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第肆章 個案研究
經由第三章個案核心能力與情境變因的分析，本章節將以第二章組織轉型目 的來探索出台灣奧美集團轉型的架構與策略，接著在個案情境權變變因與管理自 變量基礎下，描繪出個案組織成員對於權變變因的比重相較於費德勒模式是否有 任何的調整，尤其是傳統代理商面臨消費者接觸媒體習慣的改變，除了維持其核心 能力及學習數位新科技之外，個案組織如何抓住變革機會，解決實際問題。
第一節 組織架構的演變
一、彈性架構全方位團隊
數位革命徹底的改變了整個行銷產業，衝擊著不同代理商與媒體間的競合關 係。廣告重心自傳統廣告轉移至數位廣告已有一段時日，尤其 2018 年黃金交叉點 後的發展更是明顯迅速。以往數位化的重點還是在數位環境內的轉換，偏重於形式 上的不同，但現今卻是跨幅度的將重心由傳統廣告轉移到數位廣告，講求數據分析 的依據與最大成效結果。因應這樣環境上的改變，台灣奧美也迎來集團史上以來最 大的組織變革。
過去客戶是依據廣告、公關、數位等需求與奧美集團旗下不同的子公司合作，
雖然是在同一集團內但財務上各自獨立，即便合作彼此間也按需求收費，加上服務
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目標的 Always-on Content.資料來源：修改自奧美官網，網址：https://www.ogilvy.com.tw/zh/index.aspx
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的內容形式都能忠於品牌精神，極大化效果。資料來源：天下雜誌，奧美觀點，2020.1.10
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創意（creative） 科技運用（technology） 品牌策略（brand strategy）
策略（strategy） 人才培訓（talent） 廣告（advertising）
履行（Delivery） 業務開發（business development）
消費者互動與銷售（customer engagement and commerce）
客戶服務（client service）
行銷與傳播（marketing and communications）
公共關係與影響力（PR and influence）
數據分析（data） 行政（administrative） 數位轉型（digital transformation）
財務規劃（finance） 製作（production） 戰略合作（partnerships）。
資料來源：本研究整理
（Customer Engagement & Ecommerce）、公關影響力與社群（Influence & Social），
而這些專家群後皆有完整的策略及創意部門做為後援，提供整合行銷傳播解決方 案，協助客戶一起面對數位課題。相較於市場上其他數位行銷公司的特長，多以新
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的科技吸引消費者。五位受訪者都提到轉型後的奧美在運作流程上仍以創意為主 軸，輔以新增的數據分析模式，同時也提到了目前所面臨到的困境。
管理者甲提到：「組織轉型前後最大的變化是需要拓展新的 service offering，
但奧美經營的核心能力沒有改變，仍然是我們最厲害的創意能力。」
組織成員 A：「創意加上數據的輔佐這是一個很正確的方向，只是目前 CE&C 的狀況還是很亂，所以有時候反而是困擾。」
不難發現，奧美轉型後的重點能力仍放在「人」身上，尤其是品牌策略、廣告
（創意）、消費者互動與銷售，這三個重點能力特別倚重人員的專業。
組織成員 B 說：「組織轉型有些許改變。主要是合作的其他夥伴橫跨了原本 的廣告部，像是公關部門以及數位的新單位，因應新單位與這些新單位的合作，工 作流程上自然會有一些改變。」
這樣的轉型方式，呼應了 Barbara 與 Philippe（1994）所提出的策略性轉型觀 點：組織在市場環境開始改變時就已經認知到自身的問題，轉型的最大目的在於重 新定義組織目標，希望創造新的優勢來滿足市場機會。如同奧美面臨環境上的挑 戰，非選擇以降低成本來止血，而是徹底改變組織架構，並加上新部門的創建，來 達成整合資源之綜效。奧美全球主席兼執行長 John Seifert 提到：「為了滿足客戶 需求，我們急流勇進，溯品牌之初源，立行業之新機，續寫過去 70 年間奧美薪火 相傳的光輝歷程。」18
這更體現了策略轉型中所強調的，轉型不單單只是策略上的改變，更取決於轉 型的時間點以及新策略的實施，我們在奧美的轉型中也可以看到類似的發展，奧美
18 資料來源：每日頭條 2018.06.08 新實體數字化革新，奧美全球宣布新格局戰略
