以資源依賴的角度探討日本學名藥市場的成長策略 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 以資源依賴的角度探討日本學名藥政治. 立. 大. 市場的成長策略. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. n. a. v. l C 博士指導教授：管康彥 ni. hengchi U. 研究生：王昱中撰. 中華民國一〇三年六月.

(2) 致謝詞隨著論文的完成，碩士生涯也將告一個段落，感謝主一路帶領，讓我在加拿大及美國住了十幾年後，能順利適應台灣的生活，並藉著政大企研所的課程，不但讓我更了解當地的商業環境，更讓我有機會認識一群理念相近的好朋友，在未來的職涯上相輔相成，成為國家下一個世代的經濟推手。首先感謝我的指導教授管康彥老師，從第一堂課您犀利的言詞就讓我對組織. 政治大的企業參訪中，不但了解日本跨國企業如何進行組織變革外，更讓我覺得學日文立管理及戰略產生極大的興趣，而最讓我獲益良多莫過於日本企業的參訪，在三次. 能學以致用，也讓我對這個與台灣不論經濟文化接觸頻繁，且專注與製造及服務. ‧ 國. 學. 業的世界第三大經濟體有深度的認識。. ‧. 感謝一起討論論文的逸中、俊宇、及婉筠，以及一起不論出國參訪、討論報. sit. y. Nat. 告、訴談理想的凱傑、宇翔、承駿、邦晏、志文、冠廷、淑芳、書婷、巧珍、玉. al. n. 這塊土地的連結，更讓我度過兩年美好的時光。. Ch. engchi. er. io. 婷，及其它 MBA 48 屆的好夥伴們，與你們相處的點點滴滴不但讓我重新建立與. i n U. v. 最後要感謝我的父母，謝謝我的父親在移民的十幾年間，在兼顧台灣事業的同時，還常常不辭辛勞來往加拿大及美國，使我的成長過程沒有父愛的空白，也謝謝我的母親，在這十幾年間在國外辛苦拉拔我和弟弟長大，如今我不但已學成歸國，更在政大取得 MBA 的學位，希望能盡快發揮所學，貢獻於家族事業。. 王昱中謹誌於台北. I.

(3) 摘要為了能讓每一位國民，不論收入高低，均能享有看病及領藥的權利，健康保險制度是大部份先進國家提供給國民的重要福利之一，然而龐大的開支卻常常造成政府財政沉重的負擔。日本長期不景氣以及嬰兒潮世代退休後的少子化現象，均造成健保財政入不敷出，而為了解決這個問題，日本政府最近十年來採取一連串鼓勵性的政策，希望能讓同效果但成本較便宜的學名藥，取代專利過期卻仍然維持高價的原開發廠藥。因日本是僅次於美國全世界第二大藥品市場，在政府政. 政治大廠外，也吸引了各國外資學名藥廠加入競爭，而本研究將以澤井製藥、東和藥品、立策的帶領下，學名藥市場的快速膨脹是意料中之事，因此除了日本本土的學名藥. ‧ 國. 學. 日醫工、日本 TEVA、及日本 Lupin 等五家學名藥廠作為研究的對象。本研究將從 Pfeffer 及 Salancik 所提出之資源依賴的角度探討上述各藥廠. ‧. 的策略，是否有使用併購、合資、獨立董事、協會、政治力量、及經理人配置等. y. Nat. sit. 六種對抗資源依賴的對策，雖然五家企業均處在日本學名藥業界，因此擁有共同. n. al. er. io. 的政治、社會、經濟、及技術環境因素，但是因各個企業的屬性及經營策略不同，. i n U. v. 因此所面對來自供應商、客戶、甚至是競爭對手的資源依賴模式都不盡相同。. Ch. engchi. 本研究結論指出，既有品牌使用併購及合資較保守，且重視利潤，而後發品牌則傾向使用併購及合資、重視營收、且在併購不可能或不適當時才會考慮合資或少數參股等策略；個案公司幾乎不使用獨立董事，在日本本土藥廠的董事會成員多為經營團隊，而外資的董事長一律是母公司的人員；個案公司均參加學名藥製藥協會，但不在減少競爭，而在擴大整體市場；依作者的資訊所及無法判斷各公司是否有運用政治力量；最後，資源依賴決定經理人配置的情況在外資企業明顯，在本土企業則無，因後者均為家族企業。關鍵字：學名藥、資源依賴、澤井製藥、東和藥品、日醫工、TEVA、Lupin II.

(4) 目錄致謝詞......................................................................................................... I 摘要........................................................................................................... II 目錄.......................................................................................................... III 圖目錄........................................................................................................V 表目錄...................................................................................................... VI. 政治大第壹章緒論.............................................................................................. 1 立. ‧ 國. 學. 第一節研究背景與動機 ..................................................................................................... 1 第二節研究目的與問題 ..................................................................................................... 3. ‧. 第三節研究方法與對象 ..................................................................................................... 4. sit. y. Nat. 第四節研究限制.................................................................................................................... 6. n. al. er. io. 第貳章文獻探討 ..................................................................................... 8. i n U. v. 第一節資源依賴理論之定義 ............................................................................................ 8. Ch. engchi. 第二節對抗環境資源依賴之對策 ................................................................................10. 第參章個案背景 ................................................................................... 23 第一節原開發廠藥與學名藥 ..........................................................................................23 第二節日本健康保險制度...............................................................................................26 第三節日本學名藥市場分析 ..........................................................................................32 第四節日本學名藥市場的參與者 ................................................................................40. 第肆章個案分析 ................................................................................... 45 第一節日本學名藥市場的環境分析 ...........................................................................45 III.

(5) 第二節個案公司對環境的對策 - 澤井製藥 ...........................................................50 第三節個案公司對環境的對策 – 東和藥品 ........................................................55 第四節個案公司對環境的對策 – 日醫工 .............................................................59 第五節個案公司對環境的對策 – 日本 TEVA .......................................................63 第六節個案公司對環境的對策 – Lupin/共和藥品 ..........................................66. 第伍章結論與建議 ............................................................................... 71 第一節研究結論..................................................................................................................71 第二節管理意涵..................................................................................................................76. 政治大. 第三節後續研究與建議 ...................................................................................................78. 立. 參考文獻.................................................................................................. 80. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 圖目錄圖 3-1 2009 年各國學名藥的市佔率(數量).............................. 25 圖 3-2 日本國民醫療費的趨勢 ........................................ 28 圖 3-3 學名藥處方開立的程序 ........................................ 33 圖 3-4 日本醫療院所對於使用學名藥之擔心的原因(可複選) .............. 35 圖 3-5 三家日本學名藥廠 2003~2013 年淨利率的推移 .................... 44 圖 4-1 澤井製藥家族關係圖 .......................................... 53. 政治大. 圖 4-2 個案公司資源依賴策略選擇意象圖............................... 69. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 表目錄表 3-1 三家日本學名藥廠 2003~2013 年 CAGR............................ 43 表 4-1 東和藥品前十大股東一覽表 (2013 年)........................... 57 表 4-2 日醫工前十大股東一覽表 (2013 年)............................. 63 表 4-3 個案公司資源依賴策略選擇表................................... 69. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第壹章緒論. 第一節研究背景與動機. 有別於其它的行業，製藥產業有著高投資、高風險、但高回報的性質，如本論文第三章所述，一個成功的有效新成份平均耗費超過十年及十億美金的代價才能研發成功，而在經衛生主管機關核准後，專利到期前約 10 年間，藥廠可以以. 政治大可代替性，卻完全不必擔心同成份競爭的問題。立. 獨占的方式橫掃各醫療院所，而業績的好壞則決定於行銷策略及類似成份藥效的. ‧ 國. 學. 在專利過期之後，非原開發廠但同成份的學名藥就能進入市場，參與競爭，但是論品質，學名藥頂多與原開發廠藥品一樣，因為申請專利時所公開的僅只有. ‧. 有效成份的化學方程式本身而已，原開發廠在十幾年的專利期所觀察病人反應而. sit. y. Nat. 調整有效成份外輔料的配方以及原料藥的最佳合成途徑，均是不公開的祕密。論. al. er. io. 行銷，原開發廠的年營業額大多在 300 億美金以上，但大部份學名藥廠連 10 億. v. n. 都不到，因此前者能投入市場的經費絕非後者能比較的，且原開發廠在專利期間. Ch. engchi. i n U. 會不斷地舉辦座談會 (Symposium) 邀請醫師參加，在讓醫師更了解藥理作用的同時，也能與醫師建立深厚的關係。因此，學名藥除了價錢便宜幾乎沒有其它優勢可言。價錢便宜能取悅兩種人，醫療院所及病人，對於實行健保制度的國家來說，醫院使用學名藥可以賺較高額的價差 (詳細解釋請見第參章第二節)，也就是能提高獲利，同時病人因必須負擔部份的藥費，因此有誘因選擇價格較低的學名藥，而對於尚未實行健保制度的國家 (例如美國) 來說，可給付原開發廠藥 (不論專利過期與否) 的保險計劃，要比只提供學名藥的保險計劃得保費貴上許多，因此同樣也有經濟上的誘因。 1.

