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件，奠定好下一階段的基礎，並由上而下透徹轉型的意義與目標，是更能符合策略 性轉型的方式，尤其是轉型已經必須面對許多外部的挑戰，此一策略是先排除內部 阻力，讓組織成員適應新組織架構與競合關係。
第三節 環境變項之分析描述
本章節將依傳統廣告代理商之環境權變變因訪談結果予以說明，並依照 原不同子品牌公司及不同階級或離職成員之差異，分別加以敘述分析。
一、成員關係的好壞：
在費德勒的權變理論中領導者與成員的關係，是情境中最重要的因素，雖然 並非是指，有好關係的領導管理者就能成功帶領組織，不過好的關係會讓組織成員 對組織較有凝聚力，相對的領導者也會對組織成員產生較大的影響力。
在個案訪談中可以發現不少組織成員與離職成員，對於管理者的認定各有些 不同，訪談及文獻中定義的領導者為組織最大之管理人員，以個案為例，則是為各 部門最大之管理者，例如：業務總經理、集團創意長、集團策略長等。但多位訪談 者對此都提出了疑慮，他們有提到實際上這些管理者，對於真正的工作細節是較少 參與的，雖然公司的大策略會由這些最大管理者佈達，但實際細節的了解或是討 論，仍在自己團隊中進行，因此部分組織成員心中的管理者是自己團隊中的領導 者。
組織成員 D 提到：「我平常很少接觸到最大的老闆，雖然轉型的事都是他們 在會議上宣佈，但我覺得真正了解事情的是我部門老闆，工作上任何的問題也是他
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協助我解決，所以如果你要問我轉型前後的信任感，我覺得對自己主管還是有的，
只是大老闆們真的太遠了，他們的位置比較像神主牌。」
雖說部分成員有提到此一疑慮，但幾乎所有訪談的組織成員與離職成員（百分 之九十）對於各部門最大管理者都是持正向的關係與態度，更有三位訪談者談到，
管理者是他們的偶像以及在工作上希望達成的目標。
組織成員 I 則表示：「轉型後信任會增加，因為要相信彼此是站在同一條船上。
他必須是燈塔，帶領你往對的方向前進。所以一直以來對老闆我只有無限的信任，
我的工作就是滿足他的期待。」
組織成員 F：「我一直都很信任老闆，不管是哪個時期，轉型雖然讓我覺得很 繁雜，但我相信老闆的判斷與決定，所以照著走應該對我是好的。」
在管理者的部分，所有管理訪談者皆表示在意組織內成員的感受，所以轉型的 步調與程序都是公開透明的，與其說是管理方式的調整，反而比較像是開放更多空 間去接納更多不同特質的成員。
管理者乙：「轉型後各部門都開始需要跟許多不同背景的人合作，管理的方式 其實我並沒有太大的變動，有一點卻很不一樣，以前我會認為在這個部門下的人，
就應該是某個樣子，但轉型後部門可以有更多不同特質或是專長的人，讓部門豐富 多元，彼此間也可以相互交流。」
從訪談中發現個案在成員關係好壞的情境中是有利的，因為幾乎所有組織成 員訪談者，對於上位者或管理者皆是正向的態度。但相較於費德勒模型研究，傳統 廣告代理商對於領導者的定義，各有不同，即便說明是該部門最大的管理者，但對
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於某部份成員覺得太過遙遠，這些部門最大領導管理者對他們而言，反而較像是崇 拜的目標，理想化的自我追求。
廣告代理商這個產業的工時長，辛苦與壓力自然不在話下，更何況是產出創意 的工作，因此思考如何讓組織成員保持熱情與忠誠是管理的一大重點，管理者不見 得有時間能跟每個組織成員溝通工作的狀況，但這不代表管理者與組織成員的關 係就不重要，社會學家韋伯（Max Weber1946）認為具有人格魅力的領導，超出了 現實理性，能激發被領導者的信心、信任與信仰。筆者認為組織管理者與成員的關 係相較與工作上的密切合作，更適用於魅力領導，畢竟最高位置的管理決策者只有 一位，組織一但逐漸龐大，就不可能人人與其共事，如同費德勒模型中所提到管理 者必須比所有人都清楚組織的目標與價值觀，更必須要有完成這些目標的決心與 溝通能力，方能使成員順從。這些最高位置的管理者比起執行更重要的是成為組織 成員的精神典範與目標。
二、職權強弱：
一般而言職權的大小會與所處的職權有關，職位越大就擁有越大權力，但如前 所述，傳統廣告代理商是團體作業，在由工作性質相同的系統組成部門，因此雖有 最大職權的管理者，但實際作業上還是各團體的領導者為最大職權者，再由這些團 體的領導者與部門管理者報告工作狀況。
