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第四節 個案資料分析
根據研究架構及流程，需先設定傳統廣告代理商在市場的變革及組織轉型下 的情境變因爲何，方能延伸訪談問題。如文獻整理所述，每個組織所處的環境與核 心能力皆不相同，而這也是影響組織情境的重要構面，故本章節將先定義個案核心 能力以及個案情境變因。
一、個案核心能力檢視
如第一章背景狀況所提到廣告產業所面臨不只是技術上的改變，更多的是因環 境而產生的激烈競爭，就外部環境競爭來看，傳統廣告代理商不得不開始應對更殘 酷的競爭態勢，甚至其他跨產業的競爭者也紛紛積極的投入了廣告市場，像是 Facebook、Google 等科技公司也成了傳統廣告產業的新興競爭者，品牌主能直接 與他們購買廣告，簡化了購買的程序與成本。所以傳統廣告代理商已經不能只是對 應外部環境來進行應變，更重要的是，鞏固既有的優勢特點，創造獨有價值，拉大 與競爭者間的差異。
在內容行銷大行其道的當下，傳統廣告代理商不能停留在只僅僅為客戶製作 內容投放的傳統經營模式，更需要的是運用組織內的核心能力，來應變佈局市場的 運作，挖掘更大的行銷空間，探索多元經營的可能。呈上所述，即便是相同的產業 類別，不同的組織也可能會具有不同的核心能力。
「核心能力」的界定不易，且融合組織長久的文化與精神，因此本研究將藉由 奧美創辦人建立公司的經營理念以及目前台灣奧美集團執行長對於公司優勢策略 進行梳理，以界定個案台灣奧美廣告的核心能力。
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奧美廣告的創辦人大衛·奧格威（David Ogilvy），是現代廣告業的傳奇人物，
雖然 37 歲才進入廣告業，卻一手塑造了享譽全球的奧美廣告。《一個廣告人的自 白》便是他以自傳的方式傳授在廣告業的心得與體會，內容描述自己從一個貧窮的 小男孩，在各種不同的工作經驗中，觀察到了許多洞悉人心的廣告原則。他 38 歲 時在紐約的麥迪遜大道創辦了奧美廣告，奧格威（1963）曾說過：
如果發現一個比自己優秀的人，務必立刻雇請他。給他重金，如果需要，甚 至可以超過自己的薪酬」。他認為，廣告業是需要大量注入天才，這些人是 從那些不受清規約束，有自己獨特見解，略帶反叛性格的人群中產生出來的。
除了不在乎薪資的立即聘任外，奧格威的作法是營造創新，自由又令人振奮的 工作氣氛來吸引優秀的人才，他要求每個部門的主管不要讓員工墨守成規的做事，
不要害怕犯錯，因為在這裡的每個人都是隨時準備冒險，無拘無束的企業家。奧格 威的理念是：讓奧美人都認為他們是在世界上最好的廣告公司工作，這種以工作為 榮的感覺會使員工的創造力大放光彩。在奧美，公司上下的作風是不分等級直呼其 名的，而這樣的作風也一直延續至今。
《一個廣告人的自白》中提出的管理方式雖然距今已有段時間，但不受時間影 響，至今仍是非常受用。奧格威清晰地把他的觀點及理念傳達出來，他渴望人才、
尊重每一個組織內的員工，更把這些精神貫通之公司內部，讓公司變得更吸引人。
而這些公司建立的核心精神是不會為時間所改變的。
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現任台灣奧美集團執行長李景宏在接受《動腦雜誌》訪問16中提到，奧美一向 堅信人是最珍貴的資產，因此奧美有著大量的專業訓練以及深植企業文化的人才 培育課程，人之於奧美是歷久不衰的核心能力。
尤其是奧美廣告的高層人才都全來自公司自己的培養，因此與其他廣告代理 商間有著很大的差異，奧美的組織成員有很強的信念，對公司也有很強的忠誠度。
這也使組織彼此間的默契與文化更能一致，在創意作品上的，也能勇於提出自身的 觀點，不被隨意擺弄。而這就是奧美廣告與其他廣告代理商最大的差異點，更是奧 美創意作品獨特之因。
Hamel 與 Prahalad（1990）在企業核心能力中提到：「組織可透過三個項目來 測試自身的核心能力，分別為差異性、獨有性以及延展性。」核心能力是建立在組 織的資源基礎上，除了產品或技能外，組織內的管理和文化更能綜合成獨有的優 勢，而這也是競爭差異化的主要來源。就個案而言，組織重要的資產是「人」，創 意是延續廣告產業生命最重要的養份，而能產生源源不絕創意的只有「人」。然而 組織不可能是個人的意識，組織是超越個人，集結意識的總和。如果核心競爭力是