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是台灣 4A 廣告公司中率先轉型的組織，面對外部環境的變化，2017 年起即開始 準備轉型，這正好也是網路媒體與傳統媒體重要的黃金交叉點，在其他傳統廣告代 理商還在合併數位公司或是開創數位新階段時，台灣奧美已大刀闊斧的調整了整 個組織架構，把握住轉型最佳的時間點，而這最大的優勢在於讓台灣奧美有絕對時 間的緩衝期來面對轉型，然而組織架構的重新規劃並非一蹴可幾，轉型的不同階段 都需要根據內外的回饋來磨合出合適的架構，如文獻中所述，策略轉型需要靠內部 不斷的協商以及調整，是所有轉型中最為困難的，因此在轉型時間的決策上，管理 者不但要有預先的規劃與見解，更需具備逐步反應的靈敏度。
二、組織全新的數位能力
根據 Barbara 與 Philippe（1994）的策略性轉型的定義，新策略的發展也是轉 型中不可忽視的一塊，對應回奧美組織轉型架構的演變，組織全新數位能力的增加 便隸屬於此一發展。轉型後因應而生的 CE&C（Customer Engagement & Commerce）
部門，是針對數位型態找出對的消費者，進而有所互動，這不只是數位科技，從部 門功能的配置上可以明顯地看出，台灣奧美希望透過 CE&C 部門整合科技與策略，
讓創意更升級，幫客戶在數位的經營上，不只有深度更有廣度。同時對應營銷環境 的感變，此部門亦可直接與客戶對應，許多商業契機已不僅於傳播互動相關。在實 際作業上，更多是協助客戶整合應用數據與品牌傳播，提供更務實的商務方案。
另外，全球奧美更成立了 Ogilvy Consulting，橫跨奧美集團各項資源，提供客 戶數位轉型顧問，成長和商業設計及創新等全方位服務。
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組織成員 F 認為 Consulting 是公司很大的利器：「奧美 global 擁有豐富的 資源，都是可善用之處，但我認為根本還是在 CE&C 的運用上，畢竟現在數位上 會以與這個部門合作為主。」
而組織成員 G 更提到：「策略部門是 One Ogilvy 計畫中最早開始動作的部 門，且與 Global 接觸頻繁，早就認為集團化團體戰是未來的趨勢。One Ogilvy 計畫其實就是整合所有服務的商業模式，尤其整合後我們能使用到更多 Global 的 資源，這樣的奧美才能真正的跨市場與跨能力。」
訪談中組織成員 G 提到的即是 One Ogilvy 計畫中所成立的全球全新的數位平 台「Connect」。Connect 為奧美全球知識專業共享的客製化平台，提供全球網路協 作的環境，將各地的實作案例或是經驗能共享於平台上，讓全球的訊息可以更即時 的傳送到各地，讓各地奧美能更快速了解更多解決問題的方式，以提供客戶最佳的 服務。
在數位能力增加的策略面向上，奧美並非真正的去重新開發新的數位技能而 是在數位象限內整合數據應用與品牌傳播並找出新的商機可能，如同策略性轉型 觀點中所提及的組織轉型時通常會先從內部組織營運核心開始進行調整，接著會 發動組織價值提升的策略，之後更可能形成新的商業模式。而這一切從策略到執 行的循環變化，是由上而下帶動的轉變，利用可取資源經過不斷協商探討後，進 而延伸成為的組織優勢。
雖然在目前尚未看到 Ogilvy Consulting 在台灣的實際運用，但此一佈局卻可 以看到個案正在往前推進中，面對廣告產業資源不斷的其他各式行銷公司或是媒
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體巨頭侵佔，奧美此舉讓服務項目更擴張並直接與諮詢公司競爭，打開更大的市 場。
傳統廣告代理商在數位環境的驅使下的轉型，無論是強調數位能力的提升 或是導入數位科技，在在都是說明面對客戶無法僅是過去單一項目的服務，當然 要嘗試新的商業模式十分困難，但如果不能把握時機趁早進行改變，為客戶提供 新的見解與規劃，難以真正凸顯出自身的優勢。
綜合以上分析，透過 Barbara 與 Philippe（1994）對於組織轉型的定義劃分，
我們可以驗證出奧美組織架構轉型的演變，偏向創造企業優勢與市場機會的策略 性轉型。而這一類轉型方式，如第二章文獻中所提到，是三種轉型中變動幅度最大 的，也是相對複雜困難的。策略性轉型是透過策略改變的過程，重新幫助組織來找 出競爭力，以因應環境的變動，且轉型涉及的層面範圍廣泛，重點是組織中所有的 成員行為都可能對轉型有所影響。因此轉型前絕對需要有明確的策略方向，加上全 體成員一致的目標，方能有效進行轉型計畫。
筆者認為台灣奧美在市場上的金字招牌是他們最大的優勢，但在某個程度 上也是其最大的弱點，奧美的存在對許多客戶來說有著特別的意義，例如：全聯 實業。奧美廣告與其前身軍公教福利中心時期開始合作，直到現在全聯福利中心 成為市占率最高的超級市場，過去創造出無限輝煌的佳績，面對此組織演變的同 時，台灣奧美能不能放下過去傳統代理商的榮耀，在數位上以學習的角度往前，
擁抱環境的改變，這是轉型中每個組織成員的功課，而關鍵在於管理者如何佈局 組織轉型的節奏，讓奧美一直以來所自傲遵循的工作方式與流程，用所謂人性化 的方式升級轉型，使組織成員回歸轉型的初衷。
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