第五章 知識管理與競業禁止規範之整合
第二節 知識創造階段與知識保護
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第三章 知識管理
承接第二章對知識管理之概述，本章以知識管理的流程為討論框架，對知 識管理與理論與內涵進行較為深入的說明。
第一節 意義
承第二章有關知識管理意義之說明，學者進一步認為，知識管理產生的原 因，包含全球化的經濟趨勢、組織學習理念的興起、知識的重要性攀升、速度 的需求、資訊科技發達，以及組織型態轉變36。而知識管理的品質，將決定組織 或企業能否適應前述的趨勢與轉變。有國內學者便將知識管理定義為：「組織為 了提升經營效能與競爭優勢，對於存在組內外部的個人、群組、或團體內有價 值的知識，進行有系統的辨識、獲取、儲存、分享、移轉、利用等工作37。」故 本章節依照第二章第三節所述之知識管理流程，作為本章之論述結構。
第二節 知識創造
田中郁次郎和竹內弘高認為，「知識」應分為「顯性知識」與「隱性知識」
38。顯性知識通常已經是整組資訊，且可以藉由數字、圖形，或語言等途徑加以 描述，說明意義，可被理解為為正式的知識，並可以顯現在經過組織的文件 中，例如聲音、影像、圖表、投影片、專利、操作手冊等等39；隱性知識則是指 所擁有的技術、能力，或是心智模式(mental models)40，例如直覺，其特性在 於通常存於他人腦海，難以舉體的描述，也難以透過文字等媒介加以記錄，通 常需要透過人與人之間直接的接觸，才能傳遞內隱知識41。申言之，顯性知識必 較容易交換、傳播，只要能取得記載顯性知識的媒介，就可以藉由客觀的學習
36 黃廷合、吳思達編著，孟繼洛校閱，頁 3-2 至 3-3，知識管理理論與實務，2005 年 2 版。
37 林東清，頁 23，知識管理，2009 年，三版。
38 Nonaka, I., & Takeuchi, H., The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Creat the Dynamics of Innovation (1995).
39 黃廷合、吳思達編著，孟繼洛校閱，頁 3-4，知識管理理論與實務，2005 年 2 版。
40 同前註。
41 林東清，頁 185-186，知識管理，2009 年，三版。
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(externally)、結合(conjugate)，與內化(interior)，被通稱為 SECI 模式43。 共同化：共同化指的是個人的內隱知識轉換為團體的內隱知識44。共同化是
47 Aykut Goksel, Belgin Aydıntan, How can tacit knowledge be shared more in organizations? A multidimensional approach to the role of social capital and locus of control, KNOWLEDGE MANAGEMENT RESEARCH &PRACTICE,No.15, pp.34-44 (2017).
48 同註 43，頁 188。
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能透過文字等媒介加以記錄，於是，便將這些顯現出來的知識再分享給組織內 的其他部門和員工，成為組織中的集體知識49。例如，將程式設計師對於利用程 式解決問題的心智模式寫成特定的軟體；將建築師如何建造可供使用之建築的 思路畫成藍圖；將記者對事件的理解寫成文章等等。這些過程，都是把員工腦 海內既有的知識或智慧，轉化為一種外顯、可被記錄的知識，之後，就能比較 容易的儲存、分享、移轉，或使用這些知識50。
結合：結合指的是由個別分離的顯性知識，經過系統化，成為統整的顯性 知識51。將既有的顯性知識，透過分析、分享、分類、重組，發揮知識的綜效。
例如，研發部門將既有的研發成果，重新統整、利用，產生新的研發成果或改 良。結合的情形往往發生於由組織中的「資料庫」、「學習庫」、「最佳實務庫」
進行知識的擷取52。由網路上擷取資料，再進行統整，也是結合的一種態樣53。 內化：內化指的是知識從顯性知識轉換為隱性知識的過程54。由於人類的心 智模式受到外來的影響後，會將某些知識整合、轉換到原來的心智模式內，使 心智模式產生改變。可能使心智模式更新，也可能使心智模式擴大。
前述的轉換方式，會隨著組織的運作，相互影響，通常由共同化開始，但 也可能從任何一個部分開始55。以新產品開發的過程為例，最初可能由存在於消 費者身上的隱性知識開始，透過問卷或訪淡，獲悉這些隱性知識，包含對產品 的需求與期待等要素。這些基於消費的共同經驗而產生的隱性知識，經由互動 而被發現，並可由消費者轉移至訪談者身上，這就是共同化。訪談者得知這些 較為顯露的知識後，可以將這些訊息整理成初步的報告，提出新產品的構想，
49 同前註。
50 同前註。
51 同前註。
52 同前註。See also in Zeynep Erden, Georg von Krogh and Ikujiro Nonaka, The Quality of Group Tacit Knowledge, JOURNAL OF STRATEGIC INFORMATION SYSTEMS VOL.17, pp. 4-18 (2008).
