第二章 文獻分析
第二節 多角化
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台灣新藥研發公司多成立於生技產業較蓬勃發展的年代，從市場上募集資金 較為容易，許多新興之新藥研發公司更如雨後春筍般成立，公司只要將名稱掛上 生技二字，股價便可躍升數倍。但公司現金來源多屬權利金收入，因此營收波動 較大。
三、 生技新藥產業發展條例
受到生技新藥產業發展條例的鼓舞，我國生技投資金額在 2007 年創下新台 幣 270 億元的歷史新高，2008 年全球金融風暴的影響，銀行放款與廠商投資趨 向保守，生技投資金額略為減少至新台幣 250 億元。2009 年 5 月底，我國已有 23 家依據生技新藥產業發展條例，審議通過為生技新藥公司。
行政院推動生技起飛鑽石行動方案，以強化產業價值鏈第二棒產業化研發角 色、成立生技創投基金；推動整合型育成機制，以及成立食品藥物管理局（TFDA）
建構與國際銜接的醫藥法規環境等策略，並直接將資源投入產業界，加速落實建 立產業規模，期能成功開發出生技新藥行銷全球，並建構我國成為亞太生技研發、
營運及製造重鎮。
第二節 多角化
當企業發展至一定階段，市場逐漸飽和或產業發展潛力相互之消長，可能致 使公司未來成長受到限制。為配合經營環境的變化，企業透過發展新產品或是尋 求新市場提高營業收入，或進入異業的領域尋求多角化成長。因此，多角化經營 幾乎是一種不可避免的企業成長策略。本節針對多角化的定義及類型與進行方式 探討，期能掌握企業多角化的意涵。
壹、 多角化的定義
Ansoff (1957)針對企業成長之研究，最早提出企業多角化的概念。如圖 二-2
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Market Penetration產品發展 Product Development
新市場 市場發展
Market Development
多角化 Diversification 圖 二-2 產品－市場矩陣
資料來源：Ansoff (1957)
Gort (1962) 透過「產出的異質性」（Heterogeneity）之觀點來定義多角化，
利用「產品需求交叉彈性」對多角化加以衡量。若產品需求交叉彈性很低，且短 期來說用於其中一項產品所需之製造、配銷等資源不能轉移到另一產品，則可稱 此兩產品滿足不同之市場。
部分學者則透過「產業」（Industry）的角度來定義多角化。Berry (1975)則認 為多角化代表企業所經營的產業越來越多。Kamien & Schwartz (1975)則主張多角 化代表一個被歸類為某一產品之企業能夠生產被歸類為另一產業產品的程度。早 期之定義多半將「產業」或「市場界線」視為既定。
Pitts & Hopkins (1982)則透過「事業」（Business）來定義多角化，其認為多 角化是指企業同時在多個不同事業的營運程度。
近年來部分學者整合過去之沿用，用一些較為多元的方式定義來定義多角化，
Booz (1985)嘗試由多角化的目標、方向與方法來討論多角化的定義，他們認為多 角化是企業追求成長或是降低風險的方法，而達成上述目標的方法有下列三項：
(1)維持現有市場競爭力以外的投資；（2）投資新產品、服務、新市場區隔或是 地理範圍；（3）可透過內部自行發展、併購、策略聯盟、授權等方法。Ramanujam
& Varadarajan (1989)則加入組織設計的觀點，認為多角化是企業或是事業單位
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(Glueck &
Jauch, 1984)
產品、市場或功能的相關及非相關變化。
產業 (Berry, 1975) 多角化代表企業增加所經營的產業數目。
(Kamien &
Schwartz, 1975)
多角化代表一個被歸類為某一產業的企業能夠生產 被歸類為另一產業的產品的程度。
事業 (Pitts &
Hopkins, 1982)
企業同時經營多種不同的事業項目，其使用「事業」
(Ramanujam &
Varadarajan, 1989)
針對過去學者之研究，提出較為總結與嚴謹之多角化 定義：多角化是企業或是事業單位透過內部擴張或是 併購，進入一個需要一連串新的活動的領域，許多組 織的結構、系統與其他管理流程必須加以修改。
資料來源：謝碧枝（2001）、林吟紋（2007）、本研究整理
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貳、 多角化的動機
在研究多角化議題前，應先探討企業為何需要多角化，其主要動機為何，其 可能是一般或產業環境的改變、企業的特性（Characteristics）、追求成長等原因。
本研究整理過去國內外針對多角化動機的研究，其整理如表 二-3 所示：
