數位衝擊下傳統廣告代理商組織轉型策略之研究以奧美廣告為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學傳播學院在職專班. 數位衝擊下傳統廣告代理商組織轉型策略之研究政治. 大. 立. ‧. ‧ 國. 學. 以奧美廣告為例. er. io. sit. y. Nat. a. n. v l C 指導教授曾國峰博士 ni hengchi U. 研究生江心怡. 中華民國一一○年一月. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(2) 摘要. 面對全球數位化的變革與網路各項創新運用的出現，改變了消費者獲得資訊的管道，自然也影響了媒體接觸習慣與廣告操作重心，傳統媒體無可避免的衰弱，而以數位為代表的新媒體迅速成為了傳播的主力。在這樣的背景狀況下，台灣傳統廣告產業正處於一個新舊交替的轉變節點，尤其在代理商角色去中介化的趨勢下，. 政治大樣的轉型不僅僅只是需要強化數位的專業能力，更需要具備商業變革思維，快速的立可以發現傳統廣告產業正面臨新的挑戰與機遇，轉型已經成為產業發展的必須。這. ‧ 國. 學. 對應市場變化，因此更值得思考的是如何調整出最符合市場需求的組織架構。. ‧. 本研究將以權變觀點中的費德勒模型為思考基礎，剖析出個案權變變因，並探. y. sit. io. n. al. er. 策略意涵。. Nat. 討面對組織轉型下組織成員面對管理模式與環境轉變的感受，以透徹個案轉型之. i Un. v. 根據個案歸結出傳統廣告代理商四項權變變因：成員關係的好壞、職權強弱、. Ch. engchi. 組織規格、組織規格以及組織及個人目標，並以此分析整理出以下個案組織轉型策略：（一）回到營銷之本以客戶為中心，改革與前進併行；（二）核心能力再加乘，創意、數據、科技相輔相成；（三）以影響代替管理，創造組織獨有偶像文化。（四）跨越隔閡，組織財務簡化操作。本研究期望作為其他面臨相似挑戰企業，經營組織成功轉型及維持組織核心能力之參考，以成就長遠經營的理想。. 關鍵字：組織轉型、核心能力、權變理論、費德勒模型. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(3) Abstract. Facing with the global digital transformation and various innovative applications of the Internet, the consumers’ access to information has been changed; it certainly affected the media exposure habits and the core of advertising operations. Traditional media is inevitably weakened; the representative of new media - digital media, quickly becoming the main force of communication. In this context, Taiwan’s traditional advertising. 政治大. industry is at a transition node between the old and the new. Especially under the trend. 立. of disintermediation of the role of agents, it can be found that the traditional advertising. ‧ 國. 學. industry is facing new challenges and opportunities, and the transformation has become. ‧. a must for industrial development. This kind of transformation requires not only. y. Nat. io. sit. strengthen of digital professional capabilities, but also business transformation thinking. n. al. er. and rapid response to market variation. Therefore, it is worth to think about how to adjust. Ch. the organizational structure to meet market demand.. engchi. i Un. v. This study will be based on the Fiedler contingency model perspective to analyze the root cause of contingency factor by each case. Moreover, it will explore the feeling of members who encounter different management method and environment change under organization transformation, to reach full strategic purpose for case transformation. According to the case, the four contingency factors of the traditional advertising agency are summarized: the relationship of members, the authority strong or weak, the. 2. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(4) organization structure, and the organization and individual target. Base on this analysis to sort out the following case organizational transformation strategies: First, back to the fundamental of marketing, put customer at first priority; Processing the revolution and Moving forward in parallel. Secondly, improve the core capabilities. The creativity, data and technology complement each others. Thirdly, create the unique idol culture within organization and replace management with influence. Finally, overcome the barriers and simplify the organization financial operation.. 政治大. This study wishes to serve a reference for other companies which encounter similar. 立. challenges, the organization transformation successfully and keep the core capabilities of. ‧ 國. 