(9) 因此，在歐美先進國家中，如圖 3-1 所示，學名藥的接受度是非常的高，唯獨日本的數據在已開發國家墊底，其原因在第參章第三節有詳細的分析，但若要以一句話來歸納，那就是學名藥品質不佳的印象。的確，雖然優質的學名藥廠能生產出與原開發廠品質並駕齊驅的藥品，但也不乏品質差勁的學名藥廠，例如印度第一大藥廠 Ranbaxy (目前為日本第一三共的子公司)，近年來品質出現嚴重瑕疵，目前已遭美國 FDA 禁止輸入藥品。另外，有別於歐美各國，日本人的民族性非常地保守，且對於品質的要求相當高，因此形成的態勢為，民眾因為不信任學名藥而強烈希望使用原開發廠藥、醫師以開立原開發廠藥為專業的表現、國家. 政治大然而，日本的健保經費來自於有收入的民眾不論看病與否需定期繳納的健保立. 則為了避免得罪選票而默默地支持。. ‧ 國. 學. 費、以及每次看病及領藥時的部份負擔 (詳細解釋請見第參章第二節)，在日本戰後直到上世紀 90 年代泡沫經濟為止，高經濟成長率及高生育率的年代代表著，. ‧. 相較於無生產力且時常看病領藥的退休族群，有更多倍繳納健保費卻不太看病的. sit. y. Nat. 年輕世代，因此就算民眾拒絕使用學名藥，對於政府預算來說也是不痛不癢。但. al. er. io. 過去 20 年的不景氣，加上嚴重的少子化的現象，使得態勢反轉，有許許多多嬰. v. n. 兒潮世代退休，成為對健保財政淨支出的族群，然而對健保財政淨收入的年輕工. Ch. engchi. i n U. 作族群，卻不如以往的多，因而近年來迅速地造成政府嚴重的負擔。為了解決健保財政問題，日本厚生勞動省過去十年用各種鼓勵性政策 (詳細解釋請見第參章第三節) 促使學名藥普及，以數量計算，從現今約 25%的比例，到如同其它先進國家的 50%以上，仍然有相當大的成長空間，也讓學名藥市場在日本經濟幾乎停滯的大環境下，成為少數有明顯成長率的行業。. 2.

(10) 第二節研究目的與問題. 對於不論是本土還是外資的學名藥廠，都非常清楚這次日本政府主導的學名藥普及化政策，是奠定未來獲利基礎的重要時期，雖然政府的政策為學名藥業界帶來不少的助力，但並不代表學名藥廠可以高枕無憂，抱著搭順風車的心態，因為若不能趁著市場高速成長時囊括市佔率並成為業界龍頭，等到學名藥成長在一、二十年內趨於飽合穩定之後 (有些醫療院所不論誘因為何，會堅持使用原開發廠藥)，就算花上數倍的努力，也將很難憾動領導品牌的地位。. 政治大. 1978 年提出資源依賴理論的 Pfeffer 及 Salancik 認為任何一個組織都會依. 立. 賴環境中其它組織的資源，因此對於某特定組織增加競爭力最好的方法就是，在. ‧ 國. 學. 盡量減少對其它組織依賴的同時，盡量增加其它組織對特定組織的依賴，而依賴的對象與強度則取決與各個行業中的各個企業，但不論依賴的對象同樣與否，. ‧. Pfeffer 及 Salancik 都提出六個慣用的方法：併購、合資、獨立董事、協會、政. y. Nat. er. io. sit. 治力量、及經理人的選擇。. 目前日本學名藥市場的參與者屬性各不相同，有的是家族企業，有的是外資. al. n. v i n 控股，有的是產品線豐富、有的是業務通路在行，因此雖然都處在同一個業界， Ch engchi U. 同一個一般環境 (同樣的政治、社會、經濟、及技術環境)，因此面臨非常類似的資源依賴的同時，所面臨的任務環境 (供應商、客戶、競爭對手等) 卻大不相同，也意味著資源依賴的對象不一樣，例如相較於一家沒有自己生產原料藥的學名藥廠，就會對供應原料藥的供應商產生依賴，一家沒有自己發貨系統或業務團隊的學名藥廠，就會對提供通路的經銷商產生依賴，因此所選擇的資源依賴對策應該是不一樣的。. 研究目的 3.

(11) 而在此同時，與日本健保制度非常類似的台灣，也正在經歷學名藥的發展期，因此本研究的目的即是透過探討數個日本學名藥的領導品牌，並整理出對各個屬性的公司適合的成功模式，雖然台灣的學名藥市場環境在某些層面與日本有差距 (例如台灣因為市場小，很多外商的學名藥廠選擇不設分公司，而透過代理商販售，以及華人與日本人的民族性不一樣，造成消費者的心態以及企業經營心態的差別)，但是就大致而言仍然相當具參考價值，而相信台灣的廠商透過他山之石，能夠選擇適合自己發展的策略。. 研究問題. 立. 政治大. 本研究將針對下列問題進行探討：. ‧ 國. 學. 1) 日本學名藥市場的參與者是否有使用 Pfeffer 及 Salancik 所提出的六個對. ‧. 策或是其它解決資源依賴的策略？. y. Nat. sit. 2) 上述策略的選擇是否因公司而異？如是，什麼屬性的公司會傾向使用什麼策. n. al. er. io. 略解決資源依賴？什麼屬性的公司會避免使用什麼策略解決資源依賴？什麼屬性的公司不需要特別解決什麼資源依賴？. Ch. engchi. i n U. v. 第三節研究方法與對象. 研究方法本研究所採取的研究方法包括文獻檔案分析法及個案分析法。首先，透過文獻分析法可探討組織面對環境之資源依賴的種類有哪些、Pfeffer 及 Salancik 所提出的資源依賴理論的定義為何及所建議之透過各種不同對策解決相關資源依賴的方法、以及檢視過去對於以資源依賴理論出發檢視產業策略行為的實證研 4.

(12) 究，檢驗是否能與日本學名藥界的情況互相呼應。同時，也透過分析製藥產業相關的文獻，了解學名藥與原開發廠藥的關連、世界學名藥的趨勢、日本學名藥的發展情形及所遇到的困難、政府的政策所帶來的影響、以及製藥業應採取的對策。其中所使用的文獻遍及英日文，資料來源則包括期刊、網站、企業管理學者的著作、及政府公開資料等。另一方面，使用個案分析法是為了進行實證研究，到底資源依賴理論套用在日本學名藥市場上的合適性如何？目前已有學者對於日本學名藥市場進行深度的分析，同時也有學者在其它的業界檢視過資源依賴理論的貼切性，但是以資源. 政治大案分析法。而個案分析所使用的資料大部份來自於各公司的財務報表以及年度報立. 依賴理論的角度檢視日本學名藥參與者的研究則是相當具探索性的，因此適用個. ‧ 國. 學. 表，從原始數據中進行實證，並整理及歸納出哪些企業偏好使用或不使用哪些策略之脈絡，以及所代表的管理意函。. ‧ er. io. sit. y. Nat. 研究對象. 如上所述，因本研究的目的是為了檢視資源依賴理論在日本學名藥市場的實. al. n. v i n Ch 用性，若只以一家企業當作研究對象恐怕不具說服力，因此選取了五家不同屬性 engchi U. 的學名藥廠作為研究對象 (澤井製藥、東和藥品、日醫工、日本 TEVA、以及日本 Lupin)，而此選擇的原因如下：.  因研究的是日本學名藥的市場，自然不能忽略日本三大本土的學名藥廠 (澤井製藥、東和藥品、及日醫工)，而分析這三家藥廠後即能歸類哪些資源依賴的方法是日本本土學名藥藥廠較傾向使用的，同時三家藥廠也有不同之處，例如日醫工因與發貨商關係良好，在大型醫院的通路較強、東和藥品完全不與發貨商來往，以直銷的方式經營診所及藥局，以及商業模式夾在兩者之間 5.

(13) 的澤井製藥，因此也能探討同為日商之間不同的商業模式是否會影響資源依賴對策的選擇。.  除了日本本土學名藥廠外，若要斷定哪些資源依賴的方法是外資企業較容易使用的話，就必須分析幾家外資的學名藥廠。雖然全球前三大學名藥廠 (以色列 TEVA、德國 Sandoz、以及美國 Mylan)，以及印度分別排名第 4 及第 7 的 Lupin 及 Zydus Cadila 均己進軍日本市場，但是礙於在日營業時間太短及公開資訊不多之理由，因而選取資訊較透明且豐富的 TEVA 及 Lupin，而雖然兩. 政治大賴策略上有無不同也是觀察的重點。立. 家廠同為外資，來自先進國家的 TEVA 以及開發中國家的 Lupin 在對抗資源依. ‧ 國. 學 ‧. 第四節研究限制. y. Nat. sit. 本研究採用文獻檔案分析法及個案研究法，而雖然本研究在研究過程中以專. n. al. er. io. 業嚴謹的態度來整理及分析所得之資料，但是在能力、時間、空間及客觀因素下，不免仍存在一些限制。. Ch. engchi. i n U. v. 首先，因分澤井製藥、東和藥品、及日醫工等三家學名藥廠均為日本上市公司，因此資料來源大多來自於公司製作的年度報告，而雖然上市公司依法必須公佈完整財務資訊 (包括資產負債平衡表、損益表、以及現金流表)，且為了充分地於投資人溝通，廠商也會敘述製造、銷售、研發等營運狀況，甚至會公開未來對產業前景的看法以及相關的投資計劃，但是仍不代表完全揭露其內部資訊，尤其是對抗環境資源依賴對策中的運用政治力量的部份，企業頂多輕描淡寫自己積極參加日本學名藥製藥協會及其它相關促進學名藥發展的團體，而至於透過捐獻贊助某國會議員，好日後施壓執行廠商希望的政策之事，組織外的人是很難一窺 6.

