第四章 個案研究
第四節 個案彙整與分析
Teece et al. (1997)指出組織在發展新產品或是新程序時，通常會依循過去在 特定技術軌跡所累積的成功經驗。因此本研究路徑相依度主要是探討，企業是否
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
102
曾投資於多角化目標技術知識領域，當企業過去之經營活動中，曾投入於多角化 目標技術知識相關領域越多，則其路徑相依度為高，反之則較低。
Utterback (1994)認為傳統學者未將產品科技與製程科技區別。他認為兩者路 徑相依度是不同的。本研究亦認為技術知識路徑相依度不能單純考慮產品技術構 面，應一併考慮其產品開發過程中其他必需之相關知識技術。因此本研究此部分 是將技術知識路徑相依度分成產品設計、臨床試驗與生產製造三個部分。本研究 在個案分析之後所得結果如表 四-20 所示，基亞在產在臨床試驗上路徑相依度高，
而懷特在產品設計上路徑相依度高。
表 四-20 個案公司產品開發各時期技術知識路徑相依度比較 基亞-HLA 檢驗試劑 懷特-麴寶
產品設計 臨床試驗 生產製造 產品設計 生產製造
路徑相依度 低 高 低 高 低
資料來源：本研究整理 二、 不確定程度
著名之風險研究者 Danald A.Schon 提到，不確定性與風險的概念不同，風險 是可以用機率的方式表現出來的，不確定性則難以用機率的方式表達。企業可以 透過適當的管理，而避免、預防、分散與移轉風險。但是不確定性則無法透過管 理減低。Doug Hubbard 認為「不確定性」是當我們沒有足夠知識來描述當前情 況或估計將來的結果。因此若產品開發時，能以現有之知識完成，則技術知識之 不確定性為低，若需要未知的知識，其不確定程度較高。根據個案分析結果發現 如表 四-21 所示，基亞與懷特多角化目標領域之知識不確定性都是低的。
表 四-21 個案公司產品開發各時期技術知識不確定程度比較 基亞-HLA 檢驗試劑 懷特-麴寶
產品設計 臨床試驗 生產製造 產品設計 生產製造
不確定程度 低 低 低 低 低
資料來源：本研究整理
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
103
三、 競爭衝擊程度
依據 Roussel et al.(1991)中所提到技術對競爭的衝擊性，將技術依其衝擊程 度分成三類：前導技術、關鍵技術與基礎技術。其概念與技術成熟度不同，技術 成熟度是內生的概念，無論技術在哪個行業，都不會改變其技術之成熟度。但競 爭衝擊程度則為外生之概念，前導技術是指當一個技術進入到一個產業，有潛力 改變整個競爭的基礎，卻尚未應用在產品或製程之中。其有可能發展成為關鍵技 術，此類技術通常會形成競爭優勢的來源，最後這個技術逐漸地擴散到產業中，
就形成了基礎技術。
本研究針對個案分析中發現如表 四-22 所示，產品設計對於個案公司來說，
皆屬於與競爭相關之關鍵技術。而生產製造皆屬於與競爭較無關之基礎技術。此 外對於核酸檢驗試劑的開發而言，臨床試驗相關經驗，對於檢驗試劑開發也屬於 關鍵知識。
表 四-22 個案公司產品開發各時期技術知識競爭衝擊程度比較 基亞-HLA 檢驗試劑 懷特-麴寶 產品設計 臨床試驗 生產製造 產品設計 生產製造 競爭衝擊程度 關鍵技術 基礎技術 基礎技術 關鍵技術 基礎技術
資料來源：本研究整理
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
104
參、 多角化過程中知識管理程序之比較
本研究以知識管理程序來探討企業轉型過程中的知識管理作為，以下分別針 對知識吸收、知識創造、知識蓄積，以及知識擴散來觀察個案公司在轉型過程中 的知識管理作為。
一、 知識的吸收
此部分比較個案公司在轉型過程中的知識吸收之來源、機制、以及介 面。比較結果如表 四-23 所示：
表 四-23 個案公司知識吸收活動比較 知識吸收 基亞-HLA 檢驗試劑 懷特-麴寶 知識來源
併購公司、內部研究單位、公 開文獻、CMO 廠、公共部門、
外部專家
公開文獻、內部研究單位、公共 部門、CMO 公司、外部專家
吸收方式 併購、搜尋、契約、諮詢 搜尋、契約、諮詢
吸收介面 研發團隊成員 團隊成員、研發部人員、總經理 秘書
資料來源：本研究整理
由表 四-23 可發現，兩家個案公司在多角化的過程中，其知識來源並無太大 差異；兩家公司的知識吸收機制亦有許多相似之處。其知識來源主要以公開文獻、
公共部門與 CMO 公司為主，且內部皆無為此專案聘請顧問。如有需要再向外部 專家或公共部門諮詢。而其吸收的機制亦都已搜尋、契約與諮詢為主。
相異之處在於，由於基亞過去無檢驗試劑產品相關之研發經驗，因此基亞採 取併購的方式，直接取得所需之技術知識。
‧
此部分依據 Wheelwright et al. (1992)借用專案團隊類型之定義，對個案公司 進行分析結果如表 四-24 所示，基亞 HLA 檢驗試劑之研發團隊屬於自主型團隊，
而懷特麴寶之研發團隊類型屬於輕量型團隊。
（二） 知識創造活動
此部分本研究主要依據 Leonard-Barton (1995)所提出之知識創造過程之四個
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
106
代表性活動，針對個案加以觀察。其結果如表 四-24 所示，基亞與懷特都有共同 解決問題、實驗原型試製與導入外部知識等活動。相異之處在於基亞在知識創造 活動中，顧客有參與產品研發之過程，且基亞有為新的專案，因導入新知識而產 生組織上的變革，但懷特則無。
三、 知識的蓄積
表 四-25 個案公司知識蓄積方式之研究 基亞
HLA 檢驗試劑
懷特 麴寶
知識儲存的方式 文件式為主 文件式為主
知識協調的方式 集中管理 集中管理
知識建構與維持模式 機械-整合式 機械-整合式 資料來源：本研究整理
此部分本研究引用 Bonora & Revang (1991)之研究，分別針對個案公司在多 角化過程中的知識儲存的方式與知識協調的方式進行研究。並針對其結果探討其 知識建構與維持模式，其比較結果如表 四-25 所示：
從其結果發現，基亞與懷特在多角化產品開發過程中，知識儲存的方式都是 以文件式為主，其知識協調的方式都是採集中管理。因此可得知其知識建構與維 持模式都是採「機械-整合式」。
四、 知識的擴散
表 四-26 個案公司知識擴散活動比較
基亞 懷特
人員式 僅針對新進員工進行教育訓練 有定期之跨部門的教育訓練、讀 書會、研討會
文件式 透過特別之文件調閱系統，並由中央統一單位管控。
資料來源：本研究整理
本研究分別針對其文件式與人員式之知識擴散方式進行分析，如表 四-26
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
107
所示，其中相同之處在於文件式擴散，個案公司皆設立中央文件管控單位，並透 過授權權限進行控管。對於較重要之資料，採另外保存。在透過申請機制，由中 央統一審核後，才可以取閱。
相異之處在於人員式之經驗，個案公司皆有制定教育訓練之計畫。但懷特有 較常態性之教育訓練，向不同部門之人員分享。但基亞大多僅針對新進人員進行 教育訓練。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
108