學. organization to achieve the goal of long- term management.. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. Keywords: Organization transformation, Core competencies, Contingency Theory, Fiedler contingency model. 3. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(5) 目錄. 第壹章. 緒論 .................................................................................................................. 1. 第一節. 研究背景............................................................................................................................... 1. 第二節. 研究目的..............................................................................................................................10. 第貳章. 文獻探討 ........................................................................................................ 11. 第一節. 傳統廣告與數位廣告之比較..............................................................................................11. 第二節. 個案轉型背景介紹..............................................................................................................16. 第三節. 組織的核心能力與轉型意涵觀點 .....................................................................................19. 第四節. 以變應變的組織管理..........................................................................................................28. 第五節. 文獻總結探討......................................................................................................................40. ‧ 國. 學. 第參章. 立. 政治大. 研究方法 ........................................................................................................ 42. ‧. 研究問題..............................................................................................................................42. 第二節. 研究方法..............................................................................................................................43. 第三節. 研究架構與流程..................................................................................................................44. 第四節. 個案資料分析......................................................................................................................46. y. sit. er. al. iv n C 深度訪談設定......................................................................................................................52 hengchi U n. 第肆章. io. 第五節. Nat. 第一節. 個案研究 ........................................................................................................ 56. 第一節. 組織架構的演變..................................................................................................................56. 第二節. 組織轉型的策略意涵..........................................................................................................64. 第三節. 環境變項之分析描述..........................................................................................................68. 第伍章. 結論與建議 .................................................................................................... 78. 第一節. 研究發現..............................................................................................................................78. 第二節. 研究限制..............................................................................................................................85. 第三節. 研究結論..............................................................................................................................85. 參考文獻 ........................................................................................................................ 87 DOI:10.6814/NCCU202100284.