(14) 究竟的。另外，對於外資廠商 TEVA 及 Lupin，因為在日本的營運為隸屬母國的子公司，因此只能搜尋母公司的年報，而日本的業務頂多占年報的一小部份，因此除了從日本分公司/子公司的網站上獲取資訊外，必須依賴外部報章雜誌及期刊的報導，而因報導的主題不見得與資源依賴相關，因此就算抽絲剝繭尋找相關的資訊，內容的完整性也會受到影響。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(15) 第貳章文獻探討. 本章將針對本研究之研究主題－「以資源依賴的角度探討各藥廠在日本學名藥」進行相關文獻探討。自從 Pfeffer 及 Salancik 在 1978 的著作『以資源依賴的角度分析組織外的控制 (The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective)』發表後，資源依賴理論逐漸成為組織理論與戰略管理領域的主流，並在爾後的三十多年不斷地被其他學者進行實證檢視。. 政治大. 但在了解資源依賴理論之前，必須先探討資源依賴理論之目的，即是在外部環境. 立. 不確定的情況之下幫助組織取得競爭優勢，因此以下將首先解釋資源依賴理論的. ‧ 國. 學. 定義，再詳細分析 Pfeffer 及 Salancik 所提出的組織可抗衡外部環境中資源依賴效應的六個對策，以及其他學者對於各個對策的實證研究及看法。. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 第一節資源依賴理論之定義. Ch. engchi. i n U. v. Pfeffer 及 Salancik (1978) 認為一個特定組織為了生存必須要取得資源，而這些組織不是完全自我獨立的，而是與其它組織有著千絲萬縷的互賴關係,因此組織身為一個開放的系統必須要與其他掌握這些資源的其他組織打交道，但這些資源既然不在此特定組織的控制範圍內，組織間的互賴衍生出的不確定性會對特定組織的生存及永續發展構成威脅。為了對付此威脅，特定組織會利用各種手段去減低其對其它組織的依賴，但是結果卻不可避免地造成新的依賴模式產生，而隨著依賴模式的演化，不論組織之間或特定組織內部的權利結構也會改變，進而影響組織行為。而特定組織對於其它組織的依賴主要來自三個因素，分別為 (1) 此資源對 8.

(16) 特定組織永續經營及生存的重要性、(2) 其它組織對於此資源的斟酌權、及 (3) 此資源稀有程度或替代性。 1) 資源重要性：某種資源對特定組織越重要，那麼特定組織對掌握此資源的其它組織的依賴就越高，而是否重要取決於兩個方面。第一，某外來組織占特定組織的交易量之比例越高，那麼此資源對特定組織就越重要，例如當一家果醬工廠的產品全數銷往某超市時，後者則握有對前者而言非常重要的市場資源。第二，此資源對特定組織的生存關鍵性越高，此資源對特定組織就越重要，例如上述果醬工廠員工慶生會過去一律到隔. 政治大為舉不舉辦慶生會並不會大幅影響業務營運。立. 壁的酒吧舉辦，這種資源雖然占『交易量』比例很高，但卻不關鍵，因. ‧ 國. 學. 2) 資源斟酌權：其它組織對於特定組織需要之資源的斟酌程度越大，則後者對前者的依賴就越高，而程度大小取決於四個方面。第一，斟酌權來. ‧. 自擁有權，例如一位律師或是諮詢顧問擁有其專業知識，因此自然地有. y. Nat. sit. 決定使用此知識資源的權利。第二，斟酌權來自代理權，例如執行長辦. n. al. er. io. 公室的秘書，雖然不具執行長的權利，但可以利用其權限決定誰可以與. i n U. v. 執行長見面。第三，斟酌權來自實際控制權，例如雖然政府規定計程車. Ch. engchi. 不得拒絕載客，但是在乘客欲使用計程車服務資源的當下，仍然可以拒絕。第四，斟酌權來自制定規則權，例如中央銀行可以藉由使本國貨幣升值/貶值來影響進出口商的獲利。 3) 資源替代性：某種資源的替代性越低，那麼特定組織對掌握此資源的其它組織的依賴就越高，例如某藥品公司研發出突破性的抗肺癌藥品，而在其專利有效期間內，此藥品對於肺癌患者的不可代替性則非常的高，因為一方面專利阻止學名藥的製造，同時其它的藥品又無法提供相等的治療效果。 9.

(17) 從上述內容可得知，依賴來自於某特定組織需要重要的資源被一個或少數的其它組織有效地控制，而若以兩個組織之間的交易關係來說，組織甲有求於組織乙，而組織乙也有求於組織甲，例如組織甲需要組織乙購買前者生產的原料，而組織乙也必須依賴組織甲提供原料供後者購買，但如果這筆交易的意義對雙方的重要性是不一樣的話，那麼認為交易較重要的一方就會對認為交易較不重要的一方產生較多的依賴，像是組織甲生產的原料有專利，而組織乙百分之百的產品必須要用組織甲的原料，那麼相對而言組織乙明顯依賴組織甲，而構成所謂交易之不平等性。. 政治大其它組織增加其影響力，增加對方依賴的程度，以便獲取資源，及 (2) 妥善處立. 因此某特定組織為了生存及永續經營，依照資源依賴理論，必須：(1) 對於. ‧ 國. 學. 理來自環境及其它組織的需求，減少對其依賴的程度。而 Pfeffer 及 Salancik 建議下列的六種對策，將在第三節有詳細的敘述：. ‧. 1) 合併及收購. y. Nat. al. er. io. sit. 2) 合資或參股. n. 3) 選擇適當的董事會成員 4) 建立協會聯盟. Ch. engchi. 5) 運用政治操作 6) 安排適當的經理人. 第二節對抗環境資源依賴之對策. 透過併購 10. i n U. v.

(18) Katz and Kahn (1966) 認為一個增加企業與環境關係的穩定度及可預測程度即是透過成長，而成長的一個方法則來自於併購 (Acquisition)。Pfeffer 及 Salancik 則認為組織透過併購來完成與環境互賴關係的重整，以便穩定重要的資源交易，主要透過三種策略：(1) 垂直整合 (Vertical Integration)，為了增加對上下游的控制，減少供應鏈上的依賴、 (2) 水平整合 (Horizontal Integration)，為了與其它組織的交易關係中取得領導地位，減少來自競爭者的不確定性、及 (3) 多角化 (Diversification) ，為了全面性地減少對環境依賴的程度。. 政治大動而決定收購煤礦廠，同時為了避免通路商過份殺價而決定收購擁有電纜、輸電立. 垂直整合即是併購供應商或是客戶，例如火力發電廠為了應付煤炭價格的浮. ‧ 國. 學. 設備、及客戶的電力公司。Pfeffer 及 Salancik 也透過實證研究證明，發現在不同行業的併購案當中，互相有業務往來的業界比較容易促成併購的產生。而雖. ‧. 然業務往來即代表供應商及客戶的交易關係，但是卻無法證明併購是為了解決交. sit. y. Nat. 易關係上的依賴，因為的確也有可能企業純粹喜歡收購自己熟悉的對象。因此. al. er. io. Pfeffer 及 Salancik 再把研究對象的公司依照產業集中度區分，集中度高代表. v. n. 業界的公司競爭少，因此不論對供應商及客戶都有很大的議價能力，反之亦然，. Ch. engchi. i n U. 結果發現相較於集中度高業界的公司，集中度較低的業界的公司併購上下游廠商的頻率明顯高出許多，因為這些公司處在較多不確定性的環境中，更需要透過併購來減少依賴。而 Galbraith and Stiles (1984) 在後續針對 11 個不同產業併購案例的實證研究中不但驗證這項理論，更指出集中度較高的業界由於相較於上下游的談判籌碼較多，不必動用資本收購就能減少資源依賴，並舉例勞斯萊斯汽車的許多供應商生產的零件只能供勞斯萊斯使用，而由於對於這些零件商來說勞斯萊斯是唯一的客戶，勞斯萊斯就算不併購此供應商也無資源依賴的問題，相對地一個處於集中度較低的產業由於較於上下游的談判籌碼較少，必須要使用併購的方式才能 11.

