第二章 文獻分析
第四節 知識管理流程
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第四節 知識管理流程
本研究希望從知識管理程序的角度，探討台灣新藥研發公司多角化的策略。
因此本節首先針對知識管理相關文獻進行分析，並根據文獻探討，將知識管理程 序依其特性，大致分成「知識的吸收」、「知識的創造」、「知識的蓄積」與「知識 的擴散」四個流程進行分析。
壹、 知識管理
關於知識的管理，過去國內外學者之研究大致可分為幾大類：程序觀點、促 動要素觀點與資本觀點。程序觀點將知識管理活動分成取得、創造、儲存與移轉 等部分，並針對各活動加以深入討論。促動要素觀點則是著重於探討如何建立支 持知識管理的環境因素，或稱作知識管理觸動因子（Enablers），如領導、文化、
組織架構、資訊系統等。而資本觀點則是強調知識為資本之特性加以研究。本研 究主要採用程序觀點。
Zack (1999)提出知識管理的程序包括：知識的取得（Acquisition）、改進
（Refinement）、儲存與檢索（Storage & Refinery）、傳播（Distribution）與呈現
（Presentation）五個步驟。Lal & Sarvary (1999)認為知識管理是一個商業程序
（business process），是公司創造與使用知識的一個程序，其包含「組織學習」、
「知識生產」與「知識分配」三個次程序。Weggeman (1997)將知識管理程序分 成選擇、分享、取得與評估等步驟。李仁芳、賴建男與賴威龍(1997)、許月瑛(1998) 將知識動態能耐分成：「知識吸收能耐」、「知識創造能耐」與「知識蓄積能耐」。 林吟紋(2007)則在參考過去研究文獻後，將知識管理活動分成「知識吸收」、「知 識創造」、「知識蓄積」與「知識擴散」四個程序來討論其知識管理作為。本研究 採林吟紋(2007)對於知識管理程序之分類，來探討台灣新藥研發公司進行多角化 時，其知識管理作為為何。
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貳、 知識的吸收
Leonard-Barton (1995)認為當研發團隊發現缺乏所需重要之策略性資產且 無法從企業內部獲取時，就出現了「能耐落差」，此時公司就必須自外部獲取知 識。外部知識的來源相當多，公司必須建立知識吸收的機制，包括篩選知識之可 用性與可移轉度，且必須有管理學習之能力。
Cohen & Levinthal (1990)以「吸收能耐」（Absorptive Capability）強調組織對 外吸收新知的能力。而吸收能耐可分成個人與組織兩個層級。而組織層級之吸收 能耐亦是是靠個人去達成的。知識吸收對於公司創造新能耐的培養是相當重要的，
而能否有效利用外界的知識與公司原有技術基盤有關，因組織先前所累積之知識 基盤會影響新知識所能發揮之效用，此外組織與外界正式與非正式連結關係，也 會影響產品創新率與組織動態能耐建構 Teece (1996)
因此本研究針對「知識吸收」的議題，分成三大部分加以討論，分別是知識 的來源、知識吸收機制、以及知識吸收介面。相關文獻分述如下：
一、 知識的來源
Leonard-Barton (1995)指出只有少數的公司能夠完全的自行發展核心能力，
大多數公司皆需要借助外界的知識。因此，公司有效成功的吸收外界技術知識對 公司來說是相當重要的。其指出技術知識可能如圖 二-4 所示，有以下外部來源：
顧問、顧客、國家實驗室、供應商、大學、其他競爭或非競爭廠商。
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圖 二-4 技術知識的外部來源 資料來源：Leonard-Barton (1995)
1. 企業內部的研究實驗室
Nelson (1993)認為在與創新有關的研究發展中，企業設置的研究實驗室扮演 相當重要的角色，其原因有二，1.當技術發展至某一階段，進入製程創新或漸進 式創新階段，其創新來源通常是透過特定顧客、供應商，因此，由企業設置的研 究實驗室較大學或其他政府研究機構，更容易發展此種技術能力並加以運用；2.