(6) 圖目錄. 圖 1 企業組織核心能力。資料來源：本研究整理 ...................................................................................... 22 圖 2 費德勒情境分析。資料來源：修改自費德勒模型.............................................................................. 35 圖 3 情境類型之分析。資料來源：修改自陳瑞慶，1995：116 ........................................................... 37 圖 4 研究流程。資料來源：本研究整理 ........................................................................................................ 45. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 2. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(7) 表目錄. 表 1 2011 至 2018 各類媒體涵蓋率。資料來源：2018 年 NIELSEN 媒體大調查.................................. 2 表 2 2009 至 2018 各類媒體廣告量。資料來源：NIELSEN 廣告監播。................................................. 3 表 3 2009 至 2018 傳統媒體與網路媒體廣告量比較。資料來源：NIELSEN 廣告監播 ...................... 3 表 4 ONE OGILVY 計畫前奧美集團內子公司. 資料來源：本研究整理 .................................................. 57. 表 5 組織轉型後台灣奧美組織部門與能力. 資料來源：本研究整理 .................................................. 59. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 3. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(8) 第壹章緒論. 第一節. 研究背景. 一、數位浪潮的衝擊面對全球數位化的變革，網路各項創新運用的出現，改變了消費者獲得資訊的. 政治大管道。也因隨著行動裝置的普及，群眾接觸媒體的習慣也被徹底改變。根據 2019 立. ‧ 國. 學. 年 Nielsen 媒體大調查，台灣消費者各類媒體接觸情形，每日上網的比例逐年提升， 2016 年上網的比例首度超越看電視的比例，網路成為目前台灣消費者接觸率最高. ‧. 的媒體。傳統媒體方面，電視的收視率雖逐年略為下降，卻仍是熱門的媒體，2019. y. Nat. 顯的下滑，消費者相較於以往更少翻閱紙本報章雜誌。. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 年超過八成的消費者昨日有收看電視，但卻可以看見平面媒體報紙與雜誌則是明. i Un. v. 1. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(9) 表一：2011 至 2019 各類媒體涵蓋率1 媒體涵蓋率 100.0% 90.0% 80.0%. 91.2% 80.0%. 91.1%. 89.4%. 83.2%. 83.1%. 70.0%. 86.6% 85.3%. 80.6%. 79.1% 78.7%. 78.5%. 88.3% 86.1% 80.8%. 91.5% 85.4% 79.3%. 93.5% 83.6% 77.3%. 68.5%. 53.3%. 57.1%. 40.0%. 41.0%. 39.6%. 30.0%. 31.0%. 30.5%. 35.4%. 20.0%. 88.4%. 61.6%. 60.0% 50.0%. 88.3%. 21.2%. 28.4% 21.5%. 19.4%. 33.1%. 32.9%. 26.1% 22.1%. 26.5% 23.4%. 政治大. 10.0% 0.0% 2011年. 2012年. 立. 2013年. 2014年報紙. 2015年. 雜誌. 2016年. 廣播. 網路. 26.1% 22.9% 21.0%. 24.1% 20.8% 20.3%. 2017年. 2018年. 20.2% 19.6% 17.8%. 2019年. 戶外. 學. ‧ 國. 電視. 28.7% 24.9% 22.8%. 資料來源：2019 年 Nielsen 媒體大調查. ‧ sit. y. Nat. 隨著消費者接觸媒體習慣的行為改變，自然也影響了廣告操作重心。回顧 2009. n. al. er. io. 年，台灣五大傳統媒體的廣告量總額約為 418.53 億元，數位媒體為 69.8 億元，當. Ch. i Un. v. 時五大傳統媒體廣告量約為數位媒體廣告量的 6 倍。而後的十年期間，五大傳統. engchi. 媒體廣告量起起伏伏，但仍抵不住數位浪潮趨勢的衝擊，至 2017 年五大傳統媒體廣告量下降至 332.46 億元，相對地數位媒體廣告量則是一路攀升，至 2017 年時已升至 330 億元，與五大傳統媒體廣告量幾乎已達相對等的狀況。而根據 Nielsen 最新的數字調查來看，2018 年五大傳統媒體廣告量與數位媒體廣告量已出現黃金交叉，數位媒體廣告量正式超越五大傳統媒體廣告量，更有逐漸攀升的趨勢。. 1. 雜誌為過去七天看過週刊/過去兩週看過雙月刊/過去三個月看過季刊。戶位媒體及店內廣告為過去七天接觸比例，其餘則為昨日閱聽率。 2. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(10) 表二：2009 至 2019 各類媒體廣告量年度/ 單位：百萬. 無線電視. 有線電視. 報紙. 雜誌. 戶外. 廣播. 網路. 2009 年. 4,344. 15,819. 10,009. 5,059. 3,761. 2,862. 6,989. 2010年. 5,061. 19,862. 11,956. 5,550. 4,483. 3,289. 8,551. 2011年. 4,900. 21,175. 10,674. 5,678. 4,140. 3,680. 10,215. 2012年. 4,000. 20,059. 9,522. 5,341. 3,555. 3,592. 11,601. 2013年. 3,817. 20,992. 8,679. 5,294. 3,121. 4,168. 13,680. 2014年. 3,681. 20,906. 7,906. 4,844. 3,122. 4,288. 16,177. 2015年. 3,611. 20,554. 6,427. 4,123. 2,731. 4,245. 19,352. 2016年. 3,371. 19,163. 5,080. 3,115. 2,081. 3,871. 25,871. 2017年. 3,060. 18,300. 4,188. 2,318. 1,740. 