(19) 達到確實的掌握。Toffel (2004) 也以製造業者處理製品回收業務為例，認為減少來自製品回收工廠的依賴最好的辦法就是直接收購，以便取得回收製品的技術。而 Haunschild (1993) 及 Yin & Shanley (2008) 在檢視企業併購原因時，也認為相當程度地是為了減少依賴，僅次於為了減少交易成本。有別於垂直整合，水平整合的主要功能是為了減少同業競爭帶來的不確定性，而 Pfeffer and Leblebici (1973) 指出，同一個業界的不確定性從集中度高到集中度低為一個曲線的關係，在集中度高的業界，因為各個企業的市佔率都不高，單一企業的作為很難對整體業界造成顯著的影響，因此不確定性低，而隨著集中. 政治大當集中度再繼續增加，業界只剩下幾家大企業時，公司間不但可較準確預測對方立度的增加，業界逐漸朝著寡占市場方向演進，公司之間的影響也變得較明顯，而. ‧ 國. 學. 的戰略反應，且私下串聯也變得更容易，因此與業界集中度低時一樣，不確定性是相對低的。而為了減少集中度中等時的不確定性，企業會採取水平整合併購同. ‧. 業的方式，以便降低來自其它同業的競爭及依賴性，而實證研究也證實了這個論. sit. y. Nat. 點。而 Öberg (2006) 也透過實證研究指出，水平併購不但能解決競爭者的依賴，. al. er. io. 更能對付上下游的依賴，以瑞典的國防工業為例，在供應商之間不斷併購後，國. v. n. 防工業業者意識到自己相較於供應商的談判籌碼在減少，因此也不得不採取併購. Ch. engchi. i n U. 的策略，一方面能鞏固對於供應商的談判籌碼，以便成本控管，另一方面也能減少同業的殺價競爭，也同時減少客戶的議價空間。有別於垂直整合併購上下游廠商及水平整合併購競爭對手，多角化則指併購與現今業務較無關係的公司，而公司進行多角化的原因除了將資金轉投資在更高獲利的行業外，另一個常見的原因即是躲避對環境的依賴。不論垂直整合或水平整合都是直接併購(或稱吸收)依賴的對象，以達到減少依賴的目的，但是當特定組織依賴的來源無法被吸收時，多角化可以改變此組織的依賴模式，也就是增加依賴程度較低的業務項目來達到沖淡原業務範圍所受到環境依賴的影響。其中最典型的例子不外乎受制於政府的依賴，因為政府無法被收購，亦無法與企業進行 12.

(20) 合資或其它的戰略合作，因此如同 Gort (1962) 經實證研究證實，企業與政府的交易比重越高，就會越頻繁地進行多角化來減低依賴。. 透過合資合資 (Joint Venture) 即是兩個或以上組織集資創立的公司，而新公司可以在不影響各個母公司的情形下進行貸款、簽約、販售產品及服務等營運活動，同時也是組織處理資源依賴的方法之一。而相較併購能透過取得所有權能強制逼. 政治大使用併購是最完整、最有效減少對環境依賴的方式，但並不是在每個情況都適用，立迫被併購對象執行併購者的旨意，合資只能透過溝通使得其它組織配合，而雖然. 其中一個原因如上所述，不是每個外部組織都能被併購，除了政府外，一個規模. ‧ 國. 學. 較小的公司也不容易併購一家大企業，另一方面，依組織的需求不同，有時候合. ‧. 資比併購更有利，因為合資的靈活度較高，例如若某公司的產品中僅百分之十需. sit. y. Nat. 要用到鋼材，收購一家煉鋼廠或許不是最好的選擇。. al. er. io. 具體來說，合資能以兩個方式降低不確定性。第一，合資的公司的經理人團. v. n. 隊基本上是從各個母公司調派過來的，也因此必然相當程度地保持與母公司的聯. Ch. engchi. i n U. 繫，如此一來合資公司就成了各個母公司的資訊匯集地，供定期討論及磨合彼此策略的契機。第二，承接第一點，因合資而擁有更有效的溝通平台能降低同業間的競爭，原因是這幾個企業因參股合資企業，擁有共同的利益，因而比較不會在其它業務範圍殺價競爭，一方面是為了人際關係上避免撕破臉的尷尬，同時也避免自己在合資公司的資產成為報復的目標，頗有古代漢室皇帝將公主遠嫁匈奴和親的意義。Mead (1967) 也透過觀察當時在某一油田開發案參與聯合競標的石油公司，在其它標案中就比較不會互相競爭，而這種避免競爭的現象竟然在聯合競標案結束後兩年仍清楚可見。 Pfeffer 及 Salancik 認為兩個以上的公司進行合資的原因大致可分為兩種。 13.

(21) 第一，單一公司若不藉著合資，則無法達到規模經濟、跨越進入門、取得關鍵技術、或降低新事業的風險至可承受之範圍。第二，企業以合資的方式對抗資源依賴，減低來自組織外部的不確定性，其理論與併購異曲同工，同樣可藉著與上游廠商合資減低原料供應的不確定性、與下游廠商合資減低通路的不確定性、以及與競爭對手合資避免惡性競爭。Pate (1969) 也以實證研究指出，80%的成立合資公司的母公司，均有競爭對手或上下游的關係，顯示合資的目的大部份是為了減低資源依賴，而其他的學者也得到同樣的實證結論 (Elg, 2000; Goes & Park, 1997; Stearns, Hoffman, & Heide, 1987)。. 政治大對於原始資源依賴理論促成併購或合資的條件進行修正，Pfeffer 及 Salancik 立. 而在 Pfeffer 及 Salancik 的理論基礎上，Casciaro 及 Piskorski (2005). ‧ 國. 學. 認為一個組織依賴另一個組織越多，就越可能透過併購或合資來解決資源依賴， Casciaro 及 Piskorski 雖然同意這個觀點，卻透過實證研究指出上述現象只適. ‧. 用於兩個組織的談判籌碼差不多時，倘若兩家公司之間雖然有相當程度的資源依. sit. y. Nat. 賴但一家公司的談判籌碼明顯高過另一家公司時，透過併購或合資解決資源依賴. n. al. er. io. 的傾向反而會減少。. i n U. v. 另外，雖然在 Pfeffer 及 Salancik 文獻中未提及，參股也是一種類似合資. Ch. engchi. 的解決資源依賴的方式，Pfeffer 及 Salancik 認為合資相較於併購是一種不完全的資源依賴對策，因為前者對於依賴對象並無百分之百的掌控權，而參股與合資一樣，都只是透過股權部份掌握資源依賴對象，因此以下將合資與參股視為同一種的資源依賴對策。. 透過董事會成員相較於併購與合資，利用外來獨立董事的配置 (Interlocking) 來減少環境依賴的作法雖然更無強制性，但卻有較高的彈性，而除了董事會以外，企業也 14.

(22) 可以為對付某種問題而設立對策委員會，並邀請相關人士擔任其委員。靈巧地運用外來董事可為企業帶來三個好處。第一，外來董事可帶來情報及給予建議，例如某大企業若能邀請一位與國家元首來往慎密的顧問擔任其董事，那麼可想而知應該能獲得一些不對外公開的政府政策，並發展出相應的策略。第二，外來董事可作為組織與外部環境的溝通橋樑，並給予組織較優厚的待遇，例如一個銀行副總同時擔任一個製造業公司的董事，那麼當這個企業需要貸款時，相較於其他往來較少的公司，銀行能很快的評估風險及需要的金額，並盡快提供協助。第三，外來董事能為組織創造正當性，例如一家知名度較低的智慧型手機廠商若能邀請. 政治大至於相較於其他策略立，為何組織選擇使用外來獨立董事， Pfeffer 及. 台積電董事長張忠謀擔任其董事的話，外界會對其產品的品質更具信心。. ‧ 國. 學. Salancik 認為有四種原因：. 1. 董事會在指派獨立董事時可以一一挑選適當人選，尤其是能補足特定組織經. ‧. 營團隊所不足的經驗或技能，例如一個中型的製造業者，與其編列大筆預算. y. Nat. sit. 成立法務部門，倒不如聘請一位經驗豐富的律師為其獨立董事。Pfeffer 及. n. al. er. io. Salancik 也指出在規範越嚴格的市場，組織就越傾向指聘擁有豐富專業知. i n U. v. 識的獨立董事，而同樣的關係也由 Luoma & Goodstein (1999) 及 Johnson. Ch. engchi. & Greening (1999) 透過實證研究證實。另外，Mizruchi & Stearns (1994) 也證實組織對貸款及資金調度的需求越大，越有可能聘請銀行家擔任其獨立董事。 2. 在併購及合資的情況下，在解決原本資源依賴問題的同時，卻帶來外人干政的疑慮，例如就算一家公司在一個合資案中占大股，也不得不尊重其他股東所提出的意見，若意見相左時政策更是窒礙難行，但若只是指派獨立董事的話，在大多數的公司經營團隊同時掌握董事會的情形之下，獨立董事的角色僅止於提供意見而已，無法更進一步掌控組織。 15.

