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院所，等公司的藥品順利進入醫院用藥名單後再請業務員去說服醫師盡量開立該 藥品的處方籤，而身為一個高營業額但極低毛利率的行業，通路業者相當依賴幫 多家藥廠發貨的規模經濟，因此多少必須看藥廠的臉色，因此當然不太願意幫學 名藥廠發貨，而得罪了高發貨量的原開發廠。
而最近幾年的環境豐富程度的改善則不外乎政府全力的支持，除了給付政策 上的鼓勵外，政府也在宣傳上建立學名藥品質的形象，但就在市場逐漸擴張的同 時，逐漸豐富的環境卻無可避免地吸引外資學名藥廠以及外資/本國原開發廠多 角化進入學名藥的競爭行列中，而這個因素將導致環境豐富程度的下降，因此在 政府的鼓勵以及競爭增加的雙重抵銷效應下，學名藥市場的豐富程度將趨向於持 平。
第二節 個案公司對環境的對策 - 澤井製藥
Pfeffer 及 Salancik 六個對策的分析 併購：
澤井製藥在近十年，只有兩次的併購活動。第一次是在 2005 年購入當時 『日 本先靈 Nihon Schering K.K 』(後來改名日本拜爾) 位於千葉縣茂原市的工廠 以及部份日本先靈的原開發廠藥品的業務，而除了取得另一座生產基地外，更重 要的是幫助澤井建立與大型醫院的關係，而因 DCP (醫院經費總額制) 政策在 2003 年才剛導入，以及當時大型醫院對學名藥的排斥感相當地強烈，澤井可藉 著原開發廠藥品的業務往來的管道，試圖改變醫生的觀念。有別於 Pfeffer 及 Salancik 所提出平行併購是為了減少競爭，澤井製藥併購同業的工廠主要是為 了應付對最終客戶的資源依賴。
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第二次的併購則是 2006 年併購『化研新藥』，一家專門製造蛇蟲咬傷藥品的 公司。澤井製藥的產品線大多以心血管科、精神科、腸胃科等為主，雖然蛇蟲咬 傷的藥品需求量並不高 (作為澤井製藥的子公司，化研在 2013 年的資本額僅 5,200 萬日圓、員工人數僅 50 人，相較澤井製藥資本額 271 億日圓、員工 1,050 人)，但是多多少少使得澤井的產品線更完整，也有助於澤井製藥在消費者心中 建立的專業形象。
合資：
澤井製藥近年並沒有合資案，除了上述的工廠併購外，不論生產基地的建造 及擴充 (目前在兵庫縣、福岡縣、以及千葉縣均有工廠，2013 年產量達 86 億顆 口服劑型以及 3,600 萬支的注射劑，後者為日本學名藥第一)、研發經費的投入 (2013 年研究開發的支出達日幣 46 億元，也是日本學名藥第一)、還是市場的行 銷 (透過通路商的進貨以及 430 位業務代表的推銷，2013 年的營業額達日幣 805 億元，為日本學名藥第二)，澤井均選擇單打獨鬥的方式。Pfeffer 及 Salancik 認為合資的最主要原因是達到規模經濟、減少市場風險與不確定性，然而長期穩 定成長且有充足資金的澤井製藥，沒有太大的動機進行合資，既然自己有能力單 獨做到的事，就沒有必要與他人分享勝利的果實。
然而，在 2012 年的年報中，一直一來專注於日本國內市場且只涉及化學藥 品領域的澤井製藥首度提及，將在未來增加出口的比重，且跨入仿生物製劑 (bio-similars) 的市場。一旦將走出日本市場的舒適圈，面對各國市場的差異 性，本來就毫無國際經驗的澤井製藥勢必得靠併購或合資的方式，與當地的通路 結合，不太可能直接設分公司。另外，仿生物製劑所需的技術及設備遠比常見的 化學製劑更複雜，對於同樣本來沒有類似技術的澤井製藥來說，或許直接併購一 家擁有此領域經驗的實驗室，才是最有效率的進軍市場的方式。
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獨立董事：
澤井製藥在 1995 在 OTC 店頭市場上市後，雖然有一直配置外部監察人，但 在 2012 年以前沒有指派外部的獨立董事，而在 2012 開始，在 20 人的董事會中，