3,640. 33,097. 2018年. 2,976. 17,692. 3,664. 1,984. 1,874. 4,251. 38,966. 2019年. 2,822. 16,543. 1,854. 4,378. 45,841. 資料來源：Nielsen 廣告監播. 立. 政治大 3,065. 1,681. ‧ 國. 學. 表三：2009 至 2019 傳統媒體與網路媒體廣告量比較2. y. sit. n. al. er. io. 40000. ‧. 50000. Nat. 60000. 傳統媒體與網路媒體的比較. 30000 20000. Ch. engchi. i Un. v. 10000 0 2009 年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年傳統媒體. 網路媒體. 資料來源：Nielsen 廣告監播3. 2. 根據台北市數位行銷經營協會(DMA)所制定的廣路廣告標準，包含展示型廣告、影音廣告、關鍵字廣告、口碑/內容操作、其他類型廣告、一般媒體平台、社交媒體平台。 3 表三為本研究以 Nielsen 廣告監播媒體量數據整理而成。 3. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(11) 在這樣的背景狀況下，傳統媒體無可避免的衰弱，而以數位為代表的新媒體迅速成為傳播的主力，媒體數量快速增加，打破了訊息的不對稱性，改變了過去只由少數大眾媒體所掌控訊息來源的生態框架，在數位時代去中心化與多中心化成為主流，具有互動性的媒體更受歡迎，在這樣的改變下，人人都可以主動去搜尋自己感興趣的一切，而訊息的主導權自然也就轉移到消費者手中。. 二、廣告產業的變革. 政治大. 國內學者胡光夏（2004）在《台灣廣告代理業的生態形成與互動之研究》4中. 立. 有提到，廣告產業主要是由廣告主、廣告代理商、廣告媒體所組成生態環境。這三. ‧ 國. 學. 者間有著複雜的連動關係，既是合作也是對抗，廣告主尋求代理商希望將品牌或是. ‧. 產品介紹給消費者，代理商則透過媒體渠道傳達給受眾，而這不僅僅只是單向的流. sit. y. Nat. 動，更是雙向互通的關係。一但有一方開始開始扮演多重的角色，那麼這個生態環. n. al. er. io. 境的平衡就會被破壞。. Ch. i Un. v. 在這樣數位浪潮的背景下，首當其衝的就是傳統廣告代理商，傳統廣告代理商. engchi. 在數位發展之初，只將其當作一種媒體的渠道，並不認為會傷其根本。但隨著整個數位化世代的來臨，大力衝擊與破壞了廣告產業原有的生態，傳統與數位廣告媒體量的交叉轉變，更造就了不同類型的數位行銷公司如雨後春筍般的出現，因此傳統廣告代理商必須在極短期的時間內因應這樣的變化。. 4. 台灣廣告代理業的生態形成與互動之研究為胡光夏副教授於民國 93 年發表的國科科會補助計畫 4. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(12) 廣告代理商的類型一般是按照其業務類型或是其能提供的服務範圍來劃分的，行銷專業網站「Motive 商業洞察」5就曾針對業界的廣告代理商做過介紹，廣告代理商主要分為三種類型：第一種也是大家最耳熟能詳的「綜合廣告代理商」，顧名思義為代理客戶行銷廣告部分的角色，前端會與企業客戶訂定行銷策略、接著是廣告的企劃執行、到最後的產品上市等都可代為處理，業界知名的大型外商廣告公司皆屬此類。第二種為「數位廣告代理商」，主要專注於數位廣告行銷，在媒體屬性上與傳統綜合廣告代理商的走向截然不同，隨著網路的興起，隨之而來的是更主動. 政治大. 的互動式行銷例如：口碑行銷、社群行銷等，也由於數位媒體的興盛，數位廣告代. 立. 理商近年來快速成長，且客戶重視其程度以不亞於綜合廣告代理商。第三種則為廣. ‧ 國. 學. 告設計公司，此一類型通常是為個人工作室逐漸擴大而成的，通常不涉及前端的策. ‧. 略或是企劃發展，多數業務以創意包裝或是廣告製作為主。. sit. y. Nat. 過去許多企業主在選擇行銷夥伴時，往往都先以知名廣告綜合代理商為主，但. n. al. er. io. 如前所述隨著數位廣告的發展，越來越多的數位廣告代理商能更快的協助品牌，抓. Ch. i Un. v. 準客群，將訊息精準的曝光在受眾面前，且隨著品牌社群經營以及電商的興起，數. engchi. 位廣告的操作更成了不可忽視的部分。. 根據勤業眾信與台灣數位媒體應用暨行銷協會（DMA）2019 年 1 月所做的趨勢調查指出，在大數據與技術驅動的數位時代，廣告運作模式正在發生變化，大眾傳播模式逐漸轉向精準傳播的模式，廣告效果評估也開始可視化，加上數位廣告. 5. Motive 商業洞察(原 Motive 商業行銷創業網站)成立於 2014 年 4 月，編輯群皆為第一線實戰行銷專家組成，包含廣告公司總經理、創意總監、資深業務總監等，網內內容涵蓋商業行銷及品牌廣告等，為行銷人的知識庫。 5. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(13) 的收費方式走向公開化與透明化，這樣以數據為重的生態轉變，讓傳統廣告代理商更難展現出自己的創意優勢。隨著越來越多廣告主向數位廣告傾斜，傳統廣告產業極需轉型升級，來適應廣告主的需求變化，為他們提供數位廣告傳播的專業服務。傳統廣告產業最大的價值來自於，以吸睛的創意方式傳遞訊息，但數位廣告卻是另一種思維運作，以大數據為根本，來分析研究各項消費者行為，因此廣告行業的焦點產生了重大的變化：數據決定成敗。況且受近幾年來經濟情勢的影響，廣告主在廣告投放上更. 政治大. 加理性，也更加看重廣告產生的成效，使得他們更有意識的將原本投放在傳統廣. 立. 告上的預算，分流一部分至數位廣告。. ‧ 國. 學. 傳統廣告產業整體市場呈現下降的態勢，也影響著傳統廣告代理商的未來發. ‧. 展，因此傳統廣告代理商積極拓展數位廣告的經營業務，向全方位的整合行銷轉型. sit. y. Nat. 發展，已成為產業發展的戰略選擇。台灣廣告界的龍頭奧美廣告，2017 年起便順. n. al. er. io. 應這股全球數位行銷的潮流，朝向集團化（將原先旗下公司子品牌合併重組）發展，. Ch. i Un. v. 奧美廣告董事總經理呂豐餘在 2017 年接受廣告雜誌採訪時便強調，會有這樣的改. engchi. 變，就是希望整合奧美旗下資源，提供客戶全面性的行銷服務。「創意驅動」和「品牌驅動」核心不變，但能對市場作出更快的反應。而日商最大廣告集團電通安吉斯也於 2017 年開始，透過旗下 12 家公司，包含台灣電通（Dentsu Taiwan）、電通國華（Dentsu One）、貝立德（dentsu X）、凱絡（Carat）、偉視捷（Vizeum）、安布思沛（iProspect）、安索帕（Isobar）、安納特（Amnet）、集思（AAA）、安浦菲（Amplifi）、博仕達（Posterscope）與新極現（X-Line）共同發表「決策智慧 Intelligent Decision」官網，透過不同團隊的實戰經驗以及集團資源，與合作客戶分享在數位 6. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(14) 經濟下品牌行銷傳播的趨勢與解決方案，協助客戶在面對科技與數位變革時，能透過數據縱觀全局後，決定出最正確的決策，用更即時且數位化的方式優化與客戶間的關係。而 2018 年底全球第一家 4A 廣告公司智威湯遜 JWT（創始於 1864 年，為全球第一家展開國際化作業的廣告公司），也宣布與數位廣告公司偉門廣告（Wunderman）合併為偉門智威 Wunderman Thompson。智威湯遜董事總經理鄧博文表示：. 政治大. 台灣行銷產業已邁入整合行銷，這將是廣告公司持續轉型的一大推力。如今，. 立. 