(23) 3. 獨立董事雖然身為組織外的人士，大部份的時間都不在特定組織內活動，但卻因此可以被組織同化、認同組織的價值觀後，在外部替組織爭取其利益，例如某大學教授在擔任礦廠的獨立董事後，漸漸認同開發礦業所帶來的經濟效益，遠遠超過對環境的破壞，因此在外演講或上課時可以向更多人推銷對組織有利的論述。 4. 有時候資源依賴的對象不見得是一個常態性的組織(不論是否此組織能否被併購或成立合資公司)，例如為了確保利害關係者的權益，而邀請一個反對興建火力發電廠的某環保團體成為電廠的獨立董事，則電廠及環保團體雙方. 政治大. 就能有一個更佳的溝通平台，也能較有效率地達成共識。. 立. ‧ 國. 學. 延伸 Pfeffer 及 Salancik 所提的理論基礎，其他學者也指出，在某些環境. ‧. 當中，擁有特定獨立董事的重要性會明顯地重要。例如 Peng (2004) 指出，在. y. Nat. 政府政策主導強勢的中國大陸，擁有與政府關係深厚的獨立董事之企業在財務表. er. io. sit. 現上明顯較優異。另外，Certo (2003) 及 Certo, Daily, & Dalton (2001) 均證實，公司在上市之前特別需要一個不但人數眾多而且充滿有力人士的董事會，. al. n. v i n 方能說服市場這個企業有強大的能力去獲得資源以及對抗環境依賴。Daily Ch engchi U. (1996) 及 Daily & Dalton (1994) 也發現，在瀕臨倒閉的企業中，獨立董事比例越高，不但越有可能化險為夷，重整需要的時間也較少，Dalton (2006) 也證實，若此時仍有多名德高望重的人士留任獨立董事，剛完成重整的企業就能擁有較高的正當性，也能較迅速地恢復與外部的互動，並確保運營所需的資源。. 透過協會當一個產業的集中度不高，也就是有非常多參與者且個別市佔率都不高的時候，少數公司的作為很難影響整個業界。上述理論有一個很重要的前提，那就是 16.

(24) 總體環境的豐富程度不變，當環境豐富程度降低、總體資源減少，但業界參與者的數目持平或反倒增加時，不確定性就明顯增加。至業界企業如何因應，則有兩派的說法，Williamson (1965) 認為組織在資源豐富的時候，不會互相競爭，因為沒有競爭的必要，而當資源不夠時、獲利減低時，組織才會採取較攻擊的手段，如銷價競爭來維持自己的利益。而相對的，Litwak & Hylton (1962) 則認為資源短缺反而會促成組織間合作更緊密，因為團結可以降低不確定性。而 Pfeffer 及 Salancik 認為其實兩種看法都沒有錯，答案只取決於組織在業界中的地位。如果某公司在一個普遍市佔率分散的業界擁有明顯高的市佔率，那麼此公司就較. 政治大佔率是再自然不過的事，但對於一般較小的公司來說，必須採取團結的策略。如立有可能採取直接競爭手段，因為利用規模經濟的低成本將對手逐出市場、搶佔市. 上所述，在集中度低的產業並不容易使用併購或合資解決問題，因為所及影響有. ‧ 國. 學. 限，因此必須要靠成立協會來達成業界整合，減少互相競爭，制定統一策略。. ‧. Phillips (1960) 認為這種協調業界的協會有三個特點。第一，業界公司數. sit. y. Nat. 目越多，協會的組織架構就必須更正式、更嚴謹。第二，業界公司間的實力及籌. al. er. io. 碼相差越大，協會的組織架構就必須更鬆散，方能產生效用。第三，業界公司的. v. n. 價值觀差異越大，協會的組織架構就必須更正式、更嚴謹。以下將介紹兩種協會. Ch. engchi. i n U. 的形式：(1) 同業工會 (組織架構較鬆散)、(2) 卡特爾 (組織架構較嚴謹)。同業工會 (Trade Association) 的主要功能為，在一個集中度較低的產業，統合並發布重要相關資訊、以及為了整體業界的利益向政府施壓。有些同業工會會公佈產業營業額、平均產品售價及成本，以利產業內的公司做策略調整，而有些工會甚至會制定定價規則，例如律師工會通常會規定律師與當事人談話時必須要收取一定的費用，以免有律師銷價競爭。某些製造業地工會也會制定產品規格，例如外殼大小、最高承受電流等、增加品牌間的替換性。有別於組織較鬆散的同業工會，卡特爾 (Cartel) 就明顯地有強制力，因為所有成員必須嚴格遵守制定的價格，因此一個運作順利的卡特爾可達到集體壟斷 17.

(25) (Oligopoly) 的目的，也因此依照美國反托拉斯法卡特爾目前是違法的，但是並不是所有國家都如此。卡特爾之所以能成功的要素為，一個企業若遵守集體協調之定價、配額，能比不遵守來得有利可圖，由其是在產品差異化較低的產業，例如石油業者在產品差異化趨近於零的情況下只能用殺價競爭，因此才有石油輸出國組織 (OPEC) 的成立，以利控制全球整體的石油供給量及維持適當的價格。另外，卡特爾的運作也必須能有效地懲罰不遵守規則的成員，例如當某成員偷偷地降價時卡特爾卻沒有作為時，其他本來守規矩的成員則會紛紛跟進，反正百利無一害，結果必然造成此卡特爾的瓦解。. 立. 透過政治操作. 政治大. ‧ 國. 學. 當環境的不確定性既無法透過併購吸收、也無法透過合資、獨立董事、及協. ‧. 會等方式減緩時，就需要依賴政治的力量才能解決。Meznar & Nign (1995) 證. y. Nat. 實，營運資源越依賴政府的企業，參加的政治活動就越多，例如某眾議員的募款. er. io. sit. 餐會。Zald (1970) 也指出，組織會利用政治力量來改變外在的經濟環境，而對組織有利的經濟環境能給予組織資源去鞏固政治力量，確保其長期營運。因此，. al. n. v i n 組織並不一定要被動地去接受一個模式的環境並想辦法對付它，因為組織也可以 Ch engchi U 主動地去改變環境的本質。. Pfeffer 及 Salancik 認為運用政治力量與其他解決資源依賴的方法有兩點不同。第一，除了資源依賴方與被依賴方(常常是兩個組織的互賴)之外，還有一個無利害關係但擁有決定權的第三方，就是政治人物，而正因為擁有政治力量的政治人物不會直接從中受害或獲利(假使政治人物沒有暗地利用其親友的身份來參股)，組織必須有接觸政治人物的管道之餘，還能說服他們作出對組織有利的決定。第二，透過政治力量的干預通常是較全面性的，不太可能針對個別組織去量身訂做，例如某企業施壓政治人物並成功降低關稅，但是低關稅的適用對象卻 18.

(26) 包括業界的其他公司。透過政治力量來解決資源依賴問題的最大困難即是如何名正言順，因為一般民主國家的政府，依照憲法，必須為全體人民的福址服務，而不是為特定組織服務，因此組織如何將自己的利益合理化，將是成敗的關鍵。這種合理性 (Ligitimacy) 主要來與社會價值的結合，而不見得是依照法律條文，例如法律沒有規定何時要阻止外國肉品進口，但在美國牛肉疑似發生狂牛症時，台灣的畜農協會即可借力使力，藉著保障國人健康為由，施壓政治人物立法禁止美國牛肉進口。一般來說，社會價值存在相當程度的模糊性，因此合理性不是自然而然形. 政治大同族群，組織其實不難找到能跟其利益吻合的族群，建立其合理性。立. 成的，而是透過人為的解釋，而正因社會的多元性，存在著擁有不同的想法的不. ‧ 國. 學. 而從政府的角度來看，Stigler (1971) 認為介入並改變產業規有兩大原因 (1) 新規定能捍衛大眾的權益、(2) 新規定能保障企業的利益。乍看之下，這兩. ‧. 種原因似乎有矛盾之處，但其實兩者並存本來就是合情合理的，企業首先分析社. y. Nat. sit. 會的主流價值，再調整其組織策略去符合社會價值，並以此施壓政府制定有利規. n. al. er. io. 則，從中獲利。一般來說，政府介入產業有三種方式。第一，政府可以直接補助. i n U. v. 現金，例如為了發展本土藥廠的國際競爭力及創造產業就業，國發會補助本國研. Ch. engchi. 發新藥業者每家每年新台幣一千萬，為期三年。第二，政府可以限制競爭，例如為了避免流動市場資金泛濫及惡性競爭，政府決定限制商業銀行的執照張數為二十張。第三，政府可以透過政策影響競爭的關係，例如為了防止濱海公路的路面坍塌，而限制卡車的載重量，但卻因使卡車的運送成本增加，而便宜了替代品的火車業者。然而，透過政治力量不是瑕疵的，三個常見的缺點如下：(1) 要達到效果曠日費時，相較於併購及合資能在數個月內完成、指派獨立董事能在幾天內完成，政府從提案、開公聽會、到立法三讀通過可能需耗時數年、(2) 會遭到既得利益者的反對，因為政府的政策幾乎不太可能對每個產業的每個企業都有利，例如當 19.

