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第三節 個案公司對環境的對策 – 東和藥品
Pfeffer 及 Salancik 六個對策的分析 併購：
東和藥品在近年有兩次的併購活動。第一次是在 2003 年 10 月，收購ジェイ ドルフ (JEI-DORUFU) 100%的股權，將其子公司化。不同於最近日本學名藥市場 在政府的推波助瀾之下得以快速的成長，十年前的業界幾乎是一灘死水，各大學 名藥廠的營業額頂多維持平盤，因此對於包括當時東和藥品的學名藥業界來說，
社會大眾對於學名藥的不信任感以及政府缺乏作為均造成嚴重的資源依賴，既然 以當時的眼光無法擺脫此依賴，最好的方法之一就是多角化，減少原本依賴程度 重的業務占比。而此次併購對於東和藥品最大的意義，除了取得ジェイドルフ在 滋賀縣甲賀市的工廠外，莫過於囊括東和製藥所不生產的健康食品及指示用藥 (OTC)。指示用藥相較於處方藥更容易被接受的原因則是，前者的藥效本來就比 較差，民眾只有在症狀輕微的時候才會購買，若症狀不幸加重時還是可以去看醫 生並領取處方藥，因此並不會太在意指示用藥的品牌，而健康食品也是異曲同工，
因為大部份的民眾不會依賴健康食品來治療較嚴重的疾病。
第二次的併購是在 2010 年 10 月，收購大地化成株式會社 100%的股權。不 同於上述收購ジェイドルフ時的困境，2010 年的日本學名藥市場已邁入高速成 長期，而專門製造原料藥的大地化成則能幫助東和藥品對付來自供應商的資源依 賴。自己不生產原料藥的藥廠必須得從外部購買，而從中會衍生出三個問題。第 一，市場上不見得有某藥廠想找的原料，尤其藥廠為了尋求差異化而開發出了同 成份但不同劑型或劑量的產品，但卻可能因此找不到符合標準的原料藥，例如注 射劑的原料需要較錠劑更高的純度。第二，在某原開發廠藥專利剛過期時，因為 學名藥大多尚未推出，使得原料廠不但酌量生產此原料，同時也會抬高報價。第
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三，當原料廠因某藥品進入產品生命週期的尾端而相應的原料市場縮小而決定停 產此原料時，依賴外部原料的藥廠可能在市場還有殘餘價值時，就因原料斷貨，
提早推出市場。而為了解決上述對於上游原料廠常見的資源依賴，最好的方法即 是併購原料廠、吸收資源依賴的因素。
合資：
東和藥品近年並未有合資案，但若未來欲開發國外市場、或是進入仿生物 製劑的領域時，不太可能有足夠的資源全部以併購的方式進行，因此合資或許 是公司未來的選項。
獨立董事：
與澤井製藥 2012 之前的董事會一樣，東和藥品除了監察人來自組織外部，
董事成員除了社長吉田逸郎外，全部都是公司內各部門的部長，因此目前並無 使用獨立董事來減少外部資源依賴的傾向。
政治力量與協會：
除了澤井製藥外，東和藥品也積極參與日本學名藥製藥協會的活動，其社長 吉田逸郎正是接替澤井製藥的會長澤井弘行，在 2012 年成為日本學名藥製藥協 會的會長。
經理人配置：
與澤井製藥類似，東和藥品也是典型的家族企業，初代社長吉田雄市在 1951
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年創業後，直到 1996 年才交棒給現任社長吉田逸郎，而從表 4-1 可得知，吉田 事務所與吉田興產 (營業額約日幣三億的地產公司，大部份由吉田逸郎持股) 再 加吉田逸郎個人的持股，就已經占了超過 40%的股權，其它大股東包括高盛、摩 根大通等不太干涉經營權的投資銀行。
因此所有權及經營權牢牢低掌握在現任社長吉田逸郎的手裡，也因此組織權 利分佈完全不是由公司所面臨的不確定性所決定的，且就算若干年後吉田逸郎退 休後，吉田逸郎的喜好仍然支配著東和藥品組織內權利結構。
表 4-1 東和藥品前十大股東一覽表 (2013 年)
資料來源：東和藥品年報
其它對策的分析 改變依賴模式
如第一節所述，對於日本學名藥廠最棘手的問題之一就是取得發貨商的配合，
因為發貨商為了怕得罪原開發廠而會避開擁有同成份競爭品的學名藥廠，因此學 名藥廠通常不容易將產品攻入發貨商根深蒂固的大型醫院，而更遺憾的是平均營 業額達日幣 8,000 億的藥品發貨商並不容易使用併購或合資的方式解決資源依
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賴的問題。
相較於東和藥品，澤井製藥說服發貨商的原因不外乎製造超級學名藥 (Super Generic)，也就是雖然和原開發廠的藥品成份相同，但劑量或劑型有異，
因此不但提供醫生及病人一種新選擇，也能降低原開發廠的抵抗，因此發貨商也 較不反對承接此類的產品。而東和藥品則是採取改變資源依賴的模式，直接避開 需要發貨商的大型醫院，截止至 2013 年，澤井製藥的 52%的藥品 (以營業額計) 是通過發貨商，剩下的是透過各地的經銷商，而反觀東和藥品幾乎完全不使用發 貨商，69%的業績透過各地經銷商，剩下的以直銷的方式販賣，同時在澤井製藥 全國只有 20 個銷售處、320 名業務代表的同時，東和藥品擁有 55 個銷售處、77 個代理店經銷店、以及 550 位的直營業務代表。
而如同 Pfeffer 及 Salancik 在資源依賴定義時就提到，改變目前資源依賴 的模式不可避免地又會產生新的依賴模式。對東和藥品來說，的確可以避免支出 發貨商的發貨費用以及大型醫院較高的議價能力所造成售價降低 (2013 年澤井 製藥的毛利率為 47%，東和藥品為 50%)，但是東和藥品也必須負擔較多業務代表 以及營業處的固定成本，反而影響到獲利能力 (2013 年澤井製藥的淨利率為 15%，
東和藥品為 11%)。
與消費者溝通：
與澤井製藥一樣，東和藥品過去一直不斷地試圖說服醫師及病患，自己公 司的學名藥的品質是等同於原開發廠藥的，因為身為重要資源依賴對象的醫師 及病患是無法被併購或進行合資的。
為了能直接接觸病患，東和藥品從 2003 年開始一系列的形象廣告，邀請日 本資深女主持人、並曾擔任聯合國兒童基金會親善大使的『黑柳徹子 (80 歲)』
飾演主角，以成熟穩重、有局親切感的形象，說服觀眾學名藥的可靠性。
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而除了廣告之外，從 2006 年開始也創辦了名為『トーワコミュニケーショ ンプラザ (Towa Communication Plaza)』的免費季刊，有業務代表發送給醫師，
以專業的數據及分析說服醫師東和藥品的品質。
另外，2006 年竣工的大阪工廠內部也猶如觀光工廠一般，設有見學路徑，讓 參觀者不必穿上防塵衣也能清楚觀察生產及品質管理的流程，試圖打破學名藥為 次級品的刻板印象。
而從 2009 年開始，東和藥品更開啟了『学術部 DI セン ター (Center)』， 類似全年午休的客服中心的概念，只要患者對於東和藥品的學名藥有任何問題，
可以隨時打電話來詢問，增加產品的信賴程度。