創意已不再是代理商說得算，在數位環境下，消費者的實際回應將直接影響. ‧ 國. 學. 品牌；因此，創意代理商只有「品牌策略」和「廣告創意」還不夠，更必須. ‧. 有快速轉型的能力來因應市場的快速變化。6. sit. y. Nat. n. al. er. io. 可見即便是資源較多的國際廣告集團也面臨到莫大的壓力困境與經營考驗。. Ch. i Un. v. 而當前傳統廣告代理商所面臨到的問題，除了數位化的專業能力學習外，更重要的. engchi. 是目前的服務模式已不敷客戶需求；傳統廣告代理商的運作流程模式，是各部門間的流水分工，從業務部第一線接觸到客戶開始，交棒給策略部，接下來再交給創意部，緊接著後面各執行單位，這樣的組織結構完整細膩卻缺乏速度；光是大數據的資料就能完全替代需要耗時耗力的前端消費者研究調查，這對客戶而言省去的不只是時間更是一筆花費。. 6. 工商時報 2017.4.6 廣告代理商壓不扁的玫瑰再綻放 7. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(15) 在這樣的環境情況下，客戶需要能快速製作與即時互動的數位廣告，因此紛紛投奔向數位廣告公司的懷抱，所以傳統廣告代理商必須在既有的服務模式及組織策略上作出適當的調整與因應，讓公司能跨進數位廣告的市場。. 三、商業轉型的創意思維 2020 年，坎城獅子國際創意節（Cannes Lions International Festival of Creativity）推出全新創意獎項「商業轉型創意獎（Business Transformation Lions）」，隨著數. 政治大. 位科技深化至消費者的日常生活，不斷開創全新消費者體驗，獎項主要是針對在商. 立. 業轉型思考與實踐上的創意作品給予鼓勵。此次增加的獎項新元素是經過廣泛的. ‧ 國. 學. 業界諮詢以及全球的品牌研究所得，中間經歷了 1500 位品牌客戶的回饋以及百位. ‧. 以上傳播業界創意領導者或是執行者的訪談，坎城獅子國際創意節副總裁 Charlotte. sit. y. Nat. Williams 表示：「我們與 100 多位行業中最具智慧專業人士進行了研究探討，揭示. n. al. er. io. 了當前業界中面對的真正商業挑戰，並探索了品牌營銷和傳播中的關鍵問題與機遇。」. Ch. engchi. i Un. v. 獎項內容所探討面向非常廣泛，只要是改變商業營運的創意思維都可算在其內，從定義創意對品牌的角色，一直到消費者體驗，或數據技術與創意的結合都含括在內。相較於以往獎項評比的內容，能獲得此獎項的作品除了需要有突出的創意表現外，還必須要能彰顯商業上的價值，此獎項覆蓋了創意的新思路，讓品牌以更有效率的方式良性發展並鼓勵與消費者有更多的互動。對創意傳播、廣告行銷及相關產業而言，坎城國際創意節是全球最大也是最專業的創意評比。每年的六月，約有來自全球百餘個國家，共約一萬多人參與此國際 8. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(16) 創意節的活動，共同討論行銷廣告產業現行議題，並進行交流。獎項的調整更是能夠準確的代表當前行業的現狀重點，不論是品牌端還是代理商，目前都面臨著數位時代全新的改變與挑戰，而商業轉型創意獎更反應了創意與商業營運間的關係，印驗了消費者的每一步歷程都可經由創意增加價值，進而推動品牌營運與消費者互動體驗。由此可知，數位轉型已不只是這幾年各代理商最重視的課題之一，甚至已經成為國際間業界的共識與焦點，然而在這一波熱潮中需要掌握的不只是技術與平台，. 政治大. 更重要是透過數據了解市場以及洞悉消費者特性後，應對問題而創建或開發出來. 立. 的創意解決方案。. ‧ 國. 學. 然而面對這越來越複雜的媒體及營銷環境，越來越聰明挑惕的客戶與消費者. ‧. 以及越來越激烈的市場與競爭對手。傳統廣告代理商難道真的毫無優勢嗎？數位. sit. y. Nat. 科技的進步，雖然已能提供龐大的數據資料，但與普遍中小型數位廣告代理商最大. n. al. er. io. 的差異，在於傳統廣告代理商更為在意人性；作為品牌跟消費者之間的橋樑，傳統. Ch. i Un. v. 廣告代理商擅長的是洞察人性，幫品牌創造出最動人的故事。而這些數位科技的運. engchi. 用並不能取代人的工作，應該是要幫助傳統廣告代理商，用精準的數據去分析人心。傳統廣告代理商的工作不屬於重覆操作或是簡單執行的工作內容，而是具有獨立及創新的性質，完全是靠組織內的人員創造以及專業維持其所在，特別是傳統廣告代理商，更是著重於創意思維，因此傳統廣告代理商最大的價值在於人，這也是對應市場變化的最佳利器，人才的高度與專業度決定了傳統廣告代理商的服務品質，更為客戶量身打造出屬於自己的企業特色，增加品牌辨識度。. 9. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(17) 第二節. 研究目的. 台灣傳統廣告產業正處於一個新舊交替的轉變節點，尤其在代理商角色去中介化的趨勢下，可以發現傳統廣告產業正面臨新的挑戰與機遇，而轉型已經成為產業發展的必須。這樣的轉型不僅僅只是需要強化數位的專業能力，更需要具備商業變革思維，快速對應市場的變化，因此更值得思考的是核心能力的鞏固，以及轉型對組織成員的影響，組織該如何運行才能得到最大的功能綜效。. 治政大傳統廣告代理商的運作體系成熟且行之有年，不易改變，加上轉型是在原有的立 ‧ 國. 學. 模式上做出變革與改進，重點在打破既有的運作模式，勾勒出未來更好的藍圖方向。基於此目的下，傳統廣告代理商等於是向外擴張領域，所以穩定組織內部，鞏. ‧. 固自身既有的核心能力，成為傳統廣告代理商組織轉型中最重要的一環。而這時就. y. Nat. er. io. sit. 仰賴管理者的思維，是否能快速地應變環境，進而調整組織管理的方式。因此本研究將以管理學中，未有通則性的權變理論來探討傳統廣告代理商奧. al. n. iv n C hengchi U 美廣告，在數位浪潮衝擊下組織轉型發展之策略，透過資料與訪談歸納出，因應環境變化組織轉型需要有怎樣結構性的應變與調整，研究目的整理如下：. 一、蒐集及歸納傳統廣告代理商轉型時，組織架構的演變以透徹個案的轉型發展。二、藉由分析個案核心能力鞏固或創造之實例，探討傳統廣告代理商在市場變革下，組織轉型之策略意涵。三、採用權變理論觀點，分析在組織轉型的情況下，情境與管理間相互的流動關係，期望更了解情境管理對組織成員的影響，並探討如何增進組織運作效率。. 10. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(18) 第貳章文獻探討. 依據上述之研究背景及動機，本章節將探討在數位浪潮下，傳統廣告代理商轉型發展分析，試圖歸結出：一、傳統廣告與數位廣告的比較差異，了解傳統代理商所面對的轉型困境。二、探討核心能力檢視的要點。三、定義組織轉型策略框架與目的。四、組織轉型中的權變因素與權變觀點之運用。. 學. ‧ 國. 第一節. 政治大傳統廣告與數位廣告之比較立. 根據美國行銷協會（The American Marketing Association）7對廣告的明確定義：. ‧. 「認為廣告是由可明示的廣告主付費，以非個人親身的方式，透過媒體對其商品，. y. Nat. er. io. sit. 服務或是觀念所做的傳播與推廣，以期達成銷售目的（AMA,1984）。」傳統廣告與數位廣告雖然特性上有所不同，但兩者所要達成的目的卻是相同. al. n. iv n C hengchi U 的。因此我們可由上述廣告組成的基本要素來檢視傳統廣告與數位廣告的不同，其中包含：可明示廣告主付費的「收費方式」與透過媒體對其進行傳播與推廣的「目標對象」、以及最重要的廣告目的「效果評估」。. 7. 美國市場行銷協會是由行銷實踐和教學的人員組成的非營利專業組織，自 1937 年由美國市場行銷教師協會和美國市場行銷社組建而成，協會出版的雜誌受行銷業界廣泛閱讀。