(27) 政府決定與他國簽署自由貿易協定時，具國際競爭力的大公司通常贊成，而較無技術及成本優勢的農民通常反對，而後者在意識到自己將因新的潛在政策而受害時，將全力抵抗，並動用自己的政治力量進行反擊，而雙方僵持的結果常常使得政策窒礙難行，就算勉強過關，若是下屆選舉造成政權交替，政策可能又反轉，反而增加產業長期的不確定性、(3) 如上所述，政治力量所帶來的影響通常是較全面的，較無法根據各個產業及各個公司的需求量身訂做，而大企業通常在多角化後，營運範圍甚至包括數個不同領域的行業，而為了解決一個處在某個業界的子公司所面臨的問題而透過政治力量影響政策，反而會對處在另一個業界的子公司造成負面的影響。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 透過經理人配置. ‧. 除了上述透過外部的作為，組織在內部也會藉由淘汰不適任的經理人來改變. y. Nat. 對環境依賴模式。Pfeffer 及 Salancik 認為環境與經理人更替的互相影響可以. er. io. sit. 藉由三個步驟來解釋：(1) 外部環境的不確定性及組織對其的依賴會影響組織內部的權利分配、(2) 組織內部權利的分配會影響到高階經理人的更替頻繁程度、. al. n. v i n (3) 被組織認為適任的高階經歷人會影響組織的行動與架構。 Ch engchi U. 關於第一個步驟，Hickson et al. (1971) 藉策略權變理論 (Strategic Contingency Theory) 指出，組織權利的分佈是由對組織最大的不確定性所決定的，而組織內誰能對付這些不確定性，誰就能取得權利，而這裡權利的定義為，作為組織內的一個部門/個人能主導組織整體做對自己部門/個人有利的決定，而這種主導權已明顯超過此部門/個人所平常被認定的權限。例如，當某企業頻頻觸犯其他公司的專利權時，此企業的法務長就能取得公司政策的主導權，而且還能超出平常法務諮詢、處理官司等工作內容，以不再重蹈侵權之覆轍為由，越俎代庖介入新產品設計、廣告企劃、甚至是人事安排。Hickson et al.也認為，這 20.

(28) 種部門主導組織的力量來自三個維度：(1) 此部門對抗不確定性的能力，例如法務部門能夠幫助公司渡過侵權及後續賠償的危機，所以能取得主導權、(2) 此部門能力的獨特性，若公司處理自有法務部門外，還有一個長期簽約的律師事務所，那麼法務部門的貢獻就有較高的替代性，則較難取得主導權、(3) 此不確定性的影響力，若公司就算輸了侵權官司也不痛不癢的話，那麼法務部門也很難取得主導權。然而上述的理論有兩大例外。第一，組織常常無法正確地判斷所面臨的不確定性是否嚴重，除了純粹不小心判斷錯誤外，如同 Thompson (1967) 所指出，. 政治大利益者會為了保住權利而盡量地扭曲事實，而大部份的判斷又是相當主觀的，而立. 假使正確地評斷新的不確定性會使得組織的權利結構變化的話，組織目前的既得. ‧ 國. 學. 增加了被操作的空間。第二，權利制度化 (Institutionalization) 可鞏固現有體制及政策，以便圖利既得利益者，例如，某國的總統修憲提高罷免門檻，以防. ‧. 止自己在聲望低落時被趕下台，但同時權利制度化並不是絕對的，因為當情勢非. sit. y. Nat. 常明顯證明當政者不適任時，幾乎無法利用權利制度化來避免權利結構的改變，. n. al. er. io. 例如當上述總統明顯有叛國行為時，軍隊可能直接跳過憲法，發動政變推翻政府。. i n U. v. 而關於第二個步驟，也就是組織權利與高階經理人更替的關係，Pfeffer 及. Ch. engchi. Salancik 認為高階經理人的更替頻繁程度與兩個因素相關。第一，組織面對的問題越複雜、不確定越高，則權利結構變化越頻繁。Harrison, Torres, & Kukalis (1988) 指出，對環境依賴程度越高的企業，更換高階經理人就越頻繁。 Arthaud-Day et al. (2006) 也指出，當一個公司財務表現越差時，更換 CEO 能帶給股價的影響就越正面。Pfeffer & Leblebici (1973) 也證實，公司的負債比例 (Debt to Equity Ratio) 越高，CEO 的任期就越短。而高階經理人的替換率就越高。第二，組織的權利制度化越高，高階經理人的更替就越難用不確定性來預測。Cannella & Lubatkin (1993) 指出，當組織普遍長期認定某人為接班人、或是現任執行長有非常大的影響力時，組織就較不可能從其他組織挖角經理 21.

(29) 人空降，雖然在公司表現不佳時，找外來 CEO 較能符合股東的期待。McEachern (1975) 也證實，在經營權與所有權分開的企業，表現不佳的經理人很容易就被資遣，在經營權與所有權部份重疊的企業，經理人就算表現欠佳也能在任一段時間，而在所有權人即經營者的企業，則幾乎不可能會有經理人替換的可能性。最後，第三個步驟牽涉經理人與組織決定之間的影響。Child (1972) 認為經理人不論是否有能力，對組織的行動的影響微乎其微，因為會受制於環境及技術層面上的限制。但同時也有持反面意見的學者，例如 Stanger (1969) 透過問卷指出，不少主管認為執行長屬意的部門常常可以制定圖利自己的政策，而不顧. 政治大可以塑造組織政策，但其自由程度受制於其他約束的力量，因為權利本來就不是立. 組織整體的利益。因此 Pfeffer 及 Salancik 認為一個較合理的解釋為，經理人. ‧ 國. 學. 絕對的，當政者只是相對地有權利，而同時必須顧及其他組織內地利益團體，例如 Pfeffer 及 Salancik (1976) 曾分析美國 30 個城市的市長運用預算的斟酌. ‧. 權，發現城市的人口收入越低，非白人人口比例越高，斟酌權就越大，而反之亦. n. al. y. er. io. sit. Nat. 然，因為收入高的白人通常有較強對政府的監督意識。. Ch. engchi. 22. i n U. v.

(30) 第參章個案背景. 第一節原開發廠藥與學名藥. 因本論文的研究對象的日本學名藥廠，與之後談及之日本健保改革與學名藥的角色息息相關，故在此先簡單介紹一下原開發廠藥及學名藥之間的差別。目前市面上的藥品絕大部份為一個或數個化學結構式所代表的有效成份. 政治大效成份提煉並透過臨床試驗證明其藥效的公司即是此有效成份的原開發廠。一個立. (Active Pharmaceutical Ingredient，簡稱 API)所組成的，而第一個將某種有. 原開發廠研發一個新藥平均所投入的成本高達十億美元，以及平均 10~14 年的研. ‧ 國. 學. 發期間，其中也包括臨床失敗的成本。首先，研發人員會延伸過去的研究資料找. ‧. 出超過 10,000 種的潛在有效成份(化學結構式)，再篩選出 250 種進行前期臨床. y. Nat. (Pre-clinical Trial)，也就是動物試驗。在進入人體試驗前，必須通過 FDA 的. er. io. sit. IND (Investigational New Drug)申請審查，確保這些潛在的有效成份在動物上具有藥效且不具毒性，此時還尚未被淘汰的成份大約只有 5 種。隨後是第一期人. al. n. v i n 體臨床(健康的受試者)、第二期人體臨床(數百人的患者) 、及第三期人體臨床(數 Ch engchi U. 千人的患者)，直到 FDA 的新藥申請(New Drug Application) 審查過關，在每個. 10,000 個潛在性的有效成份中，大約只有 1 個有效成份能夠通過臨床及衛生機關審查，直到上市銷售，其耗費成本不言而喻。基本上，新藥開發屬於一個高風險、高回報(High risk, high return)的一個商業模式，常常一個開發成功且藥效獨特的明星藥(Blockbuster Drug，定義為年營業額 10 億美元以上的藥品)，可以佔到一個公司 1/4 至 1/3 的營業額，而一些規模較小的原開發廠，如丹麥商朗德貝克(Lundbeck)，其明星藥 Lexapro 的營業額在專利過期前的 2012 年甚至超過全公司六成的營收。相對的，倘若某原 23.

