司擁有製作、發行、映演通路及演藝經紀等資源，另有第一國際3（First National）
及Loews4兩家電影公司，這幾間電影公司幾乎掌握了當時北美全部的映演通路 (Kerrigan, 2010)。Scott (2005) 指出，在此時期新成立的電影公司為了能將影片成 功推入市場，也必須將製作的各個階段5、發行及映演事業進行垂直整合（Vertical integration），才能與前述之派拉蒙等電影公司抗衡；反觀獨立製作及發行公司則 因缺乏映演通路的資源，在營運發展上受到很大的限制。此模式一直延續至1948 年，美國最高法院認為片商因高度垂直整合的結構，使電影產業具有不公平競爭 的現象，因此提出對於派拉蒙電影公司的反托拉斯（Anti Trust）法案，此法案通 過後才使電影製作、發行事業與經紀、映演事業有所分割 (Christopherson &
3 由一群映演業者投資電影製作公司所成立，為了確保影片供應來源無虞 (Kerrigan, 2010)。
4 1924 年戲院經營者 Marcus Loews 為確保有穩定及足夠的電影片源，買下 Metro Pictures、
Goldwyn Pictures 及 Louis B. Mayer Productions 三家電影公司所成立，通常以米高梅（Metro-Goldwyn-Mayer，MGM）稱之("MGM History,")。
5 指劇本發展、選角、實際拍攝、編輯等階段 (Scott, 2005)。
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Storper, 1986)。但實際上，這些大型片商由於過去在電影產業的發展經驗及先前 已建立的豐富資源，對於電影的產銷生態體系仍具有相當程度的涉入與控制權，
因此能夠影響電影市場持續至今 (Blair & Kerrigan, 2002)。
在電影產業高度壟斷的垂直整合模式結束後，使更多的電影公司可以自由地 進行創作，再加上市場上也出現更多的映演通路資源，能夠將電影帶給觀眾，也 因此，關於電影市場與行銷開始有了更多的討論。Gomery (1991) 指出，「電影的 故事內容」及「擔綱演出的明星演員」此兩項要素對於票房成功影響越趨重要；
因此，從電影製作階段，片商即應注重與市場及觀眾的溝通，而不再像過去單純 地只重視製作、拍攝影片。Kerrigan (2010) 的研究更指出，電影製作方往往與觀 眾缺乏建立直接的關係，因此，需要有眾多中介者（intermediaries）從中協調，
提供電影製作方可能接觸到市場的管道，以獲得電影票房的成功。
若從電影產業鏈（各階段活動內容介紹詳見第貳章第一節）的各個階段來看，
執掌發行（Distribution）及廣告（Advertising）階段的電影發行商即是具備此項 中介能力的角色；發行及廣告階段的工作內容中，包含了電影在製作完成後，映 演通路、檔期、電影拷貝數量及公關活動的操作與執行等活動，有時也需要負責 產業鏈中映演階段的後端影音產品（如：DVD及線上影音服務6（Over-the-top；
以下簡稱OTT））的推出。由此可見電影發行商除了將電影與市場成功接軌的功 能外，更可能延續了電影在離開戲院後的生命週期，在電影產業鏈中扮演極為重 要的角色。
6 為透過網際網路傳輸的線上影音服務（Over the Top；以下簡稱 OTT）的一種形式，提供隨選 視訊資源（Video on Demand；以下簡稱 VOD），根據費用機制不同又可分為 Subscription-based VOD（以月、年為時間區間收費）及 Transaction-based VOD（以單部影音做計次收費）等類型
（曾俐穎、陳人傑，2015）。
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博偉（Buena Vista）
博偉 代理Sony影業及自身品牌
迪士尼（Disney）之電影
16 19 哥倫比亞
（Columbia）
6 0
聯合國際7（United
International Pictures，UIP）
派拉蒙
（Paramount）
派拉蒙、環球及夢工廠
（DreamWorks）製作電影
9 8
環球（Universal） 11 15
華納（Warner Bros.） 自製電影 19 22
二十世紀福斯（20th century Fox） 自製電影 23 26
資料來源：本研究整理自康敏平等人（2012）、王清華（2015）、梁良（2016）
因2017年的台灣電影年鑑未有統計2016年全年度電影發行商所發行的電影
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2014年台灣電影發行商之發行紀錄做探討。如研究背景所述，2014年的電影發行 紀錄中，美商一共發行了84部電影，其中包含69部外語片及15部華語片，雖僅佔 台灣全年總發行電影數量8不到20%，但能在票房市場上獲得近70%的成績9；其 他約30%的票房表現才為該年有發行紀錄的54家台灣電影發行商（詳見附錄三）