協會出版的雜誌有：《行銷研究雜誌》（Journal of Marketing Research），《行銷教育評論》（Marketing Education Review），《行銷學雜誌》（Journal of Marketing）以及 Journal of Public Policy & Marketing 資料出處：https://www.ama.org/topics/advertsing/ 11. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(19) 台灣數位媒體暨行銷協會（DMA）8在 2016 年的產業趨勢報告中，就曾對傳統廣告與網路廣告進行以上三項廣告基本要素進行說明比較：一、廣告目標對象：廣告所投遞的對象是根據消費者的需求偏好、購買行為和購買習慣的差異性，來做標準區分，把整體市場劃分為需求不相同的消費族群。電視、廣播、雜誌和報紙等傳統媒體，雖然某一時段節目或某一頁版位可能是針對特定消費者的而規劃的，但就整個媒體而言，其對象幾乎是全民性的，包括了各個年齡、各個文化水平、各個收入標準和各個生活層次的消費者。其最主要的策略是希望藉. 政治大. 由大規模訊息傳遞，快速累積觸及的消費者，搭配重覆的播放來加強廣告印象。. 立. 數位廣告則以大數據為資料庫，能精準地找到可能對品牌或產品有興趣的消. ‧ 國. 學. 費者。同時，消費者也可能採主動點擊的形式，選擇自己有興趣或是吸引眼球的廣. ‧. 告，這是一種以消費者為導向的個性化廣告形式，他們可根據自己的個性特點和喜. sit. y. Nat. 好，選擇是否接收哪些廣告信息。. n. al. er. io. 二、廣告收費方式：根據凱絡媒體9的收費方式指出，電視、廣播、報紙和雜誌等。. Ch. i Un. v. 傳統媒體廣告的計費方式是建立在收視收聽率或發行量閱讀率的基礎之上，以千. engchi. 人印象成本(cost per one thousand impressions, CPM)為單位計算的，但如上述所敘，傳統媒體採大規模傳播的方式，將廣告傳遞給大量的閱聽人，因此廣告成本相對較昂貴。. 8. 台灣數位媒體暨行銷協會（DMA）為台灣地區具規模與影響力的數位行銷相關協會，每年皆會發佈當年度廣告調查及數位趨勢分析。資料出處：http://www.dma.org.tw/ 9 凱絡媒體服務股份有限公司，主要服務為提供各式媒體企劃與媒體購買。資料出處為：凱絡媒體週報 https://twncarat.wordpress.com/，解析市場各項廣告趨勢。 12. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(20) 網路媒體沿用了 1000 次為基準計費的 CPM 計價模式，雖然是由傳統媒體移植到網路上的，但網路廣告卻可以針對目標客戶進行小眾的傳播模式，使得廣告計價方式有了更大的自由度，並可以精確的計算廣告被讀者看到的次數，對廣告主而言也相對較有公信力，也讓更多中小企業廣告主能跨進市場，發揮了較在傳統媒體上更大的彈性。三、廣告效果評估：傳統媒體廣告效果的測評一般是調查收視率發行量，或統計銷售業績分析銷售效果。但傳統廣告轉化的數據難以追溯與量化，加上大部份的傳統. 政治大. 媒體無法對實際接觸廣告信息的人數做詳細準確的統計，無論第三方的調查統計. 立. 工作如何公正詳盡，最後得到的媒體收視率閱讀率也只是近似值，且在實施過程. ‧ 國. 學. 中，由於有時效性與主觀性影響（調查者和被調查者主觀感受的差異及相互影響）、. sit. y. Nat. 實情況有些落差。. ‧. 技術失誤造成的誤差和人力物力所限樣本小等原因，廣告效果評估結果往往和真. n. al. er. io. 網路廣告效果測評由於技術上的優勢，有效克服了傳統媒體上的不足。以下三. Ch. i Un. v. 點更足以說明網路廣告效果評測的特性。一、及時：網路的交互性使得消費者可以. engchi. 在瀏覽廣告時可直接線上提出意見反饋信息，廣告主立即就能瞭解到廣告信息的傳播效果和消費者的看法。二、客觀：網路廣告效果測評不需要人員參與訪問，避免了調查者個人主觀意向對被調查者產生影響，因而得到的反饋結果更符合消費者的本身的感受，信息更可靠更客觀。三、廣泛：網路廣告效果測評成本低，耗費人力物力少，能夠在網上大面積展開，參與調查的樣本數量大，測評結果的正確性與準確性大大提高。. 13. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(21) 數位廣告憑靠著廣泛且彈性的方式，在企業端的預算比例逐年升高。對品牌來說，數位廣告型態創新又多變，舉凡 Google 關鍵字搜尋廣告到社群議題的操作，或即時的直播平台，都是新式的傳播途徑，這樣的多元性打敗傳統廣告。放眼望去數位浪潮已經是無法抵擋的趨勢，行銷、數字與技術間的關係也已經越來越密不可分，相較於之前單純的廣告媒體環境，企業品牌更必須懂得在這碎片的資訊海中，透過數據的優勢以及時機的掌握，創造最大的效益。也因為如此，之於傳統廣告代理商而言，不止是技術工具上的運用，更需要的是組織架構上的調. 政治大. 整，方能因應客戶隨時而來的需求。. 立. 傳統廣告代理商既有的組織部門分工細膩，每個部門都以線性式順序往下工. ‧ 國. 學. 作，從業務承接客戶任務開始，就必須先做功課來瞭解客戶與市場，接下來策略部. ‧. 門會更深入研究品牌或產品所面臨到的問題，全面釐清客戶任務以及目的後，擬定. sit. y. Nat. 廣告傳播策略，才會再交棒給創意，開始進行創意的發想。可想而知，這樣一連串. n. al. er. io. 下來，已經耗費多少時間與人力，更別說如果客戶還需要其他面向的任務，這時候. Ch. i Un. v. 還必須等待創意概念產出後，提供給協作夥伴，方能維持品牌的一致性。但這樣的. engchi. 工作速度完全無法對應上，需要快速製作應變的數位環境，這也使得越來越多的品牌客戶轉向其他種類代理商的服務。然而傳統廣告代理商也不是全然沒有優勢，雖然數位廣告的優勢體現在它的廣泛與多元，但也因為在這樣低門檻與大數據驅動下，越來越多品牌難以在數位廣告上做出品牌優勢與差別，相較於過去傳統廣告從消費者角度出發找出品牌的核心與優勢，再發展成創意，如今崛起在數位市場上的廣告勢力如 Google 或臉書，. 14. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(22) 則紛紛以各自的演算法作為依據，品牌則難以在其中做出區別，市場吸引力也隨之下降。數據儼然已成為數位環境中不可或缺的基底，只是如果沒有加以分析運用，數據也是無法發揮其最大的效益。通過大數據的演算法，其實更有利於傳統廣告代理商發揮其擅長之處，從消費者的洞察與需求開始，到創意規劃執行至精準觸達，中間過程的起承轉與全面整合的效能提升，深度為品牌做出差異，而這些戰略的運用都可以因為大數據得到更好的優化，數位技術的即時互動特性，也可讓創意有更多發想的空間與運用。. 立. 政治大. 廣告產業正在開啟一個全新的時代，創意、數據、商業銷售、技術等元素，正. ‧ 國. 學. 不斷融合或緊密共存著。因此傳統廣告代理商的服務模式也需要被重新制定，組織. n. al. er. io. sit. y. Nat. 值。. ‧. 結構上更必須保持靈活，方能在數位的逆境中突破重圍，創造獨有不可被取代的價. Ch. engchi. i Un. v. 15. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(23) 第二節. 個案轉型背景介紹. 一、個案選擇原因奧美集團於 1984 年 David Ogilvy 所建立，為全球最大整合行銷傳播公司之一。目前台灣奧美集團擁有超過 500 位員工，其中包含策略、廣告、顧客關係、公關關係、數位社群與顧問等服務10。