(31) 開發廠連續幾個新藥(尤其是都已進入後期臨床且已耗費不少成本)開發都失敗，此公司將迅速失去競爭能力，且多半以被併購收場。如同 1996 年兩個瑞士原開發廠山德士(Sandoz)與汽巴嘉基(Ciba-Geigy)所合併成諾華(Novartis)的背景原因之一，即是汽巴嘉基在固定支出研發費用下，連續幾年未能有新藥突破，包括中風治療藥 Selfotel 及抗凝血藥 Hirudin 均因後期臨床失敗胎死腹中。為了避免可預期的公司價值縮減，汽巴嘉基決定趁著財務情況尚未惡化之時，與山德士以前者 45，後者 55 的換股比率，合併成當時全球第二大藥廠諾華。為了保護得來不易的研究成果，原開發廠一定會為有效成份申請專利。雖然. 政治大通常只剩十年的時間，然而原開發廠仍然可以透過有效成份以外其他相關的旁系立. 發明專利為期 20 年，但等到某有效成份通過所有必要臨床及主管機關審核後，. ‧ 國. 學. 專利來保持獨佔性，例如適應症專利、特殊製程專利、給藥系統專利等等。在專利保護獨佔的期間內，原開發廠可以以高價販賣其藥品，在賺回開發成本之餘，. ‧. 還能帶給公司豐厚的利潤。. y. Nat. sit. 但從專利過期的那一刻開始，其他公司即可合法製造與販售與原開發廠藥品. n. al. er. io. 使用同樣有效成份的學名藥。為了解釋原開發廠藥與學名藥在研發上角色的差別，. i n U. v. 在此先簡單說明製藥的兩大步驟，第一個就是有效成份之化學結構式的合成(稱. Ch. engchi. 為原料藥製造)，之後緊接著就是使用原料藥來製造成品(稱為藥品製造)，而依各個有效成份的劑型、劑量、給藥系統、藥物動力學等不同，甚至是有效成份本身的特殊性，藥品製造的過程必須透過研發取得其製程卷宗(Dossier)。如果原開發廠只有申請有效成份的專利，那麼成為公開資訊的就只有那個有效成份的化學結構式而已，學名藥廠必須自行研發如何合成此化學結構式，藥品製程卷宗的研發也是學名藥廠必須自行著手的工作。換句話說，學名藥廠雖然在開發原料藥合成及藥品製程卷宗上仍然要耗費不少研發成本，但與原開發廠相比畢竟只需在已知的有效成份上研發其製程，而原開發廠除了一樣需要研發製程外，在此之前必須耗費大量的時間及金錢去找出這 24.

(32) 個有效的成份。相較於原開發廠開發一個新藥需平均十億美元的成本及將近 14 年的時間，學名藥的開發只需約 100 萬美元及 2~3 年的時間，算是十分有效率的。另外目前先進國家中銷售的學名藥必須通過身體等用率(Bio-equivalence) 的確效實驗，因為就算用同一種有效成份製成的藥品，依製做品質的好壞，藥效也會有相當的落差。如果臨床實驗顯示使用某學名藥的受試者的在服用藥物後某個時間點的藥物血中濃度於原開發廠的藥相同，那麼此學名藥就通過了身體等用率的實驗，也就是證明了此學名藥與原開發廠藥有相同的品質。隨著專利的過期及學名藥的上市，原開發在失去獨佔性的同時，市佔率也會. 政治大 100 個藥品(包含錠劑、膠囊、注射劑等各種劑型)中，只有 11 個是原開發廠的立被嚴重侵蝕。如圖 3-1 所示，如果純粹以藥品的數量來論，在一個時間點美國每. ‧ 國. 學. 產品，而有 89 個是來自各個學名藥廠。而在光譜另一端的日本，原開發廠的市佔率竟然超過四分之三，其學名藥不被廣泛接受的原因將在下列章節中解釋。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3-1 2009 年各國學名藥的市佔率(數量) 資料來源：IMS Health 報告 (2009)。“Generic Medicines: Essential contributors to the long-term health of society”。London, UK：IMS Health 25.

(33) 第二節日本健康保險制度. 基本結構與台灣一樣，日本是一個實行全面健保的國家，除了一些非必要醫療(如整形)等自費的項目外，大多數的醫療服務以及處方藥均包含在健康保險的給付範圍之內。日本健康保險又大致分成兩個系統，即『健康保險』及『國民健康保險』，. 政治大及無業人士(包含學生在內)只能到市公所/區公所申請後者。但是不論是哪一個立. 前者只能由受僱者及其家屬所使用，而不符合前者資格的個人工作者、退休人員、. 系統的保險，給付規則都是一樣的，每一次使用醫療服務或是領取藥品時，必須. ‧ 國. 學. 要負擔一部份的自負額，而自負額的多寡則是以年齡及收入做區分 (介於. ‧. 10~30%之間)。除了因個人使用狀況而異的自負額之外，被保險者每月也必須繳. y. Nat. 交保險費，因計算方法包含相當多的個人因素，且各個都道府縣的規則也不盡相. n. al. er. io. sit. 同，因本論文空間有限就不做詳細說明，其平均值為收入的 9~10%。. 健保預算失控. Ch. engchi. i n U. v. 而日本健保制度中最嚴重且最迫切的問題，莫過於是健保預算失控的問題，如圖 3-2 所示，國民總醫療費用從平成 2 年(1990)的 20 兆日圓，增加到平成 12 年(2000)的 30 兆日圓，以及平成 22 年(2010)的 36 兆日圓，若改以國民生產毛額(GDP)比率計算，醫療開支也從平成 2 年的 4.3%，成長到平成 12 年的 6%，以及平成 22 年的 7.6%。從上述內容可得知，醫療資源的財政收入是與總國民所得成正比的，除了每月的保險費是直接採收入的百分比收取外，70 歲以上的高齡人士若仍然有穩定的收入(例如投資股票獲利等)，在看病及取得處方藥時的自負額也較高，因此也可減少政府的醫療開支。 26.

(34) 但是如圖 3-2 所示，如果單純觀察總國民醫療費用的趨勢，就算費用逐年增加，只要國民總收入也以至少同樣的比率上昇，醫療財政依然是處於相當健康的狀態，但是事實卻是恰恰相反，醫療費用占國民收入的比率是逐年提高，而同時日本經濟在 1990 年房地產泡沫之後，國民生產毛額的成長率趨近於零，1990 年至 2010 年的平均值只有 0.9%，因此常被學者稱做失去的 20 年，因此可推斷日本目前健保預算失控的問題，來自於國民所得成長停滯，但同時國民所消費的醫療資源仍快速的成長。不僅如此，日本社會的少子化及高齡化非常嚴重，根據世界銀行(World Bank)的統計，日本目前出生率僅 1.4，且根據厚生勞動省 2014 年. 政治大險費的貢獻微乎其微，大多數在使用醫療資源時自負額比其他年齡層低，且看病立. 最新的調查，超過 65 歲以上的高齡人口已達四分之一，而高齡人口對於健康保. 及取藥的頻率可想而知必然遠遠超過年輕人，在醫療資源貢獻及消耗此消彼長的. ‧ 國. 學. 趨勢下，若不現在就開始控制健保預算，未來勢必造成嚴重的財政負擔。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(35) 政治大. 立. ‧ 國. 學圖 3-2 日本國民醫療費的趨勢. ‧. 資料來源：日本厚生労働省 (2010)。平成 21 年度国民医療費の概況。東京：厚生労働省. n. al. er. io. sit. y. Nat 健保預算膨脹的對策. Ch. engchi. i n U. v. 若要控制健保費用的膨脹，抑制醫藥品的預算是不可或缺的，依照目前的情況，廣泛在學者之間被討論的有三個方式：一、. 壓低原開發廠的健保價. 健保價即是醫療院所向政府申請補償的價格，若某藥品製造商以每顆錠劑 10 元的價格出售給通路商，通路商以每顆 20 元賣給醫院，而若此藥品的健保價為每顆 40 元，那麼此醫院就可因使用此藥品(開處方籤給病人)而賺進每顆 40 - 20 = 20 元的藥價價差折讓。與台灣一樣，在日本處方藥的健保價是由衛生主管機關(即厚生勞動省)所核定，且每兩年依照過去的價差折讓的多寡決定調降幅度， 28.

(36) 因折讓比例越高代表藥商的利潤空間仍然相當充足，因此價差折讓越高，下次健保價被調降的幅度也就越大。由此可得知，若政府要控制預算，一個簡單的方法即是核定較低健保價，或是增加調降的幅度，例如上述的藥品錠劑，藥品許可證核發的價格(首次健保價) 可以由原本的 40 元改為 35 元，而兩年之後本來折讓超過 15%就達到調降門檻 (若折讓低於 15%即維持原健保價)，現在門檻可改為 5%，促使健保價快速下跌，以達到減低政府預算的目的。但是，健保價核定過低以及調降速度過快均有不少副作用，其中最嚴重莫過. 政治大. 於減低外國原開發廠在日本上市新藥的動機，以及日本本國原開發廠開發新藥的. 立. 動機(日本藥廠的營業額大多來自本國)。其實日本相較於其他已開發國家，新藥. ‧ 國. 學. 的販賣價格是相對較低的，『週刊東洋經濟(2008 年 7 月 19 日)』曾指出在截止至 2008 年 6 月的一年半的時間，在日本共有 41 被核准的新藥，而相較於美國、. ‧. 英國、德國、及法國等四國中同成份、同劑量、同劑型藥品的價格的平均，日本. y. Nat. sit. 價格較高的僅有 11 個，而另外 30 個的價格則是國外較高。不僅如此，日本的法. n. al. er. io. 規對於新藥審查的嚴格程度也是居於翹楚，根據 IMS Health 的資料顯示，某一. i n U. v. 新藥在首上市國上市後多久才在其他各國上市的統計中，日本的上市時間是最長. Ch. engchi. 的，在 2007 年外國新藥從母國販賣開始平均需要花 4.7 年的時間才能在日本上市，比第二名台灣的 4.2 年更費時。如上所述，在種種不利新藥開發及新藥引進的障礙之下，在更進一步地降低健保核定價格只會使得日本新藥上市更加緩慢，而原開發廠當然可以選擇新藥審查快速，健保核定價格較高的國家(或者政府不干預藥價，由自由市場決定的國家)，以降低成本。因此在考慮到日本藥品行業的永續發展環境，為了節省健保開銷而壓低原開發廠的新藥健保價並非明智之舉。. 29.