53 同前註。
54 同前註。
55 黃廷合、吳思達編著，孟繼洛校閱，知識管理理論與實務，頁 3-5， 2005 年 2 版。
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這就是外化，呈現出的是一種「概念型知識(conceptual knowledge)」56。這些構 想可能會與公司既有的知識結合，例如既有的配方、技術、圖庫等等，經過種 種符合邏輯和可行性的結合知識後，成為產品原型，形成「系統性知識
(systemic knowledge)」57。例如，對於量產產品的企劃書，內容包含原料、成 本、製程，外觀設計等等，使員工或下游廠商可以按圖索驥。這類系統性知識 在員工不斷使用後，將內化為「操作型知識(operational knowledge)」58。以產 品製造過程為例，可能是如何快速、有效率的進行生產流程。由於這類操作性 知識存於各製造部門的員工或組織中，性質上當屬隱性知識。當歷經一定時 間，這些操作性知識和使用者接觸新產品後，有可能會再產生新的知識，藉由 共同化的形成共鳴，開啟另一波知識的創造，可能是新產品的研發，也可能是 舊產品的改良。整段過程可以是循環的、疊加的、無限的，從而被稱為「知識 螺旋」。
前述說明的是四個象限中內容的差異，尚未具體明跨越每個橫軸或縱軸的 方式。對此，Nonaka 等學者進一步認為，當知識要由一個象限轉換到另一個象 限時，需要歷經不同的轉換過程，並呈現不同的知識內容。這些程序分別為領 域建構、對話、連結顯性知識、做中學59。加入轉換過程的觀察，知識螺旋的運 作將更為具體，說明如下。
由共同化開始，要獲得共同化的知識前，需要先「建構領域」。所謂建構領 域，就是設定一個成員間可以交流的範圍或場域，讓成員間可以分析彼此的經 驗、技術，甚至是心智模式。這類領域可以是焦點訪談(focus group)，也可以 是移地會議，經過這個過程，便能建構前述的「共鳴性知識」。接著是外化，由 共同化轉移到外化，需要藉由「對話」，或是集體思考的過程60。透過譬喻或類
56 楊政學，知識管理學理與實證，頁 122，2005 年。
57 同前註。
58 同前註。
59 楊政學，知識管理學理與實證，頁 122，2005 年。
60 John L. Rice and Bridget S. Rice, The Applicability of the SECI Model to Multi-Organisational
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比，讓成員把藏在自身意識中的隱性知識具體化；也可以藉由腦力激盪61，達成 集體思考的效果，促進成員外化隱性知識，形成「觀念性」知識，以利和其他 的知識進行互動。再來是結合，要獲得結合知識前，要歷經的過程是連結其他 的顯性知識。當擁有觀念性知識，就能進一步運用觀念性知識，和其他顯性知 識互動，思考彼此間的關聯或是互補性，進而解決問題。最具體的結合態樣，
就是新產品的產生，或是新的服務、新的解決方案62。由於經過連結顯性知識的 過程，原本分散的顯性知識才能被統合在一起，形成「系統性知識」。最後是內 化，內化前歷經的過程是「做中學」。其具體態樣是，當對結合知識進行使用、
量產、推廣、優化等動作時，會再產生其他的內隱知識，例如專案管理、政策 執行、客戶服務等知識。由於這類知識往往只有參與其中的人才知道「眉角」， 性質上應屬於隱性知識63。