本次個案的選擇，為全球頂尖的廣告集團，更是世界排名前三的廣告公司 - 奧. 治政大美廣告。尤其台灣奧美廣告在 2019 年更獨領風騷連續四年獲得亞太區具權威性的立 ‧ 國. 學. 奬項「Campaign Asia 2019 大中華區最佳代理商」以及首次獲得「台灣年度最佳數位代理商」11不僅代表台灣奧美創意的水準在領先的地位，更突顯了在數位時代下，. ‧. 台灣奧美與時俱進的變革已有了初步的基礎。. y. Nat. er. io. sit. 筆者認為奧美集團組織規模龐大，組織轉型中涉及許多變革領域，尤其是在集團轉型後的初步階段，更獲得了業界的肯定，因此其組織核心能力的維持與轉型架. n. al. i n C U hengchi 構的調整，可作為許多需組織轉型企業的借鏡。. v. 二、個案轉型背景介紹 2017 年 1 月，奧美宣告「One Ogilvy」組織改革計劃，來對應全新的廣告時代，奧美全球主席兼執行長 John Seifert 正式宣布了奧美集團內一系列的組織架構調整和高管任命，並提出了「One Ogilvy 一個奧美」的改革口號與目標，奧美集團的各個子品牌將被整合到一個「單一的、具有強品牌的、整合性的代理公司」。 10 11. 以上資料為奧美整合集團所提供，資料出處：https://www.ogilvy.com.tw/zh/about.aspx 資料出處：動腦雜誌 2019.12.11 報導，https://www.brain.com.tw/news/articlecontent?ID=48406 16. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(24) John Seifert 提到：「打造一個品牌從未像現在這麼困難過，因為新的營銷主已經出現了，他們多半具備新技能，新關注點以及新需求。」 2017 年 4 月奧美已正式於美國區完成率先完成變革，2018 年 1 月開始即將在全球實行此計畫。奧美美國區執行長 Lou Aversano 更說道：「要重新思考究竟該怎樣一起工作，才能更好滿足客戶不斷變化的需求，這很重要。12」奧美的這次變革給了自己一個機會，那就是將奧格威多年前所創立的那種果斷、有野心、多元的文化，撿拾重建。. 政治大. One Ogilvy 將重點放在客戶身上，更強調公司部門所具備的能力和專長，以. 立. 「組」的形式構成領導框架。系列群組被劃分成 9 個獨立的部門，混合併涵蓋了各. ‧ 國. 學. 種客戶。具體部門為企業品牌、數字與創新、客戶簽約與商業、影響與公關、媒體. ‧. 與分發。自此，奧美集團旗下各個不同的子品牌：奧美互動、奧美公關、奧美紅坊、. sit. y. Nat. 奧美世紀等 17 個品牌都將消失，不復存在。與此同時，奧美集團現存的各種類傳. n. al. er. io. 播工具、雇員以及服務能力將會繼續存在，但將會在市場上以奧美 Ogilvy 進行發聲。. Ch. engchi. i Un. v. 一個奧美的改革雖是全球性的組織變革，但全球各地域的奧美集團都有不同的經營背景與在地客戶，特別是這樣變革所率先研究的市場條件，都是先以美國紐約、芝加哥或中國北京等，擁有較大業績市場的城市作為實驗性對象範例，因此改革的組織內容都是以有完整資源的前提下所制定規劃而成，相較於這些城市台灣奧美與其仍然有資源上的差距，所以是否能成功轉型，關鍵仍在各地區領導者的轉型規劃上。. 12. 資料出處：網路媒體每日頭條 2017 年 08 月報導， https://kknews.cc/zh-tw/tech/ogj2k3p.html 17. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(25) One Ogilvy 轉型計畫後，面對急遽轉變的數位環境，台灣奧美逐漸站穩腳步，近兩年更以全聯小編、礁溪老爺、NIKE 等案例，屢屢獲得國內或國際傳播上的獎項，這代表著組織轉型後的台灣奧美仍保有創意競爭力，並更致力於數位社群的表現上。儘管台灣奧美已在數位領域上有所斬獲，但這些案例作品，皆尚未體現 One Ogilvy 計畫中所說的目標，以數據為核心，科技驅動更鮮明的創意，以解決客戶生意上的問題。13最大的原因莫過於組織改變是一個漸進式的過程，對於奧美組織內. 政治大. 部來說，跨部門作業流暢度以及效率、分工等，都是打破既往存在已久的規矩，. 立. 雖然轉型的願景大家都非常清晰，組織部門分工也已經轉型完成，但實際執行時，. ‧ 國. 學. 就本質上來說關係到利益分配，加上各部門單位的組織成員，可能原本就來自於先. n. al. er. io. sit. y. Nat. 大困境難題。. ‧. 前不同的子公司，因此如何讓所有組織成員都有歸屬感與認同感是組織轉型的一. 13. Ch. engchi. i Un. v. 資料出處：Adm 廣告雜誌 2020.03.17< One Ogilvy 二年見真章> 18. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(26) 第三節. 組織的核心能力與轉型意涵觀點. 一、組織的定義與核心能力的價值系統組織理論創始人切斯特·巴納德（Chester Barnard,1848）認為正式組織（organization）是透過兩個以上成員經過溝通協作的社會體系，以回應環境上的需求，完成共同的目標。他認為這個定義適用於各種形式的組織，整個社會也都由這樣的協作系統所組成，小至部門單位大至公司或社區系統所交織而成，而大大小小. 治政大的體系全都包含著三種要素：協作的意願、共同的目標和信息溝通。立 ‧ 國. 學. 根據這樣的定義大致可以看到組織形成的幾個要件，首先組織必須為一個社會實體，由二個以上成員所組成；其次每個成員必須在組織的運作內有確切的分. ‧. 工，並透過互相的協調與整合，了解自己在組織內所扮演的角色，這樣的溝通也會. y. Nat. er. io. sit. 有助於組織內制度與程序的進行。第三，組織是無法單獨存在的，因為組織是一種開放式的系統的運作。所謂的開放性系統，指的是系統與外在環境有密切的互動，. al. n. iv n C hengchi U 組織必須從環境中取得資源，而產出部分也會釋放於環境當中。就像組織從環境中獲得物料，人力與資本等，經過系統轉換製作成產品或服務後，在釋放到外在的環境市場中。在現實的狀況中組織不可能不受環境的影響，差別只會在於與環境互動的多寡。最後的部分則為，組織要有共同性的目標，因為有共同的目標，組織成員就有共同努力的驅動力。組織之所以重要，是因為單一的個人通常資源有限，而組織則可以透過集體的力量，取得更多的資源或者是強大的人力資本，解決複雜的問題，以達成特定的目的或結果。組織的運作可以將不同專長的個人，以適當的流程與結構結合起來，形 19. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(27) 成綜效產生一加一大於二的結果，讓每個個人發揮更大的價值，也使組織的利益極大化。組織集合眾人之力，往往也能更有效的完成工作任務且帶來更多意想不到的價值，Richard Daft 在 2004 年《Organizational Theory and Design》提到，組織透過分工讓專業人員在技術上或是設備上都能持續不斷的創新，適應並影響變動快速的環境。且在組織的體系下可回應管理上的挑戰，如多元化或倫理觀念等，為員工、顧客帶來更多的價值。由此可知，組織是一個一連串創造價值活動的組合，從個人開始到每個部門單. 政治大. 位，每個系統流程，其目的都是為了創造高於個體或是其他組織的價值。也正因如. 立. 此，組織除了要縝密控管內部的結構流程外，更必須要能快速的對應市場環境上的. ‧ 國. 學. 變化，以展開因應。企業組織想要在這樣的競爭中獲勝，必須找出真正組織的需求. ‧. 