所貢獻（王清華，2015）。這數據資料顯示在台灣整體電影票房市場中，美商電 影發行公司仍具有相當的競爭優勢。在此發展劣勢下，近年台灣電影發行商除了 發行事業外，也開始涉入了電影製作、映演通路、演藝經紀及線上影音平台等不 同業務範圍的經營，在多角化發展經營事業的過程中，台灣電影發行商是如何增 加其競爭優勢及差異化，是本研究欲探討之問題。
過去關於台灣電影產業的研究中，可以從幾個面向來看：
一、台灣電影產業的環境探討
楊士賢（2003）及葉軒晨（2009）以Michael Porter之鑽石理論模型（Diamond Model）檢視台灣電影產業的環境現況，並提出跨國合資／合製電影、電影專業 知識人才培養等建議。卓珊（2004）則以產業競爭分析觀點觀察台灣電影產業，
並以美商八大與台灣本土片商作為研究對象，分析其在台灣電影市場中的資源優 勢、策略作為及彼此的競合關係，提出美商持續強化電影產業中的核心資源：「內 容」及「通路」是其成功的關鍵要素。
二、電影發行商之行銷策略及發展模式
8 2014 年發行電影總數量為 441 部（王清華，2015）。
9 2014 年台灣電影總票房為 3,701,801,699 新台幣，其中美商發行電影票房為 2,562,735,704 新 台幣，佔比 69.2%（王清華，2015）。
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由於電影《海角七號》的票房成功經驗及因應社群媒體的興起，蘇瑋鈴（2009）
及蘇郁婕（2010）的研究分別探討了台灣電影的部落格行銷及電影發行商的數位 行銷策略，提出數位行銷確實對於電影訊息散佈有幫助，但仍應加強數位與傳統 行銷方式的結合，以使電影行銷策略達到更大效益。
而在電影發行商的發展經驗上，李維倫（2010）研究過去台灣電影發行商如 春暉及學者電影公司曾欲以美商的整合模式進行經營，但因市場競爭激烈及自身 投資、經營不佳等因素退出市場；此外，也以三家電影發行公司做研究，歸納出 台灣新興獨立電影發行商在經營上有「欲建立品牌」與及「開發分眾市場10」等 兩大模式。康敏平等人（2012）及謝侑穎（2012）以發行商之資源規模11及發行 價值活動12之廣度，將台灣電影發行商劃分為四大類型：(1)全球型發行商；(2)多 角型電影發行商；(3)代理型電影發行商及(4)地方型電影發行商，研究不同發行 商能力建構之過程。其研究發現即使被歸類在同一類型之電影發行商，可能會因 創立時間背景、組織規模不同等因素，而會有相當大的差異。
三、電影產業的多角化垂直整合經驗
李恕權（2004）在其研究中分析國內外娛樂產業的垂直與水平整合策略案例，
但著重於企業在透過併購整合策略下，整合前後的績效變化，如：EPS、市場佔 有率等量化數據表現。涂銘（2005）則是以中環公司作單一個案研究，探討其發 展策略中的垂直整合動機與效益，其研究中也提到中環在不同事業體經營上雖都 是最大股東，但同時會有其他投資者的利益考量而產生管理上的衝突。
10 指針對市場上廣大的消費族群進行區分，並加強在一特定目標族群之經營。
11 以資本額一千萬作為區分發行商資源規模大小判斷的依據。
12 發行價值活動如影片的拷貝、周邊產品生產、銷售、設定通路及行銷宣傳等活動。
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從上述討論中，可看出台灣電影發行商曾有幾次多角化經營發展、進行垂直 整合的經驗。例如：具有片廠經營模式的中影公司雖可掌握電影產銷的控制權，
但可能因經濟環境的變化下，投資者為求降低風險，而分別於電影製作、發行及 映演通路與他人合作，使得過去大片廠自產自銷的制度不復存在。後續春暉與學 者電影公司在多角化的經營下，因其經營事業過於龐大及自身投資失利等因素而 退出電影產業。
在過去幾個擁有多角化發展經驗的台灣電影發行商結束營運的經驗下，本研 究者觀察到，近年台灣電影發行商開始在電影產業鏈中進行更多事業佈局，與過 去多聚焦在製作、映演通路有著差異，在發展上朝向整合演藝經紀、影音串流平 台服務等事業，以期能奠定自身的營運發展優勢。另外，本業非電影產業相關的 企業，如鴻海集團與宏達電等經營科技產業的公司，皆看準了近年影音市場的發 展潛力，紛紛投入經營，從電影發行事業涉入，也欲以多角化經營策略在電影產 業中進行佈局。
過去多角化策略在企業管理的討論中，多聚焦於探討各種策略與經營「績效」
間的關係，例如公司營運財務數字的消長等現象，而甚少討論多角化策略「執行」
過程的議題，因此無法在企業的永續經營及發展性有所涉略（吳政達， 2005）。 據此，本研究欲從電影發行商在採取多角化策略的營運背景及其決策動機出發，
檢視其在電影產業鏈的佈局發展與競爭優勢的建立，以求對於台灣電影發行商的 多角化發展歷程提供有更完整的探討。