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無獨有偶，日醫工也是一家不折不扣的家族企業，創辦人田村四郎從 1965 年創業開始，直到 2000 年才卸下社長的職務 (並在 2003 年過世，享年 72 歲)，
由其子田村友一擔任至今，而從圖 4-2 可清楚得知，雖然日醫工的股權相當的分 散，持股第一的田村株式會社以及田村友一的個人持股就將近 14%，在剔除較不 干政的北陸銀行，透過上述合作案參股的賽諾菲以及 Nipro 就算聯合起來也不過 8%的股權，可以說是完全威脅不到田村友一的所有權。
因此，年僅 52 歲的田村友一假使無意外，再掌權二十年都是意料之事，也 因此未來日醫工組織權利分佈不是由公司所面臨的不確定性，而是憑社長的喜好 所決定的。
表 4-2 日醫工前十大股東一覽表 (2013 年)
資料來源：日醫工年報
第五節 個案公司對環境的對策 – 日本 TEVA
Pfeffer 及 Salancik 六個對策的分析 併購及合資：
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在 2011 年的 7 月以 TEVA 母公司 (TEVA Pharmaceutical)的名義，併購了當時 日本第三大的學名藥廠『大洋藥品』後，在同年 9 月宣佈解除與興和株式會社的 合資關係，並以日幣 114 億的金額收購興和 50%的持股。當時大洋藥品的營業額 達日幣 514 億，加上興和 TEVA 的 180 億後，總加將近 700 億的營業額成為當時 日本第一大學名藥廠，而整併後的公司名稱就叫做 TEVA Japan，與當時 2005 年 試圖進入日本市場的名字一樣。
Inkpen & Beamish (1997) 指出，當合資雙方中的一方逐漸將本來需要來自 對方的資源轉移到自己手中時，合資的關係就會變得不穩定，而 Pfeffer 及 Salancik 異曲同工地提到，一個業界協會的解散常常來自與協會大部份的成員 已經達到當時成立協會的目的，即是對付某種的資源依賴。而既然 TEVA 已經透 過與興和的合資熟悉日本的通路後，興和所能提供的價值就漸漸消失了，而為了 追求利益最大化，TEVA 當然沒有必要繼續於興和共享利潤，其中最好的證據就 是明明 TEVA 當時在日本已經有興和 TEVA 的據點了，卻在收購大洋藥品時刻意由 以色列的母公司出手，奠定之後逼著興和賣出合資公司股權的籌碼。
另一方面，或許興和株式會社後知後覺，或許早在合資案簽署時就知道自己 有被用完即丟的哪一刻，但是對於本來沒有處方藥經驗的興和來說，與 TEVA 三 年的合作中也必然學習到處方藥獨特的研發、製造、及銷售的經驗。在與 TEVA 分家後，興和ジェネリック株式会社 (興和學名藥股份公司) 於 2011 年 11 月 成立了，但由於興和株式會社不是上市公司，目前無法得知確切的營業額。
獨立董事：
日本 TEVA 製藥集團只有四位董事，包含 CEO 菊繁一郎、旗下藥品事業 (TEVA Pharmaceutical K.K.)的社長西村公男、旗下大正藥品的社長シャウル・ムフタ ー、及兼任日本與韓國 TEVA 會長以及全球 TEVA 亞洲事業開發部長的イツァック
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・クリンスキー，因此目前並無使用獨立董事。
政治力量與協會：
目前日本 TEVA 為日本學名藥製藥協會的一員，但其社長並未擔任協會要 職。
經理人配置：
目前日本 TEVA 的兩位重要經理人即是 CEO 菊繁一郎及藥品事業的社長西村 公男，菊繁一郎在加入 TEVA 之前曾經擔任過日本禮來 (Eli Lilly) 的營業本 部長，之前也擔任腫瘤部長，而西村公男在加入 TEVA 前擔任日本阿斯特捷利康 (Astra Zeneca) 的事業開發部長。Pfeffer 及 Salancik 認為經理人的權利來自 於解決組織資源依賴的能力，而上述的兩位經理人正好符合 TEVA 拓展日本業務 的需要。首先，兩位都曾在外商之原開發廠領導事業開發的工作，因此非常了解 同為外商的 TEVA 如何應付最棘手的通路問題，另外，相較於其它日本本土的學 名藥廠，TEVA 的腫瘤科藥品種類明顯較豐富，這或許也是菊繁一郎能成為日本 TEVA 的 CEO 之重要關鍵。