終於有了第一位的獨立董事，在兵庫縣姫路市的律師事務所所長『菅尾英文』， 而菅尾從 2007 年起即擔任澤井製藥的監察人，因此可合理推測在轉任為獨立董 事之後，有別於以往稽核的角色，將以法律顧問的身份，給予澤井的管理團隊不 少寶貴的法律建議。
政治力量與協會：
早在 2002 年，澤井製藥就聯合德國默克、森下仁丹、及日本赫素成立日本 學名藥研究委員會，整理其它醫藥先進國對於學名藥的政策後，遊說日本政府採 取更積極的學名藥普及政策，而之後，如同第三章所述，日本政府的確採取一連 串的學名藥普及政策，不過究竟其中多少成份是來自於此研究委員會的壓力則很 難證明。
近幾年，推行日本學名藥普及化的團體非『日本學名藥製藥協會 (日本ジェ ネリック製薬協会)』莫屬。代表著日本學名藥製藥產業的共同利益，其網站不 但分別向醫師及病人詳細解釋學名藥的安全性，以及除了可抑制政府健保支出外，
也能替病人本身節省藥費，而澤井製藥的會長澤井弘行也曾經擔任過此協會的會 長，主辦首次在 2012 年首次在日本舉辦的世界學名藥聯盟 (International Generic Pharmaceutical Alliance) 大會。
經理人配置：
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如第二章所述，環境的不確定性會影響到組織內權利的分配，進而會影響到 經理人的選擇，但是當所有權與經營權重疊度夠高時，這一切的關係都不存在了，
因為無論表現再差，大股東靠著手中的持股也能確保自己經營權，而家族企業則 是一個典型的例子。
澤井製藥從創業以來，歷代的社長全部都是自己人，近年來的包括澤井治郎 (擔任至 1988 年)、其胞弟澤井弘行 (1988~2008 年)、其入贅女婿澤井光郎 (2008 年起)、以及目前已進入董事會、弘行的長子澤井製藥健造 (未來接班人)。目前 四人手中的持股合計約 16.1%，在股權相當分散的澤井製藥中等同相當穩固的權 利確據，而未來只要確保股權不因開枝散葉而分散，不管社長表現再不理想，也 很難用資源依賴的角度去預估組織內權利的變化。
圖 4-1 澤井製藥家族關係圖
資料來源：澤井製藥網站
其它對策的分析 有機成長：
澤井製藥對環境依賴作出最有效的對策，除了下述地與消費者溝通外，就是
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進行內部的有機成長 (Organic Growth)。Pfeffer 及 Salancik 認為企業透過併 購同業來進行水平整合的目的是為了減少競爭的不確定性，因為相較與同業，若 某組織的規模越大，對供應商的議價能力增強、客戶對其議價能力降低，就較容 易在競爭中脫穎而出，而澤井製藥壯大自己不靠併購，而是靠內部的成長。
日本學名藥市場在 2005 年時的金額市佔率為 5.2%，到了 2013 年市佔率為 7%，在加上日本藥品市場每年約 4%的成長，8 年間學名藥市場成長 84% (1.048 x 7 / 5.2 = 1.84 )，而澤井製藥的營業額同時期則從 230 億日圓成長到 805 億 日圓，成長 250%，相較與市場成長率將近三倍，高市佔率及規模經濟因此能幫澤 井製藥取得成本較低的原料，同時也能以高品質、經濟價格的概念，獲得醫師及 病人的青睞，帶領公司進入良性循環。
與消費者溝通：
Pfeffer 及 Salancik 指出，有時組織選擇合資或其它合作取代併購的原因 即是，造成資源依賴的對象無法被併購，而對於澤井製藥來說，身為客戶的病患 及醫院不但不能被併購，就連合資或其它方式的合作也幾乎不可能 (除了協助臨 床實驗外)，因此溝通說服成為最好的選項。
澤井製藥非常清楚，要保守的日本人接受學名藥除了政府帶頭制定鼓勵性政 策外，病人及醫師相信學名藥的品質且願意嘗試才是市場成長的關鍵，因此從 2003 年起逐漸開始以電視廣告、平面廣告、雜誌專題、健康說明會 (分別針對 醫師及病患)、以及配合日本學名藥製藥協會透過網站宣導，而上述的努力除了 讓消費者了解學名藥的好處後逐漸增加接受度外，更重要的是再消費者心中植入
『澤井製藥為學名藥的第一品牌』的形象。
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