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第二節 研究限制
本研究所使用文獻資料、個案訪談、個案企業資料與企業相關報導進行分析 探討，整個過程雖力求完整周延，客觀嚴謹，但受限於無法呈現個案公司財務數 據，因此在個案營運成績的分析上，是經由探討個案客戶資料以及該年得獎紀 錄，得以有效搜集所需之公開資料
研究中訪談數量，乃取決於公司組織規模大小，然而在人數方面略嫌不足，
管理者 3 人，各部門組織成員 10 人，離職員工 2 人，合作客戶 1 人。因此數據方 面並非求其絕對值，而是透過質性的探討加以進一步分析，若從單一面向來看可 能有所偏頗，因同時加上離職者與合作客戶，以增加多元面向。
本研究僅針對單一企業組織進行深層研究，因此做出的研究發現與結論在學 術上延伸解釋的可能性有限，但由於個案為該產業代表性公司，且不少產業及組 織正面臨數位轉型，在這樣的前提下，本研究產生之結果仍可作為相似企業之參 考價值。
另一方面，本研究建議後續相關研究，可以在個案轉型完成後進行，並與原 轉型前不同子品牌與各階級組織成員進行訪談研究，以了解個案組中轉型前中後 整體過程成果。
第三節 研究結論
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數位化的趨勢已經無法敵擋，傳統廣告代理商勢必面臨轉型的態勢，未來 的市場型態將兩極化，夠大或是夠小才有生存的空間。大型的傳統廣告代理商可 能必須轉型或是增加數位能力，小型的廣告公司則必須展現自己獨有的價值以做 為市場差異。
面臨這樣的組織轉型除了持續維持核心能力並加向上升級外，筆者認為最重 要的是思維上的轉型，錯綜複雜的環境，是任何人都難以預測的，組織轉型的背 後，其實更加要關注的是組織該如何具有應變與學習能力，可以在過程中不斷試 錯，保持自身價值的同時，還能對應外部環境。
特別是我們當前所處的環境，碎片化的資訊已是生活中的常態，客戶的需求 也不再只有單一的解決途徑，多元化的複合式解決方案，才能滿足客戶不同階段 的要求，傳統廣告代理商未來是否能因應不同情境需求而產生各種多元多屬性的 團隊搭配，是客戶選擇的重點之一。
奧美以客戶為核心的轉型方式，對傳統廣告代理商來說是一波創新的考驗，
姑且不論轉型的成功與否，但面對變革的壓力之下，大刀闊斧的以自身的品牌與 服務，回歸內部組織與組成，第一步已先在時機點上展現獨有的價值，而接下來 組織調整的速度，以及策略的透明度與管理者決策下放的程度，成為轉型下半部 份的關鍵。
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