「人」，那麼就無法從一般的組織功能性來了解如何創造核心價值。反而必須著重 的是隨著「人」而應變調整的組織架構，應將每個核心價值：「人」，放在對的位 置上，協助組織在面臨環境挑戰時能快速反應，也讓競爭對手難以效仿，創造組織 獨有的價值。
16 採訪資料來源：動腦雜誌 340 期〈真心把人才當最大資產〉
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二、個案情境變因之討探：
費德勒權變理論中有提到，組織個案的情境權變因素會隨著組織類別而有所 不同，本研究將就費德勒模型中的三項權變變因，領導者與成員的關係的好壞、職 位權利強弱、任務結構的高低來，依個案在這三項變因中管理狀況進行討探，並根 據上述個案核心能力，來檢視對其重要之變因有無需要增減，最後歸結出個案轉型 中的權變變因爲何，並以此作為訪談問題之依據。
（一）成員關係的好壞：
成員關係是指成員對管理者的愛戴程度，以及管理者對成員的關心。而這其中 包含著管理者的領導影響力，如果他能獲得成員的信賴與支持，那麼他的領導影響 力勢必比不受支持大。相較於其他產業的單一部門系統分工，傳統廣告代理商的組 成是由許多同樣的子系統組合成一個大部門，主要分為業務部與創意部，因此部門 會較一般產業少。但部門內會有許多相同的組別，例如同樣的五組創意小隊組成一 個創意部門，因此管理者必須要更小心維護與成員間的關係好壞，以維持部門的平 衡，對於履行管理職能是很重要的部門。
（二）職權強弱：
職權強弱的意義在於管理者在職務上所擁有的實有權力與控制程度，理論上 雖然管理者能擁有組織賦予的權力，但實際上領導管理上都還是有所限制的，會與 成員服從的意願、更上位者給予的支持以及自身的能力有關。如背景所提到，傳統 廣告產業的產出是創意，並非實際的物品，難以真的去評估成效，所以更有賴成員 對管理者的信任與服從，不論是管理者的專業知識或工作分配的能力。
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（三）任務結構：
任務結構指的是工作程序化或規範的程度，雖為費德勒權變研究中的第二重 要情境，但筆者觀察，傳統廣告代理商的作業由團體作業，團體中雖然各司其職，
不過創意的產出過程，難以真的去釐清每個成員實際的工作內容，發想之際一定會 有重疊之處，故在筆者認為，任務結構在傳統廣告代理商中個案中不適合為權變變 因。
以下兩點為筆者觀察下，認為須納入傳統廣告代理商之變因，說明如下：
（四）組織規模：
組織規模雖然不在費德勒模型的三項權變變因中，但筆者認為管理者可能會 因爲組織的大小來調整管理方式。成員越多權變管理的方式就越複雜，必須考量到 各種管理的適合性。特別是傳統廣告代理商販售的是以人為本的創意資源，更需謹 慎管理。
（五）組織及個人目標：
每個組織都有其獨特的目標，而每個成員也希望在組織中被看見，因此管理的 方式與要求可能有很多樣的形式，也許是激勵也是是嚴懲，這些必須納入變因考量 當中。
綜上所述，組織管理是一種動態的過程，管理者應該不斷的進行調整，使組織 保持一個良性的循環，權變理論中的管理模式就是根據環境的權變變因與管理的 自變量來尋求最適合的管理模式，因此關鍵在於權變變因波動後，管理者是否會依 據情境而調整管理的自變量，簡單來說便是要求管理者根據組織所處的狀況隨機 應變，尋求最適合的管理方式，這樣管理者可以使組織當前的管理更符合實際狀
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況，因此根據本研究歸結，傳統廣告代理商，可就成員關係的好壞、職權強弱、組 織規模以及組織及個人目標為四項環境因變數，來觀察轉型前後管理者的管理方 式以及環境間的變異。
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