(37) 二、. 輔助學名藥的普及. 目前日本對於學名藥的接受度為各國中最低的，如圖 3-1 所示，在 2009 年學名藥僅占總體數量的 24%，如果不是以數量(例如多少顆錠劑、多少支注射劑等)，而是以營業額來算，市佔率只有大約 6%，因為學名藥的藥價比較低。在此先簡單分析日本市場的原開發廠藥專利過期前與過期後的售價以及市佔率，以及與美國市場的數據進行比較，之後在本章第三節再解釋日本學名藥低市佔率的原因。日本市場的原開發廠藥在專利過期之前，營業額穩定成長，但藥價因價差折讓的關係每兩年被調降一次，然而就算等到專利過期後，藥價持續穩定下降(但. 政治大. 在任一時間點，一定還是比學名藥高)，但營業額下跌的非常緩慢，而原因就是. 立. 學名藥的市佔率不理想，就算專利過期許多年後也很難超過總營業額(所有此成. ‧ 國. 學. 份的原開發廠藥及學名藥)的 15%，而平均值更只有 9%。. ‧. 反觀美國的藥品市場，美國藥品因為是政府不干預的自由市場定價模式，一. y. Nat. 開始知名度還不高時價格很普通，而隨著在各個學會發表、醫學期刊報導、醫生. er. io. sit. 口碑建立之後，需求上升也使得藥商可以將價格抬高，而同時在販售數量的成長之下，營業額自然飛躍成長。而在專利過期後，學名藥的競爭會使得原開發廠的. al. n. v i n 販售數量快速下滑，而最終的市佔率大約只有 11% (如圖 3-1 所示)，而值得注 Ch engchi U 意的是，原開發廠的藥價並未在學名藥大舉上市後崩盤，原因就在於美國目前尚. 未實施全民健保，因此只能購買私人健康保險，而之中又有分等級，保費較低的只能領取便宜的學名藥，而保費較高的才給付昂貴的原開發廠藥，而原開發廠自知，與其隨著眾多學名藥起舞而銷價競爭，倒不如爭取頂端 10%的市場。另一方面，第一家上市的學名藥仍然可以在短時間內維持不錯的價格，這是因為在僅有一家學名藥及一家原開發廠藥的時期屬於寡占市場，一旦各家學名藥陸續上市後，因互相差別不大，價格即快速下滑。. 30.

(38) 在比較及分析美日兩國的市場之後，可以看出在專利過期前雖然兩國同樣都擁有獨占，但日本市場的原開發廠藥因折讓價差及藥價調整的關係，營業額會比美國稍低，但專利過期後美國市場的原開發廠藥因學名藥蠶食鯨吞其販售數量，使得營業額大幅下滑，反觀日本的專利過期的原開發廠藥，頂多只是失去少部份的市佔率，對於營業額可謂不痛不癢，但同時這種現象對日本健保預算即是非常嚴重的負擔。如果有多家學名藥競爭且民眾對於學名藥的接受度高，那麼原開發可能採取銷價競爭(也就是較高的價差折讓)來維持市佔率，但同時促使藥價調降的幅度增. 政治大原開發廠藥，不論價格有多貴)，但同時必須將大部份的市場拱手讓給學名藥廠立. 大，或者學美國的原開發廠，不採取價格戰以維持高藥價(因為總是有人喜歡買. ‧ 國. 學. 商。不論原開發廠採取哪一種策略，不變的是市場平均藥價大幅下跌，方能有效地控制健保預算。由此可見，如何讓學名藥普及化是日本政府刻不容緩的課題。. ‧ y. Nat. io. al. sit. 鼓勵購買指示用藥. er. 三、. v. n. 指示用藥(又稱 Over the Counter, OTC 藥)，即是不需醫師開立的處方籤，. Ch. engchi. i n U. 病人可以憑自己的判斷自行購買的藥品，如此一來，不但到醫療院所的看診費用可以節省下來，不同於處方用藥的病患自負額 10~30%，指示用藥是百分之百由病人自己負擔。日本厚生勞動省曾經在 2009 年 6 月 1 日起對 OTC 藥品的藥事法做出重大的改革，日本與大部份先進國家一樣，對於 OTC 藥品的管制程度分成三類，其中第一類的藥品的風險較高(言下之意即是，若錯誤使用或過量可能造成嚴重的健康危害)，而第二類屬於低風險的藥品，第三類則屬於極低風險的藥品。在藥事法改正之前，只有藥劑師駐在藥局可以販賣 OTC 藥品，而改正之後，只有第一類的藥品必須由藥劑師駐在藥局販售，但第一類的藥品只佔 OTC 藥品營業額的 6%， 31.

(39) 剩下 94%的市場為第二類(64%)及第三類(30%)所組成，而此類藥品現在在不請藥劑師的超市及便利商店也可以買的到，大幅地增加其通路寬廣度。而除了總傳統的 OTC 藥品之外，還有替代 OTC。替代 OTC (Switch OTC/スイッチ OTC)的定義為即是處方藥中安全性較高的有效成份，再適度地降低劑量後的藥品。而在總體 OTC 市場規模持平的狀況下，替代 OTC 也維持總體 OTC 藥品 23%左右的比率，也就是說替代 OTC 市場似乎也沒有太大的進展，而原因之一即是審查法規過於嚴格。一般來說，在歐美市場上市滿三年的處方藥就可以申請 “OTC 化”，而同樣的狀況在日本要等五年，而且必須要做 150 個病例以上的臨. 政治大時又昂貴的審查過程，確實是替代立 OTC 普及的一大絆腳石。. 床試驗，以一個個案約花費 180 萬日圓換算，臨床花費上看 3 億日圓，而如此費. ‧. ‧ 國. 學. 第三節日本學名藥市場分析. sit. y. Nat. er. io. 一橋大學的商學院教授伊藤邦雄在著作『医薬品メーカー勝ち残りの競争戦. n. 略(藥品製造商逆勢突圍的競爭策略)，2010』中指出日本學名藥至今仍然不普及 a v. i l C n hengchi U 的原因，而首先應該分成三個市場來分析：一、. 住院病人. 二、. 非住院病人(在院內處方及領藥). 三、. 非住院病人(在院內處方，在院外領藥). 在分析各個族群之前，必須先了解在病患領藥的過程中，能夠影響是否選擇學名藥的因素為何。如下圖 3-3 所述，學名藥是否能夠最終被選擇的關鍵，不但得經過醫師及藥劑師(如為院外領藥)的大力支持，病患本人也必須願意接受學名藥，尤其是對於品質觀念甚深的日本人，如果不能說服病患學名藥是安全且品質 32.

(40) 是等同於原開發廠藥的，那麼就算醫師或藥劑師說破嘴也是徒勞無功的。如果反過來說，不管病患如何要求，若醫師強烈反對使用學名藥，那麼後者也絕對有能力阻擋病患使用學名藥的權利。. 圖 3-3 學名藥處方開立的程序. 學. ‧ 國. 立. 政治大. ‧. 資料來源：自製. er. io. sit. y. Nat. 根據日本厚生省公平交易委員會的調查(2006)，當被問到同時有原開發廠藥. al. n. v i n 及學名藥可選擇時，31%的民眾絕對會選擇學名藥，3%的民眾絕對會選擇原開發 Ch engchi U. 廠藥，而剩下的 66%的民眾會因狀況不同而做不同的選擇。而究竟什麼判斷因素. 為使的上述的最後族群選擇學名藥呢？會依狀況做選擇的民眾中，78%回答『若醫生能說服他們學名藥是安全的，就會選擇學名藥』、11%回答『雖然有點擔心，但是若原開發廠藥比學名藥貴太多，就會選擇學名藥』、6%回答『雖然有點擔心，但如果不是什麼大病，就會選擇學名藥』、而剩下的 4%則是其他的回答。從上述的調查可得知，有 51.5% (66%乘上 78%)的民眾是否選擇學名藥是關乎醫生是否能說服他們關於品質上的疑慮，而若疑慮能得適當地解決，到此類族群即代表未來日本學名藥成長的生力軍。以下將針對上述各個市場來分析學名藥使 33.