表 二-3 多角化的動機
文獻 內容
Brajaraj (1981) 在解釋企業多角化動機時，從資源基礎論的觀點，強調「企 業資源之利用」，提出 5 大理由：
1.彈性：多角化進入一新產業，並且生產新的產品可以作為 原有事業之資源，可以減少公司對於該項資源之依賴。
2.成長：多角化進入一新產業以達高的每股獲利率（Earning Per Share）或利潤。
3.降低風險：避免將全部雞蛋放在同一籃子的窘境。
4.形象：例如一個從事傳統工業的企業藉由多角化進入高科 技業。
5.資源高度利用：多角化進入新產業能與原有事業共用特殊 的技術或資源，以求原有資源之高度利用。
Teece (1982) 透過資源「供給面」的觀點來分析多角化的動機：
其認為因市場結構因素，某些剩餘資源無法在市場轉讓或出 售，又或者出售成本過高，使得廠商透過多角化來尋求新興 或是未開發之市場。以其讓資源做更有效的運用。
資料來源：本研究整理
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Luffman (1986)
‧
Amit & Livnat (1988)
則簡單將企業多角化動機歸納為：
1.綜效動機
(1)生產、行銷、採購或研究發展等規模經濟(Economies of Scale)所產生之綜效。
(2)產品聯合生產以降低單位成本之範疇經濟(Economies of Scope)。
Ramanujam &
Varadarajan (1989)
其認為有下列兩部分之動機
1.為達到科技規模之經濟效果與產品綜效，所採取的相關多 角化及降低成本所採取之垂直整合。
2.經濟上分散風險與財務資源之適當配置，改變投資方向，
以延長企業生命週期。
Hitt, Ireland, &
Hoskisson (1995)
則以價值的動機說明企業採取多角化策略的理由有﹕
1.價值提升的動機﹕(1)規模經濟，(2)市場力量，(3)財務經 濟。
2.價值中性 (Value-neutral) 的動機﹕(1)稅賦的誘因，(2)反 托拉斯的法令，(3)績效不彰，(4)未來現金流量的不確定，
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此外部分學者提出代理人觀點，就滿足高階管理者私人利益之角度，Jensen
& Murphy (1990)認為高階主管希望藉由掌管一家多角化之公司，以提高其薪酬。
Jensen (1986)與 Stulz (1990)認為高階主管可以從管理一個大型多角化公司而獲 得其他非金錢之補貼，如聲望、權力及社會地位之提升。Gibbons & Murphy (1992) 認為一般人會將高階管理者能力與公司多角化程度畫上等號，公司多角化程度越 深，高階主管之管理能力一定越強。綜觀以上文獻，可發現為了在人力資本市場 建立聲譽，高階主管會引導公司朝向多角化經營。
過去台灣亦有部分研究特別針對台灣企業以實證的方式進行多角化動機之 研究，相關文獻如下：
1. 陳振昌(1994)「台灣集團企業多角化策略與績效關聯之實證研究」以民國 83 年 69 家企業為研究樣本，所得出的多角化動機如下表 二-4 所示：
表 二-4 台灣集團企業多角化動機
多角化考量的動機因素 百分比 多角化考量的動機因素 百分比 降低經營風險 67.74 規模經濟降低成本 22.58 物料供應順暢 54.83 掌握資金分配流動 19.35 交換資源取得技術 45.16 開拓新產品新市場 12.90 建立垂直整合經營 38.70 人事管道暢通 9.67 防衛第三者併吞 32.25 重整公司結構 6.45 擴大投資報酬率 29.03 節稅優惠 3.22
資料來源：陳振昌(1994)
2. 廖光將(1996)「台灣地區集團企業多角化策略與績效關係之研究：投資組合 理論之應用」又以民國 85 年 75 個集團企業作為研究樣本，進行台灣及湍企業 多角化行程動機的調查結果如表 二-5 所示：
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表 二-5 台灣地區集團企業多角化之動機 多角化行程動機 最重要動機 次重要動機 分散經營風險 50.0% 26.5%
提高預期投資報酬率 17.6% 8.8%
新投資機會 8.8% 17.6%
提高資源運用效率 6.0% 14.7%
穩定原料供給 6.0% 2.9%
對該行的熟悉度與人脈 2.9% 8.8%
共同配銷通路 2.9% 2.9%
提升企業形象 2.9% 0.0%
銀行融資便利 2.9% 0.0%
增加市場占有率 0.0% 11.8%
方便資金集中調度 0.0% 6.0%
資料來源：廖光將(1996)
依據先前文獻，本研究將多角化之動機，依據其目的大致分成以現有資源再 利用為目的之綜效動機，以及分散財務與經營風險為目的之風險動機與掌握未來 市場機會為目的之機會動機。