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而除了廣告之外，從 2006 年開始也創辦了名為『トーワコミュニケーショ ンプラザ (Towa Communication Plaza)』的免費季刊，有業務代表發送給醫師，
以專業的數據及分析說服醫師東和藥品的品質。
另外，2006 年竣工的大阪工廠內部也猶如觀光工廠一般，設有見學路徑，讓 參觀者不必穿上防塵衣也能清楚觀察生產及品質管理的流程，試圖打破學名藥為 次級品的刻板印象。
而從 2009 年開始，東和藥品更開啟了『学術部 DI セン ター (Center)』， 類似全年午休的客服中心的概念，只要患者對於東和藥品的學名藥有任何問題，
可以隨時打電話來詢問，增加產品的信賴程度。
第四節 個案公司對環境的對策 – 日醫工
Pfeffer 及 Salancik 六個對策的分析 併購：
相較於澤井製藥及東和藥品，日醫工不但是目前日本規模最大 (截止至 2013 年 3 月營業額達日幣 939 億)，更是成長最快的的學名藥廠之一，而其發展 速度不得不歸功於靈活運用併購及合資策略。近年來重要的併購案的對象包括
『マルコ製薬株式会社 (馬克製藥)』、『オリエンタル薬品工業株式会社 (東方 藥品工業』、及『テイコクメディックス (帝國醫藥)』等三家藥品公司，均為平 行併購競爭對手，而其目的除了擴充營業額外，也以產品多角化的方式減少對其 它產品線的依賴。
透過 2005 年併購マルコ製薬，日醫工取得其位於愛知縣春日井的工廠，而 此工廠當時擁有日本最先進的注射劑填充生產技術，因此不但可以更迅速地研發
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及製造注射劑產品，更可以利用閒置的產品線幫其它公司進行委託加工，獲取額 外的利潤，因而此併購不但幫助日醫工多角化，也藉由替其它公司加工產品，增 加其它公司對日醫工的依賴程度。
同樣為 2005 年併購的オリエンタル薬品，日醫工在取得其位於山形縣天童 市的醫療用消毒劑工廠後，除了以往的處方藥系列外，也增加了指示用藥 (尤其 是管制較鬆的第二類、第三類)的業務，除了多角化外，併購之後以往負責外科 及皮膚科的業務代表也能順便推銷消毒劑，達到節省成本之綜效。
另外，日醫工也在 2008 年從帝國製藥收購其子公司テイコクメディックス，
而後者位於埼玉縣埼玉市的生產基地則是專精高附加價值的改良劑型產品、以及 皮膚科系列的用藥，而在多角化之餘，テイコクメディックス原本就與國內 88,000 間醫療院所有業務往來，而日醫工也能透過此併購承接額外的通路關係，
進而減少來自下游的依賴。
合資/參股：
除了透過併購外，日醫工的合資策略也是相當地靈活，合資對象包括 2007 年與『ニプロ (Nipro)』、2009 年與『三谷産業株式会社』、2010 年與韓國的
『Aprogen』以及法國的『賽諾菲 (Sanofi Aventis)』，而各個合資案也解決不 同的資源依賴問題。
首先，有別於雙方合資成立新公司的作法，日醫工與 Nipro 的合作方式僅限 於參股，Nipro 用 9.4 億日幣收購日醫工 4.31%的股權，一躍成為日醫工第三大 股東。創立於 1954 年，以玻璃工廠起家的 Nipro 如今是全球醫療器材(包含注射 針筒、點滴袋、透析儀器、試管等)的翹楚，其 86 個營業據點遍佈 40 國、以及 在 12 國設立 33 個生產基地，而最近幾年正積極地多角化至以往非核心競爭能力 的學名藥領域，因此選擇與日醫工合作共同開發、共同銷售高附加價值的抗癌注
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司『アクディブファーマ (Active Pharma)』。與第三節東和藥品併購大地化成 的目的相同，日醫工寄望藉著掌控原料藥事業以便：(1) 穩定原料供給及品質、紅血球增生素 Erythropoietin 等)專利在未來幾年相繼過期，由於日醫工完全沒 有生物製劑經驗，與一家有經驗的公司合作的確是較有效率的方法。對於
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工 4.71%的股權，超過 Nipro 成為第三大股東。而此合資公司有兩大功能。第一，
賽諾菲將專利過期的藥品委託日醫工代工及販賣，而將自己的產能保留給附加價 值較高的專利藥品。第二，賽諾菲受權日醫工在專利尚未到期前就販賣與自己同 成份的學名藥，稱為受權學名藥 (Authorized Generics)，如此一來雖然會事先 損失部份的營業額，但是可確保在專利到期時，受權的學名藥品牌已經有一定的 市佔率，可相當程度緩衝其它競爭學名藥品牌瓜分市場的力道，因為日醫工屆時 已替換較願意接受學名藥的醫療院所，而較不願使用學名藥的醫療院所無論誰也 不容易替換。而上述兩個合作模式對日醫工來說，不但能獲取額外的營業額，更 可以藉著推銷賽諾菲的產品，與醫療院所建立更深的信任，降低未來銷售自己學 名藥時來自客戶的資源依賴。
獨立董事：
與其它兩家日資的學名藥廠相同，日醫工除了監察人來自組織外部，董事 成員除了社長田村友一外，全部都是公司內各部門的部長，因此目前並無使用 獨立董事來減少外部資源依賴的傾向。
政治力量與協會：
與澤井製藥外及東和藥品相同，日醫工在積極以併購及合資方式開疆拓土的 同時，也積極參與日本學名藥製藥協會的活動，而在東和藥品的社長吉田逸郎在 2012 年接替澤井製藥的澤井弘行成為會長之後，日醫工的社長田村友一也接任 副會長一職。
經理人配置：
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無獨有偶，日醫工也是一家不折不扣的家族企業，創辦人田村四郎從 1965 年創業開始，直到 2000 年才卸下社長的職務 (並在 2003 年過世，享年 72 歲)，
由其子田村友一擔任至今，而從圖 4-2 可清楚得知，雖然日醫工的股權相當的分 散，持股第一的田村株式會社以及田村友一的個人持股就將近 14%，在剔除較不 干政的北陸銀行，透過上述合作案參股的賽諾菲以及 Nipro 就算聯合起來也不過 8%的股權，可以說是完全威脅不到田村友一的所有權。
因此，年僅 52 歲的田村友一假使無意外，再掌權二十年都是意料之事，也 因此未來日醫工組織權利分佈不是由公司所面臨的不確定性，而是憑社長的喜好 所決定的。
表 4-2 日醫工前十大股東一覽表 (2013 年)
資料來源：日醫工年報