國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
10
從上述內容可得知，依賴來自於某特定組織需要重要的資源被一個或少數的 其它組織有效地控制，而若以兩個組織之間的交易關係來說，組織甲有求於組織 乙，而組織乙也有求於組織甲，例如組織甲需要組織乙購買前者生產的原料，而 組織乙也必須依賴組織甲提供原料供後者購買，但如果這筆交易的意義對雙方的 重要性是不一樣的話，那麼認為交易較重要的一方就會對認為交易較不重要的一 方產生較多的依賴，像是組織甲生產的原料有專利，而組織乙百分之百的產品必 須要用組織甲的原料，那麼相對而言組織乙明顯依賴組織甲，而構成所謂交易之 不平等性。
因此某特定組織為了生存及永續經營，依照資源依賴理論，必須：(1) 對於 其它組織增加其影響力，增加對方依賴的程度，以便獲取資源，及 (2) 妥善處 理來自環境及其它組織的需求，減少對其依賴的程度。而 Pfeffer 及 Salancik 建議下列的六種對策，將在第三節有詳細的敘述：
1) 合併及收購 2) 合資或參股
3) 選擇適當的董事會成員 4) 建立協會聯盟
5) 運用政治操作 6) 安排適當的經理人
第二節 對抗環境資源依賴之對策
透過併購
‧
Katz and Kahn (1966) 認為一個增加企業與環境關係的穩定度及可預測程 度即是透過成長，而成長的一個方法則來自於併購 (Acquisition)。Pfeffer 及 Salancik 則認為組織透過併購來完成與環境互賴關係的重整，以便穩定重要的 資源交易，主要透過三種策略：(1) 垂直整合 (Vertical Integration)，為了 增加對上下游的控制，減少供應鏈上的依賴、 (2) 水平整合 (Horizontal Integration)，為了與其它組織的交易關係中取得領導地位，減少來自競爭者的 不確定性、及 (3) 多角化 (Diversification) ，為了全面性地減少對環境依賴 的程度。
垂直整合即是併購供應商或是客戶，例如火力發電廠為了應付煤炭價格的浮 動而決定收購煤礦廠，同時為了避免通路商過份殺價而決定收購擁有電纜、輸電 設備、及客戶的電力公司。Pfeffer 及 Salancik 也透過實證研究證明，發現在 不同行業的併購案當中，互相有業務往來的業界比較容易促成併購的產生。而雖 然業務往來即代表供應商及客戶的交易關係，但是卻無法證明併購是為了解決交 易關係上的依賴，因為的確也有可能企業純粹喜歡收購自己熟悉的對象。因此 Pfeffer 及 Salancik 再把研究對象的公司依照產業集中度區分，集中度高代表 業界的公司競爭少，因此不論對供應商及客戶都有很大的議價能力，反之亦然，
結果發現相較於集中度高業界的公司，集中度較低的業界的公司併購上下游廠商 的頻率明顯高出許多，因為這些公司處在較多不確定性的環境中，更需要透過併 購來減少依賴。
而 Galbraith and Stiles (1984) 在後續針對 11 個不同產業併購案例的實 證研究中不但驗證這項理論，更指出集中度較高的業界由於相較於上下游的談判 籌碼較多，不必動用資本收購就能減少資源依賴，並舉例勞斯萊斯汽車的許多供 應商生產的零件只能供勞斯萊斯使用，而由於對於這些零件商來說勞斯萊斯是唯 一的客戶，勞斯萊斯就算不併購此供應商也無資源依賴的問題，相對地一個處於 集中度較低的產業由於較於上下游的談判籌碼較少，必須要使用併購的方式才能
‧
達到確實的掌握。Toffel (2004) 也以製造業者處理製品回收業務為例，認為減 少來自製品回收工廠的依賴最好的辦法就是直接收購，以便取得回收製品的技術。
而 Haunschild (1993) 及 Yin & Shanley (2008) 在檢視企業併購原因時，也 認為相當程度地是為了減少依賴，僅次於為了減少交易成本。
有別於垂直整合，水平整合的主要功能是為了減少同業競爭帶來的不確定性，
而 Pfeffer and Leblebici (1973) 指出，同一個業界的不確定性從集中度高到 集中度低為一個曲線的關係，在集中度高的業界，因為各個企業的市佔率都不高，
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
13
合資或其它的戰略合作，因此如同 Gort (1962) 經實證研究證實，企業與政府 的交易比重越高，就會越頻繁地進行多角化來減低依賴。
透過合資
合資 (Joint Venture) 即是兩個或以上組織集資創立的公司，而新公司可 以在不影響各個母公司的情形下進行貸款、簽約、販售產品及服務等營運活動，
同時也是組織處理資源依賴的方法之一。而相較併購能透過取得所有權能強制逼 迫被併購對象執行併購者的旨意，合資只能透過溝通使得其它組織配合，而雖然 使用併購是最完整、最有效減少對環境依賴的方式，但並不是在每個情況都適用，
其中一個原因如上所述，不是每個外部組織都能被併購，除了政府外，一個規模 較小的公司也不容易併購一家大企業，另一方面，依組織的需求不同，有時候合 資比併購更有利，因為合資的靈活度較高，例如若某公司的產品中僅百分之十需 要用到鋼材，收購一家煉鋼廠或許不是最好的選擇。