在個案組織轉型中，受訪者對於職權強弱這個情境是最有感的，因為不論是哪 個職位的組織成員或管理者，工作流程上都有調整，八成以上的受訪者認為轉型是 正確的方向，特別是原奧美廣告的受訪者更是一致認為轉型是必須。雖然如此，但
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真正執行起來卻不容易，必須重新學習新的知識技能與工作流程，原來不同的組織 成員有不同看待的面向。
組織成員 I：「以往公司的分工較為直接。隨著組織轉型，現在我們不只是專 精傳統廣告的業務執行，我們有各種多元的角色，包含撰寫貼文的社群小編、聯繫 網紅、名人的經紀人、身兼攝影師與創意製作素材。工作流程上彈性變得比較多、
廣度也較大。然而，其實許多工作流程的重點都是一樣的，只要掌握中心思想，其 實流程上是可以舉一反三、學以致用。」
組織成員 F：「工作變得很繁瑣，需要花更多力氣去了解組織各個面向才能與 客戶對談，有點煩人但我知道是必須的啦。」
組織成員 G：「需要加倍學習很多新的流程，不管是財務系統還是一些工作上 的安排，但讓我有機會跟以前沒接觸過的人工作，我覺得都是很厲害的人。」
職權強弱的衡量上，管理者雖有明確告知轉型的架構資訊，絕大部分的組織成 員理智上也都理解，這是未來趨勢正確的走向，但組織成員也相對的認為，這讓原 有的工作更繁瑣了，組織成員在訪談中可大致歸三大類，最多的一種就是認為轉型 後流程更複雜了，理解是必經的過程，但難免有些小小的抱怨。第二種則是覺得這 是學習的好機會，跟著管理者一起摸索學習，一起成長才是真正的組織轉型。最後 一類受訪者則認為管理者目前的轉型方式，太過流於表面理想化，難以真的實踐轉 型。考慮回答前兩類的受訪者佔多數，因此在此一情境分類程度為適中。
組織成員 B：「以個人的觀察，轉型像是管理者只是在呼口號，他們並沒 有進化到真正數位化、社群化的思考。如果不去真正改變思維，轉型只會陷於舊思 考的在改變小地方。」
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離職者壹：「雖然當初離開是因為想休息，但轉型這事是個催化劑，太多流程 需要重新開始，老闆們說的都太空泛遙遠，我不喜歡事情模糊。」
職權的強弱情境的變化對傳統廣告代理商而言是一項很大的改革，最大的原 因莫過於，過往職權的分工非常清楚且各專業間壁壘分明，組織成員習慣做好自己 的事後，以交棒的方式來思考客戶的需求，職權上自然可以劃分的非常清楚。事實 上，One Ogilvy 計畫要打破的也就是這件事，反轉組織成員的思維與工作流程，打 破交棒程序，回到最開始協作的方式。
但最難突破的不是工作流程與職權的強弱，而是如何從以往各自為政的心態 調整成換位思考的同理，One Ogilvy 計畫進行二年左右的時間，從訪談答案中，可 以看出所有成員都還在適應這個轉型中，不管之前是廣告人、社群人還是公關人，
對他們而言打破規則適應新的職權可能需要一段適應的時間，但打破之前的安全 框架適應一個組織的轉型，需要的除了時間外，可能還需要更多心態上的突破。
三、組織規格：
組織規格是針對傳統廣告代理商所擬定的環境變項，個案組織架構調整以奧 美廣告為核心，定義為品牌專家，其餘集團內公司則對應不同各專家群，而後再與 策略、創意、履行等部門合作。除了原先的奧美廣告成員外，其餘單位都開始進行 大幅度的跨單位的合作，因為組織轉型前，其餘公司無完整的策略與創意人員，一 瞬間組織變得龐大，需要接觸到非常多不同領域的組織成員。對管理階層來說組織 成員因為權力、責任、報告系統的改變而不適應，是他們必須解決的當務之急。
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組織成員 B 提到：「我想轉型是因為大環境變化而採取的，當然生意上也一 定有所影響。對我的影響比較像是，因為合作對象的改變，會需要適應、還有客戶 領域、種類的拓展。我自己認為這就是時代的改變，我們也能力也需要增加，當然 公司會有很漂亮的說法，但我們心裡都知道，就是不做就跟不上潮流了。」
組織成員 E 認為：「轉型是因應需求以客戶為核心，打破過往的傳播框架，提 供不是全方面的服務，而是對的服務與傳播方式。自這個基礎上，非常認同。只是 也造成組織內的資源競爭：公關或其他單位，都開放使用策略與創意的資源，導致
組織成員 E 認為：「轉型是因應需求以客戶為核心，打破過往的傳播框架，提 供不是全方面的服務，而是對的服務與傳播方式。自這個基礎上，非常認同。只是 也造成組織內的資源競爭：公關或其他單位，都開放使用策略與創意的資源，導致