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第伍章 結論與建議
第一節 研究結論
既有品牌較傾向有機式成長，且專注於利潤
澤井製藥及東和藥品是比較傾向有機式成長的公司。澤井製藥除了併購日 本先靈在關東的工廠，取得東日本的生產基地及繼承一些大型醫院的關係，以 及併購一家規模甚小的蛇蟲咬傷藥品公司外，並無其它併購或合資的策略。而 東和藥品除了當時一度對於處方藥前景悲觀而收購ジェイドルフ，以便發展指 示用藥及健康食品外，唯一的其它併購就是將專門製造原料藥的大地化成子公 司化，而同時並無參與合資的記錄。
從第四章的分析可歸納，日本學名藥參與者進行併購與合資的目的不外乎：
(1) 穩定原料藥及其它醫療器材的供應，減緩來自供應商的依賴、(2) 繼承通路 關係，減緩來自客戶的依賴、以及 (3) 藉著取得新技術或新產品，減緩來自競 爭對手的依賴。對此澤井製藥在原料藥的部份依然選擇從供應商購買，但藉由內 部有機式成長可以以量制價，取得合理價位的原料藥，而澤井製藥本來就與通路 商關係良好，且在靠著內部成長獲利穩定的狀況下，能投入足夠經費自行研發新 產品。相比之下，東和藥品除了併購原料藥公司外，通路的部份則倚靠自家的直 銷網路，而研發上與澤井製藥一樣不假手於他人。
同時，上述兩家學名藥廠相較於營業額或市佔率，在財務政策上比較重視利 潤，如第參章第四節所述，澤井製藥的目前營收不如日醫工，但是前者的淨利卻 是後者的 240%，而同樣營業額僅超過日醫工一半的東和藥品，淨利卻是前者的 120%。因此到此可明顯看出，澤井製藥及東和藥品不約而同在資源依賴的對策上 僅使用有限的併購，且對利潤的重視程度高於營業額，而一個決定性的因素就是
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兩家公司皆是歷史悠久的日本本土學名藥廠。澤井製藥 (成立於 1948 年)及東 和藥品 (成立於 1951 年) 直到 20 世紀末都是佔據國內市場 1、2 名的位置，不 但市佔率長期領先、穩定獲利、通路齊全、且品牌知名度高，因此屬於日本學名 藥市場的既有品牌，佔盡既得利益者的優勢，不必辛苦地攻城掠地，藉著犧牲利 潤搶奪市佔率，僅靠著有機式成長就能穩定獲利並賺取再投資的資金。
後發品牌較傾向使用非有機式成長，且專注於市佔率
不同於澤井製藥及東和藥品，日醫工的併購及合資策略更顯得積極，透過併 購マルコ製薬取得最先進的填充注射劑生產基地及技術，透過オリエンタル薬品 取得指示用藥的產品線，透過併購テイコクメディックス取得高附加價值的皮膚 科產品以及繼承更多的大型醫院通路，透過 Nipro 參股穩定藥品容器的貨源及價 格、減低研究經費的支出、拓展海外市場通路，透過與三谷產業合資以便穩定原 料藥的供應與價格，透過取得韓國 Aporgen 過半股數以便取得仿生物製劑的技 術，以及透過與 Sanofi 的參股取得受權學名藥的同時也能鞏固與大型醫院的信 任感。
另一方面，外資學名藥廠一律採取積極的併購或合資的策略。TEVA 在一開 始因不熟悉通路卻選擇獨自進軍日本學名藥市場失敗後，先與興和株式會社成立 合資公司興和デバ，在對日本市場有一定的了解程度後，以以色列母公司的名義 併購當時日本第三大的學名藥廠大洋藥品，並在收購興和株式會社在興和デバ股 權後，將大洋藥品與興和デバ合併成日本 TEVA，完成單獨插旗日本市場的目標。
而 Lupin 則是在未進入日本市場前就清楚意識到印度藥廠會造成日本消費者觀 感不佳的因素，因此選擇併購日本共和藥品，並迄今仍然以共和藥品的名義且只 提供共和藥品位於兵庫縣三田市工廠所生產的藥品給日本消費者。
日醫工、日本 TEVA、及 Lupin/共和藥品皆屬於後發品牌。雖然以學名藥事
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業起家的日醫工早在 1965 年就成立，僅略晚於澤井製藥及東和藥品，但從 1980 年代開始轉往研發新成份藥品，試圖轉型成原開發廠。直到 1995 年放棄此計劃 時不但浪費了可觀的研發費用，學名藥的市佔率更明顯落後澤井製藥及東和藥品，
而在進入 2000 年日本政府準備大刀闊斧增加學名藥市場時，若只是依賴有機式 成長，恐怕在產品及通路基礎薄弱的狀況下，難以超越競爭對手，因此最好的方 法就是併購與合資。其中為了快速增加營業額及拓展大型醫院通路，日醫工長期 幫原開發廠代工及銷售專利過期的產品，近年也受 Sanofi 委託在專利過期前販 賣其授權學名藥，另外也即將透過 Nipro 在海外的據點通路，出口自家的學名藥，
而上述的商業模式都有一個特點，雖然毛利率都不高，但卻能快速且輕易地累積 營業額，而近年也正式超越澤井製藥成為日本營收最高的學名藥公司。