通常在技術商品化過程中，需要一些互補性資產的配合，例如行銷、製造、售後 服務等，相較於大學或政府的研發機構，由企業設置的研究實驗室，其研發成果 要商品化比較容易。因此，美、日等先進國家的大型企業，均設有自己的研究實 驗室，投入大量研發經費發展新產品，以獲取新的獲利來源。
2. 供應商
從供應商提供的零件、生產設備或勞務，獲取一些新的知識，一方面供應商 會協助企業認知新方法、新機會和新技術的應用；另一方面，企業則提供供應商 新點子、新資訊和市場視野，帶動供應商自我創新，努力發展新技術，並培養產 品研發的環境，企業和供應商之間的交集與共同解決問題的關係，也會使他們更 快、也更有效率克服困難(Porter, 1990)。
核心廠商 非競爭者
競爭者
大學
供應商
國家實驗室
消費者
顧問
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不同產業的發展歷程中，零件或設備等不同類型的供應商所扮演的角色也有 所不同，以半導體產業為例，設備供應商對於廠商製程的創新有極大影響，在光 資訊產業，關鍵零件的供應商則對於廠商的產品創新有重大影響。
3. 同業（競爭廠商）
企業可以從競爭者的產品或勞務中，模仿或學習一些新的竅門（Know-how）
Von Hippel (1988)或是透過逆向工程（Reverse Engineering），拆解競爭者的產品，
作為產品創新的來源。另外也可以透過正式的授權或合作契約，從競爭廠商中學 習新的知識(Padmore, Schuetze, & Gibson, 1998)。
4. 顧客
如果能有效蒐集整理顧客的抱怨意見或回饋，將是公司輸入新知識的重要來 源。Nonaka & Takeuchi (1995)以日本夏普公司的創意生活中心為例，說明該中心 收集客戶意見、整理市場資料，提供給各事業的規劃與研發部門作為產品創新的 參考。另外，Von Hippel (1988)則提出領先使用者的建議以利於產品的改良，舉 例來說，美國微軟公司在產品上市前都會先透過幾千人的產品領先使用者作前測，
目前就是希望能有效蒐集顧客使用資訊，來進行產品改進(Cusumano & Selby, 1995)。
5. 公共部門
公共部門主要包括國家實驗室、學校、研究機構，通常政府都會給予公共部 門一些研發經費從事基礎研究，然後希望其研發成果可以擴散到產業界，因此，
產業界可以透過與大學或研究機構的合作研發或委託研究，以及技術移轉或人員 移轉的方式來吸收公共部門的知識。通常在許多國家，大學多以從事基礎研究為 主，其經費來源主要由政府支持，當然有時候，大學也透過產學合作的方式進行 一些比較屬於應用性的研究，此外，在某些國家，國家實驗室的設立對於國家創 新系統也有影響，以德國為例，由國家資助成立的馬克思蒲郎克研究院（基礎研 究為主），著重新的研究領域及跨領域的大型專案；佛勞恩霍夫研究院（應用研
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究為主），針對自然科學的應用範圍（製程研究、生產自動化研究、微電子研究、
資訊研究等）為主(Nelson, 1993)。
二、 知識吸收的方式
如圖 二-5 所示，組織對外界吸收機制的不同方式，與所欲取得知識特性有 關，例如有無潛在利益，或者是否可讓公司用以增加競爭力有關。像是技術觀察、
非獨家代理、跟 R&D 契約等方式，可能是一些預期不會產生新的能耐的技術知 識來源所使用的吸收機制。
新技術能耐的潛力
高 低
承 諾
高 取得/購併 新技術能耐（New Capability）
合資
授權（Exclusive） 新產品/過程（New Product/Process）
共同發展
股權取得 管道（Access）
R&D 契約
授權（Nonexclusive） 窗口（Window）
低 觀察
圖 二-5 外部技術知識來源的吸收機制 資料來源：Leonard-Barton (1995)
Powell, Koput & Smith-Doerr (1996)認為當知識分布很廣泛時，創新是起源於 組織間的關係，而一個具有較高吸收能耐的企業較能精於內外界的研發活動，因 此使其在合作關係中較有貢獻，且能由此合作關係中學到較多。李仁芳與花櫻芬 (1997)的研究指出；技術知識變動程度高低影響組織知識吸收介面的組成方式，
技術知識的可模組化程度會影響產業網路的組成型態。
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參、 知識的創造
當組織廣泛的從內外部吸收知識後，需要有效的將這些知識加以整合，才能 夠創造新的知識。Nonaka & Takeuchi (1995)認為組織知識創造（Organizational Knowledge Creation）指將企業整體創造新知識、將新知識傳播至整個組織並將 其融入公司的產品、服務和系統的能力，此能力具有個人、組織和跨組織等不同 的層次，相關文獻探討如下：
如表 二-9 所示，Nonaka & Takeuchi (1995)認為知識創造經由內隱與外顯知 識互動而成，並提出四種知識創造模式：1. 共同化（內隱內隱）2. 外化（內 隱外顯）3. 結合（外顯外顯）4.內化（內隱內隱）。個人之內隱知識是知 識創造的基礎，可透過上述四種知識創造機制，透過個人、團體、組織、組織間 的互動，逐漸跨大互動範圍。
表 二-9 知識創造模式 To
內隱知識 外顯知識
From
內隱知識 共同化（共鳴的知識）
Socialization
外化（觀念性知識）
Externalization 外顯知識 內化（操作性知識）
Internalization
結合（系統化知識）
Combination 資料來源：Nonaka & Takeuchi (1995)
此外如圖 二-6 所示，組織知識的創造即是一種螺旋的過程，稱為『知識螺 旋』，從個人的層次開始逐漸上升擴大知識互動的範圍，逐漸超越單位、部門、
和整個組織的界線直到組織外，這過程中不斷有共同化、內化、結合與內化的知 識整合活動。
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圖 二-6 不同層次的知識螺旋 資料來源：Nonaka & Takeuchi (1995)
表 二-10 知識創造流程 知識創造的階段 內涵
分享內隱知識 如何將不同背景、觀念及動機之個體組成知識社群，以共 同分享內隱知識，系組織知識創造關鍵性之第一步。
創造觀念 組織社群藉著持續互動性之會談，以隱喻或類比等方式，
將心智模式完整明確地予以表達。
證明觀念之適當性 個人或知識社群所創造出來之新觀念，組織必須以較明確 之方式加以確認，以了解新創觀念之價值性。
證明觀念之適當性 個人或知識社群所創造出來之新觀念，組織必須以較明確 之方式加以確認，以了解新創觀念之價值性。