第五章 知識管理與競業禁止規範之整合
第五節 個案分析
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本文認為，應於事前將預計揭露的資訊交由相關部門進行審核，更重要的 是確保高階主管也能對這些保密的意識，有共同的認知。有時候，營業秘密的 意外揭露並不是來自紙本內容或展場的機具，而是高階主管或董事不經意的透 露，使事前種種準備，功虧一簣，故事前的準備會議中，應邀請主管參加。企 業也可於事前將參與活動之人員分級，依照知識管理中知識地圖與知識層級的 概念，可知什麼樣的人員擁有什麼樣等級的知識，並分別說明可揭露之範圍，
避免顧此失彼248。
第八款 營業秘密的刪除
營業秘密生命週期的終點，就是營業秘密的刪除，當專案結束或與外部機 構之合作結束時，應進行營業秘密的交換與歸還。尤其是當外部機構因合作關 係取得自身之營業秘密時，應確保外部機構有確實刪除、歸還營業秘密。可以 切結書之方式，或要求對方提供以刪除之證據，以掌握營業秘密的流通情形。
第五節 個案分析
前四節的內容，將知識管理和競業禁止之觀念融合，使知識管理的流程中 兼具法律面的考量；使法律面的考量中兼具知識管理之效率。本節以二個個案 為例，分析前述之觀點應如何運用於實際的案例中。
第一個案例是某拉桿箱包的開發過程，作為新產品開發，該案例運用知識 螺旋的知識創造理論，最終開發出成功的商品。本文欲藉由第一個案例，探討 知識創造階段中，是否能以前述之論點，將隱性知識和顯性知識加以保護249。
第二個案例，是某工程公司對知識管理系統的建構和運用過程。本文認知 到營建業似乎傾向導入知識管理，或許是因為建築工法或專案管理相當複雜，
又涉及諸多需要經驗判斷的時刻，專家的經驗傳承格外可貴之故。本文欲由第 二個案例，探討如何利用前述之論點，由知識管理系統中判斷員工是否接觸或
248 同前註，頁 219。
249 之所以選擇拉桿箱包的開發，是因為拉桿箱包的開發，相較於其他技術領域，相對單純。
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使用雇主之營業秘密。
第一項 知識的創造與保護─以拉桿箱包產品之開發為例
本個案是某日本公司(下稱 S 公司)和台灣公司(下稱 T 公司)共同開發拉桿 箱包的過程，包含初始的構想、設計、量產，以及改良後推出第二代、第三代 產品，其中大量運用知識螺旋的理論，是以知識管理從事企業經營的具體例 子。此外，既然是以知識螺旋進行知識的創造和產品開發，便可能涉及正當營 業利益與營業秘密保護的議題。若產品開發的過程中，有主管或員工欲離職，
並轉赴競爭對手處任職，是否會造成原公司正當營業利益的損失或營業秘密受 侵害，此外，又應如何評估簽訂競業禁止約款之適當性，使競業禁止約款能發 揮效力，皆是本個案欲關注之問題。
第一款 個案背景
日本 S 公司是一間成立於 1937 年，當時為一間生產專業用手套的公司。產 品範圍涵蓋滑雪、單車、棒球等手套產品。現今 S 公司組織架構分為四個事業 部，其中，皮包事業部主要生產拉桿箱包，Walkin’ Bag。S 公司的拉桿箱 包，其特色在於，具有可支撐身體的拉桿、滑順的輪子、可側坐之箱包，並可 作為多用途的輕型購物車。S 公司相當注重拉桿箱包的市場發展，除了投入大 量公司資源從事研發、設計之外，針對拉桿、輪子等可用專利保護的部件，皆 有申請多國專利250。
台灣 T 公司是一間專門經營包類商品的貿易公司，成立於 2006 年，現專營 日本市場。T 公司的業務人員除了對日本的工作文化有深刻了解之外，擅長打 造由產品開發、製造、品質控管至出口到日本的一條龍服務，使日本客戶的需 求能盡可能獲得滿足。
本個案中，S 公司與 T 公司共同開發拉桿箱包的契機，就 S 公司而言，是
250 楊英賢、鍾梅如，從知識螺旋論探討新產品開發之研究─以合作開發拉桿箱包的台日商個案 為例，中小企業發展季刊，第 36 期，頁 73，2015 年 6 月。
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因為 1975 年 S 公司第一次開發行李箱包時，並沒有生產箱包的經驗與知識，導 致虧損；就 T 公司而言，是因為 T 公司熟知日本客戶的需求，並願意全力配合 客戶的要求，而獲得 S 公司青睞，開啟了兩間公司的合作關係251。
第二款 開發過程
拉桿箱包的共同開發過程，其實就是一段知識螺旋的應用過程，由隱性知 識至顯性知識，再將顯性知識互相結合，最後在知識使用的過程中，透過各種 心智過程改善知識，再產生新的知識，如此循環。各個開發階段與知識螺旋階 段的對應，說明如下。
第一目 共同化
S 公司的會長是小兒麻痺患者，深知行李箱便利性對使用者相當重要。經 過市場調查，鎖定目標市場後，S 公司內部開始研究、討論，讓員工彼此交流 互動，產生相似的認知，形成共鳴性知識。例如，1999 年，S 公司會長曾參考 工業用的輪子，對行李箱的輪子進行改良，便是透過會長與員工間，以及員工 和員工間的交流，形成共同的認知，進而促成往後的改良252。