另一方面，源自外國的 TEVA 與 Lupin 比日醫工更屬於典型的後發品牌，所 面臨最大的依賴即是陌生的通路及來自醫師及消費者的不信任，而與其從零開始 慢慢地建立通路關係，或是努力說服極為保守的日本醫師及病患來自印度的藥品 其實也是很有品質的，倒不如直接採取併購發展遇到瓶頸的日本中型藥廠之策略，
才是有效率的作法。除此之外，雖然無法取得兩家外資學名藥廠的財務報表，但 可以合理推斷為了在進入日本市場初期，取得市佔率並成為領導品牌，在日本學 名藥高速成長期奠定品牌及通路基礎，財務政策應該會偏向在必要時犧牲利潤來 提升營業額。
併購行不通才選擇合資或參股
上述的結論似乎將併購及合資混為一談，只有用與不用，而並沒有明確指出 什麼屬性的公司適合併購，什麼屬性的公司適合合資。Pfeffer 及 Salancik 認 為企業處理資源依賴應以併購為優先，併購上有困難或不合適才考慮使用合資或 其它的模式，因為以併購對抗資源依賴的效果較全面，而這個理論也在本研究的
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個案中得到證實 (五個個案公司中，僅日醫工及 TEVA 在日本學名藥市場既有併 購也有合資的經驗)。
有別於日醫工併購マルコ製薬、オリエンタル薬品、及テイコクメディック ス、對於 Nipro 及 Sanofi 的合作則採取參股 (Minority Ownership) 的策略，
原因就在於前三家均屬於地區型的藥品公司，不但所需併購資金有限，且業務範 圍對於日醫工有高度相關性於互補性，反觀與 Nipro 的合作案上，不但玻璃器具 不在日醫工的營業範圍內，Nipro 的營業額還是日醫工的 2 倍不只，因此日醫工 要併購 Nipro 有相當大的難度，另外 Sanofi 的營業額更是日醫工的幾十倍，因 此也絕非日醫工可併吞的對象。
至於 TEVA 進軍日本的過程，一開始也選擇與興和株式會社合資，而原因就 在於興和的業務範圍太廣，而 TEVA 當時只想要了解日本市場的通路，並無興趣 進入醫療器材及健康食品的領域，而相對之後所併購的大洋藥品不但專注於學名 藥市場，且相較於興和的營業額達日幣 2,000 多億，大洋藥品營業額僅 500 多 億，因此不但收購價格便宜，且能實質增加日本學名藥市場的市佔率。
個案公司幾乎無使用獨立董事的策略
除了澤井製藥在 2012 年開始聘請一位職業為律師的獨立董事外，本研究的 五個個案公司，不論日資外資，均無使用獨立董事的作法，當然也不可能利用獨 立董事的關係或專業知識替公司解決資源依賴的問題。在日本本土學名藥廠的部 份，除了上述的例外，董事長均為現任或前任社長，而其餘的董事均為公司各個 部門的部長，因此與其讓外部的專家影響公司策略，澤井製藥、東和藥品、及日 醫工均選擇讓董事會與經營團隊充分結合。至於外資的學名藥廠，董事長 (會長) 均是總公司在母國的高階經理人，其餘董事中的一位均是亞洲區業務開發的非日 籍主管，而另兩位均是日本人的主管，其中一位為日本分公司的社長，因此對於
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外資學名藥廠而言，比起聘用獨立董事，指派母公司的主管以確保的總部策略的 貫徹性似乎更為重要。
個案公司均參加業界公會
五家案例公司中均有參加產業協會，包括最具代表性的日本學名藥製藥協會，
而最近兩任的會長正是澤井製藥的澤井弘行、東和藥品的吉田逸郎、以及目前擔 任副會長且依照慣例將接下任會長職務的日醫工的田村友一。而說穿了，日本學 名藥製藥協會不過就是一個同業公會，組織較為鬆散，除了齊力向政府施壓以及 向醫師及消費者宣傳、介紹學名藥的安全性外，並沒有權利要求成員遵守售價或 配額。因此協會成員參加的目的僅止於擴大學名藥整體的市場，而非減少同業競 爭。
無法判定是否使用政治力量
如同在緒論中所提及的，不同於其它的資源依賴對策，礙於社會觀感企業通 常不會公開談論使用政治力量，例如是否長期贊助某國會議員的選舉經費等，就 算遊說的目的是一個師出有名、對整體社會正面影響大於負面影響的政策，民眾 還是會解讀成圖利特定營利組織，可謂跳到黃河洗不清。因此毫無意外地，五家 案例公司均沒有提及遊說政府實行學名藥的普及化，反而再三強調自己只是隨著
如同在緒論中所提及的，不同於其它的資源依賴對策，礙於社會觀感企業通 常不會公開談論使用政治力量，例如是否長期贊助某國會議員的選舉經費等，就 算遊說的目的是一個師出有名、對整體社會正面影響大於負面影響的政策，民眾 還是會解讀成圖利特定營利組織，可謂跳到黃河洗不清。因此毫無意外地，五家 案例公司均沒有提及遊說政府實行學名藥的普及化，反而再三強調自己只是隨著