在這四種轉換模式，以及知識螺旋的交織運作下，企業中的知識管理會產 生兩種可著力的層面。其一是藉由企業願景與組織文化共構的「內隱知識」知 識庫，關注的是內化與共同化的情形；其二是藉由資訊科技探索「外顯知識」， 關注的是外化與結合的情形64。
第一項 知識的獲取
知識的獲取(knowledge sources and acquisition)，指的是由知識來源取得知 識。知識的來源通常是分散的，散落在組織各處，可能來自於組織中的單位、
員工、客戶、上下游廠商、策略夥伴等等65。如果組織或企業想進行知識管理，
並試圖將知識集中化，成為資料庫，增加資料的可接近性，那麼，獲取知識的 過程就相當重要。學者認為，知識的獲取需要透過對知識來源的整理、分類，
Endeavours: An Integrative Review,INTERNATIONAL JOURNAL OF ORGANISATIONAL BEHAVIOUR,VOL. 9,NO.8, p.678 (Jan., 2002).
61 Id.
62 Id.
63 同前註。
64 同前註。
65 同前註，頁 12-3。
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與過濾，才能確保知識的品質，而如何整理知識這些知識來源，應視不同的知 識來源，而有不同的處理方式66。將來源釐清並整理完後，就能開始獲取知識，
獲取知識的方式可分為三種，人工式、自動式、智慧式，前二者應是目前較為 常見的方式67。人工式，顧名思義，就是利用人類的邏輯推理和人為判斷，從知 識的源頭中擷取知識；自動式，則是利用人機介面和軟體，取代人工判斷，使 用軟體獲取知識；智慧式，指的是利用人工智慧，模擬人類智慧的運作，並獲 取知識，只是相關的技術似乎尚未成熟68。故本文參考產品售後維修作業 (Return Merchandise Authorization, RMA)中的其中一個環節做為例子，說明人 工式和自動式在獲取知識的過程時，有何區別69。
產品售後維修作業的目的，在於透過產品售後維修的過程中蒐集資訊、數 據，並可分析各個零組件的良率、損壞情形70。相關的分析可提供給負責單位，
例如，研發、採購、品管、製造等單位，做為績效評估和責任歸屬的參考。各 單位透過研究資料，就可以將研究結果用於改良產品，或在生產的環節中做出 必要的調整71。當然，也可以藉由售後維修作業，提高客戶的滿意度。該作業的 其中一個環節，就是辨認產品問題，當確認產品的問題、成因之後，才能提供 正確的解決方案。產品發生問題的原因並不單一，問題可能發生於設計、製造 階段，也有可能是由於使用者習慣的緣故，維修人員必須綜觀所有可能的情 狀，逐一分析、找出關鍵因素。在這個過程中，有許多知識的來源，如果以人
例如，研發、採購、品管、製造等單位，做為績效評估和責任歸屬的參考。各 單位透過研究資料，就可以將研究結果用於改良產品，或在生產的環節中做出 必要的調整71。當然，也可以藉由售後維修作業，提高客戶的滿意度。該作業的 其中一個環節，就是辨認產品問題，當確認產品的問題、成因之後，才能提供 正確的解決方案。產品發生問題的原因並不單一，問題可能發生於設計、製造 階段，也有可能是由於使用者習慣的緣故，維修人員必須綜觀所有可能的情 狀，逐一分析、找出關鍵因素。在這個過程中，有許多知識的來源，如果以人