具體來說，合資能以兩個方式降低不確定性。第一，合資的公司的經理人團 隊基本上是從各個母公司調派過來的，也因此必然相當程度地保持與母公司的聯 繫，如此一來合資公司就成了各個母公司的資訊匯集地，供定期討論及磨合彼此 策略的契機。第二，承接第一點，因合資而擁有更有效的溝通平台能降低同業間 的競爭，原因是這幾個企業因參股合資企業，擁有共同的利益，因而比較不會在 其它業務範圍殺價競爭，一方面是為了人際關係上避免撕破臉的尷尬，同時也避 免自己在合資公司的資產成為報復的目標，頗有古代漢室皇帝將公主遠嫁匈奴和 親的意義。Mead (1967) 也透過觀察當時在某一油田開發案參與聯合競標的石油 公司，在其它標案中就比較不會互相競爭，而這種避免競爭的現象竟然在聯合競 標案結束後兩年仍清楚可見。
Pfeffer 及 Salancik 認為兩個以上的公司進行合資的原因大致可分為兩種。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
14
第一，單一公司若不藉著合資，則無法達到規模經濟、跨越進入門、取得關鍵技 術、或降低新事業的風險至可承受之範圍。第二，企業以合資的方式對抗資源依 賴，減低來自組織外部的不確定性，其理論與併購異曲同工，同樣可藉著與上游 廠商合資減低原料供應的不確定性、與下游廠商合資減低通路的不確定性、以及 與競爭對手合資避免惡性競爭。Pate (1969) 也以實證研究指出，80%的成立合 資公司的母公司，均有競爭對手或上下游的關係，顯示合資的目的大部份是為了 減低資源依賴，而其他的學者也得到同樣的實證結論 (Elg, 2000; Goes & Park, 1997; Stearns, Hoffman, & Heide, 1987)。
而在 Pfeffer 及 Salancik 的理論基礎上，Casciaro 及 Piskorski (2005) 對於原始資源依賴理論促成併購或合資的條件進行修正，Pfeffer 及 Salancik 認為一個組織依賴另一個組織越多，就越可能透過併購或合資來解決資源依賴，
Casciaro 及 Piskorski 雖然同意這個觀點，卻透過實證研究指出上述現象只適 用於兩個組織的談判籌碼差不多時，倘若兩家公司之間雖然有相當程度的資源依 賴但一家公司的談判籌碼明顯高過另一家公司時，透過併購或合資解決資源依賴 的傾向反而會減少。
另外，雖然在 Pfeffer 及 Salancik 文獻中未提及，參股也是一種類似合資 的解決資源依賴的方式，Pfeffer 及 Salancik 認為合資相較於併購是一種不完 全的資源依賴對策，因為前者對於依賴對象並無百分之百的掌控權，而參股與合 資一樣，都只是透過股權部份掌握資源依賴對象，因此以下將合資與參股視為同 一種的資源依賴對策。
透過董事會成員
相較於併購與合資，利用外來獨立董事的配置 (Interlocking) 來減少環 境依賴的作法雖然更無強制性，但卻有較高的彈性，而除了董事會以外，企業也
‧
成立法務部門，倒不如聘請一位經驗豐富的律師為其獨立董事。Pfeffer 及 Salancik 也指出在規範越嚴格的市場，組織就越傾向指聘擁有豐富專業知 識的獨立董事，而同樣的關係也由 Luoma & Goodstein (1999) 及 Johnson& Greening (1999) 透過實證研究證實。另外，Mizruchi & Stearns (1994) 也證實組織對貸款及資金調度的需求越大，越有可能聘請銀行家擔任其獨立
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
16
3. 獨立董事雖然身為組織外的人士，大部份的時間都不在特定組織內活動，但 卻因此可以被組織同化、認同組織的價值觀後，在外部替組織爭取其利益，
例如某大學教授在擔任礦廠的獨立董事後，漸漸認同開發礦業所帶來的經濟 效益，遠遠超過對環境的破壞，因此在外演講或上課時可以向更多人推銷對 組織有利的論述。
4. 有時候資源依賴的對象不見得是一個常態性的組織(不論是否此組織能否被 併購或成立合資公司)，例如為了確保利害關係者的權益，而邀請一個反對 興建火力發電廠的某環保團體成為電廠的獨立董事，則電廠及環保團體雙方 就能有一個更佳的溝通平台，也能較有效率地達成共識。
延伸 Pfeffer 及 Salancik 所提的理論基礎，其他學者也指出，在某些環境 當中，擁有特定獨立董事的重要性會明顯地重要。例如 Peng (2004) 指出，在 政府政策主導強勢的中國大陸，擁有與政府關係深厚的獨立董事之企業在財務表 現上明顯較優異。另外，Certo (2003) 及 Certo, Daily, & Dalton (2001) 均 證實，公司在上市之前特別需要一個不但人數眾多而且充滿有力人士的董事會，
方能說服市場這個企業有強大的能力去獲得資源以及對抗環境依賴。Daily
方能說服市場這個企業有強大的能力去獲得資源以及對抗環境依賴。Daily