者電影公司開始進行三大多角化作為：
(1)大規模併購戲院，曾在台灣擁有高達40%的映演通路，並在台北市的百貨公司、
新建大樓設立多廳影院，對於日後映演通路的影城發展模式影響甚巨。
(2)經營七家有線電視頻道，擴展電影的發行管道。
24 學者公司在 1999 年發行的《七夜怪談》三部系列影片，台北市票房達 9,000 萬新台幣(曾奕 築, 2005)。
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(3)經營錄影帶發行事業，在此事業上曾達到90%市佔率（竹聿名、阿蒙，2010；
盧非易，1997）。
在這三大多角化作為中，可看出當時學者電影公司的營運策略積極在「通路」
佈局，並根據當時的電影發展趨勢上，在影城、有線電視頻道及錄影帶事業的發 展都佔有一席之地，穩固其在電影產業鏈中多角化發展的事業版圖。
然而，映演通路的生態在1990年代後期因東區「華納威秀影城」的設立而產 生改變。由於其地理位置便利、在美商華納電影公司投資、及其在戲院經營排片 具有高度的控制權等優勢，使學者在映演通路的經營情況每下愈況。2009年學者 由於戲院租金成本過高、且學者製作及發行的影片需求量萎縮等因素，旗下的「學 者影城」及「全球影城」停止營業。在發行事業上，2008年欲發行電影《第一滴 血4》時，與威望電影公司產生版權爭議，當時與學者合作發行的采昌電影公司
然而，映演通路的生態在1990年代後期因東區「華納威秀影城」的設立而產 生改變。由於其地理位置便利、在美商華納電影公司投資、及其在戲院經營排片 具有高度的控制權等優勢，使學者在映演通路的經營情況每下愈況。2009年學者 由於戲院租金成本過高、且學者製作及發行的影片需求量萎縮等因素，旗下的「學 者影城」及「全球影城」停止營業。在發行事業上，2008年欲發行電影《第一滴 血4》時，與威望電影公司產生版權爭議，當時與學者合作發行的采昌電影公司