第二目 外化
S 公司內部形成共同的認知後，由於性質上還屬於內隱知識，需要進一步 外化，才能推動後續的開發流程。故 S 公司與 T 公司透過溝通、對話的方式，
將 S 公司的需求，以具體的方式呈現出來，例如，提供設計稿、企劃書。透過 這樣的方式，原本存於 S 公司員工間的共同認知就能被轉化為更具有系統性和 脈絡的外顯知識，且成為組織的知識，以利兩個組織間的合作253。
第三目 結合
以本個案而言，較為明顯的結合情形，就是 S 公司與 T 公司旗下製造商 (SUNFU)為了生產拉桿箱包，將各自的知識結合。S 公司擅長的是設計與創意，
251 同前註，頁 74-75。
252 同前註，頁 78。
253 同前註，頁 79。
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而 SUNFU 熟悉拉桿與輪子的開發，至於 T 公司本身，則擁有語言優勢與箱包產 業的經驗。將這些知識結合起來，共同解決有關規格、設計、功能等問題，由 開模、試模、修正、試產、量產等開發流程，SUNFU 都能透過這些具體的要 素，一方面理解 S 公司設計層面之精隨，另一方面兼顧量產效率、品質、附加 價值，凸顯與競爭產品的差異，增加產品的競爭優勢。例如，2002 年，S 公司 開發出可橫向轉動、靜音、無給油、無塵的輪子，並將其商品化，就是由於 T 公司作為溝通媒介，將 S 公司的目標精準傳達給 SUNFU，再加上 SUNFU 本身對 於製造輪子的能耐，才能完成254。
第四目 內化
商品開發完成，投入目標市場後，會得到消費者的回饋，產品的開發人 員、第一線的業務等相關人員，隨著個人心智的不同，會對於回饋內容的解 讀，再各自形成知識，這就是內化的過程。此時，不同人員間知識的交換、共 享、分析相當重要，因為這將對商品的改良造成影響。唯有精準的解讀消費者 的需求，商品化才能成功，故當公司人員得知消費者的回饋後，相關人員應再 次建立相同的認知，分享彼此的內隱知識，形成對消費者回饋正確解讀的共鳴 性知識，並進行下一次的知識螺旋，產生改良產品的知識。例如，2002 年開發 的靜音輪子，成效不如預期，無法順利於顛簸路面使用，為了解決這個問題，
於 2008 年開發 50MM 的輪子，再於 2010 年開發出更滑順、更輕，且成本更低 的輪子255。這些改善方案的提出，並非依靠「靈機一動」，而是組織間經由知識 內化，互相溝通、學習，並應用新知識的成果。
第三款 知識螺旋與知識演化
知識螺旋的應用，其實是連續的過程，當一項新產品或新服務依由識螺旋 的軌跡開發，至該產品或服務的生命週期完成，研發與改進的過程，就是知識 螺旋不斷作用的結果。最初由個人貢獻知識成為組織知識，完成一次循環；接
254 同前註，頁 80。
255 同前註。
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著由經手團隊將應用知識後的回饋和成果再做改善，又完成一次循環；最後再 向上推展，成為組織與組織間的知識螺旋，產生組織與組織間創造的知識。在 本個案中，拉桿箱包的相關知識即歷經多次的循環，由個人的知識創造演化為 團隊的知識創造，再由團隊的知識創造演化為組織與跨組織的知識創造。S 公 司的企劃部主管表示，Walkin’ Bag 的輪子歷經至少六代的改良，是長時間跨 組織學習與知識螺旋的運作所產生，每一代都有不同的問題要解決，前後花費 十年的時間，才開發出較為理想的輪子256。本文針對開發過程中由個人演化治 組織的知識螺旋運作，說明如下。
首先是個人層面。個人在共同化的階段提出零組件的構想，並藉由溝通，
將構想外化為零組件的企畫書、設計稿；接著依設計稿之要求，將零組件有效 結合，成為樣品，並將零組件的使用情形，內化為改善零組件的知識257。
接著是團隊層面。團隊認知零組件整合之構想後，外化為箱包的企劃書、
設計稿；並結合生產、製造、成本等關於技術和效率的知識，做出箱包樣品，
然後由樣品的測試過程中，將改善箱包的知識內化258。
最後是組織與跨組織層面。組織與組織間整合新的創意與概念後，在組織 間的溝通與合作下，將創意外化為設計稿；並結合組織間的技術、經驗、能 耐，將箱包商品化，再透過分析消費者的使用回饋，內化為跨組織檢討和改良 商品的知識259。
上述的模式與過程中，每一層知識螺旋的擴大，都有出現知識的演化情 形，有些知識屬於同一層知識螺旋的演化，有些知識則是跨層次、跨組織的知 識演化，亦有與策略夥伴合作，由外部輸入知識，再與內部知識結合者。
上述的模式與過程中，每一層知識螺旋的擴大，都有出現知識的演化情 形，有些知識屬於同一層知識螺旋的演化，有些知識則是跨層次、跨組織的知 識演化，亦有與策略夥伴合作，由外部輸入知識，再與內部知識結合者。