或是盲點，並保有組織核心能力價値，以最具競爭力的方式來迎戰（Porter, 1980）。. sit. y. Nat. 核心能力（Core Competence）的概念是由 Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 於 1990. n. al. er. io. 年在《哈佛商業評論》中發表《企業核心能力》文中所共同提出。他們認為企業組. Ch. i Un. v. 織競爭基礎在於核心能力，隨著全球經濟交流越來越頻繁，靠的不能只是偶然的產. engchi. 品開發幸運，核心能力是必須要能為客戶帶來利益以及公司帶來利潤的競爭力，並以此作為經營的根本，再根據企業組織本身的產品、服務、文化等，創造出與市場有差異化的價值，實現自己的競爭優勢。所以企業的核心能力是一種整體的資源，因為涉及的不只是技術技能還必須凝聚人才、管理、文化等各方面，是組織各部門與全體的共同行為。 Hamel 與 Prahalad（1990）指出，企業組織可以透過三個項目來測試自身的核心能力，分別為差異性：競爭差異化的主要來源，獨有性：競爭者難以仿效的特性， 20. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(28) 以及延展性：並非單一的技術或是事業體，而是可以延續到未來的資源能力。核心能力是建立在組織的資源基礎上，除了重點產品或技能外更是綜合了組織內管理、文化等形成組織獨有的優勢，而這也是競爭差異化的主要來源。在這樣的經營過程中，核心能力更應為組織所獨有的，如該項技能在相關產業中已共通運用，而企業組織僅是擅長也不能稱之為核心能力。因此核心能力如果是整合多項技能或技術，競爭對手便較難以仿效複製，特別是融合組織特殊的文化或是精神，更可大大提高核心能力的獨有性。最後也是最需要長期關注的一項便是具延展性，核心能力必須. 政治大. 協助企業組織在不同時期於市場取得一席之地，所以不能只是單一運用，而是需要. 立. 能廣泛的運用在企業組織各項資源與技術中，是組織中各部門需要互相整合學習。. ‧ 國. 學. 對於傳統廣告代理商而言更是如此，廣告行銷這個產業類別所販售的並非一. ‧. 個具體的產品，數位浪潮的來襲與消費者行為的改變，推動著行銷廣告產業的轉. sit. y. Nat. 型，如果只是眼花撩亂的多媒體科技應用，或是單純數據庫運用，都不能算是核心. n. al. er. io. 能力，重要的是組織文化與產品技術交融而成的獨有價值，如同個案奧美廣告以往. Ch. i Un. v. 所產生的案例，往往都不是創新型態的廣告形式，令人驚豔的是獨有的策略觀點與創意發展。. engchi. 組織價值的建構是需要核心能力一段時間持續的強化與提升來實現的，如至今仍不斷造就傳奇的蘋果（Apple）公司，其核心能力即為不同凡想（Think Different）的工藝美學，蘋果公司 CEO 提姆·庫克（Tim Cook）在 2019 年舊金山芳草地藝術中心舉辦的年度 Dreamforce 中就提到不同凡想依舊是公司的一盞明燈，在蘋果致力於創新的同時也忠於公司這個核心理念，所以不只是產品的外觀堅持一貫重視. 21. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(29) 的質感美學，更談到將不同凡想也延伸至運營上，蘋果 2018 年 4 月已將整個公司運營全部轉為 100%的再生能源。. 圖一：企業組織核心能力. 差異性. 政治大. 競爭差異的最大來源能為客戶帶來最大的價值. 學. 獨有性. 核心能力. 企業組織獨有難以被模仿的技術或技能. 不只是單一的運用更能擴及其他產品或服務上. n. er. io. sit. y. Nat. al. 延展性. ‧. ‧ 國. 立. Ch. engchi. i Un. v. 資料來源：本研究整理. 始於 1990 年，Hamel 與 Prahalad 提出企業核心能力的概念後，在企業戰略領域便掀起了不少的討論與研究，因為核心能力是一種有實用價值的策略邏輯思考。但核心能力的觀點正好與傳統的策略流程規劃相反，過去企業組織皆是先針對外部的環境或是市場進行分析，再檢視組織有何資源應變，塑造組織優勢。如 Wernerfelt（1984）所提出的企業的資源基礎論（Resource-Based View）也是由外 22. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(30) 而內的概念，認為組織必須創造與掌握資源的優勢環境，使得在此環境中所擁有的資源是其他競爭組織無法取得的。核心能力的策略觀點則是先對內掌握組織最大的優勢後，再進行對外的評估，甚至主動的尋找對外的機會，換而言之，核心能力更在意的是組織內部的資源與優勢，並扮演組織中協調整合各部門的角色，本來互不相關的部門系統，會因為核心能力發展出共通的方式來協助組織具有更好對外的優勢能力。綜合上述論點，組織的建立或是組成都是為了創造高於個人的價值，否則就失. 政治大. 去了成立的意義。組織作為一個協作系統的整體，強調的是集體力量發展出來的綜. 立. 效，非單一的表現，而組織核心能力講求的更是組織內一種技能與科技甚至管理或. ‧ 國. 學. 是文化的綜合體，因此組織即便在同一領域擁有同樣技能，也可能會因為組織內人. ‧. 員文化學習的不同而創造自己的獨特優勢。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 二、組織轉型的意涵. Ch. i Un. v. 組織轉型為組織變革的一種，發生於組織現況與預定目標間有一定差距時的. engchi. 一種轉變。然而，組織轉型中改善績效的行為如：品牌定位或商業模式創新，往往常與一般的行政變革如：表單重製，混合一起討論檢視。因此筆者認為因先將組織的分類及目的定義清楚，才能更透徹了解轉型的根本樣貌，以確認個案是否符合組織轉型的框架。 Barbara 與 Philippe（1994）以多家企業的訪談及案例作為基礎分析，提出組織轉型的定義並為組織轉型建立框架。他們認為組織轉型存在之現象絕大部分為組. 23. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(31) 織內部人員行為發生改變，同時也會是一個長期艱辛的過程，因此需要以領導人或在上位者為中心，協同策劃並維持下去，這樣才可稱為組織轉型。而在 Barbara 與 Philippe（1994）的研究中也將組織轉型依據目的性分為三大類，分別是改善運營（Improving Operations）、策略轉型（Strategic Transformation）、企業自我更新（Corporate Self-Renewal）。一、改善運營此類轉型的目的是為了改善營運效率以達到目標，常見的方式如降低成本，提. 政治大. 高產品質量和服務，以及縮短開發時間來實現公司效率的進步。改善營運型的組織. 立. 轉型並不會更動組織的商業模式，而是遵從現有理念，透過重新擬定業務流程，重. ‧ 國. 學. 組角色、職責以及重新定義績效標準來實現。通常，這些變化會需要公司內更多的. ‧. 團隊合作，如員工跨部門、跨組織疆界的合作，讓彼此一起解決問題並共同發揮更. y. sit. n. al. er. io. 制的依賴。. Nat. 大作用，同時管理者也要學習新技能，如輔導和促進彼此合作，並減少對監控和控. Ch. i Un. v. 對許多公司來說改善營運是他們重新獲得競爭力的基礎，也是轉型的首要課. engchi. 題，在不同類型的公司都有其重點核心，如航空公司的關鍵是服務，汽車產業的核心是產品品質與功能，這些固然是公司的根本源頭，但在營運上是否能有大幅的進步是企業是否能成功的一大關鍵。簡而言之如果只是裁員單純增加員工的工作量，而不是在流程或是日常工作事項上做出改變，則不被視為組織轉型的一種。二、策略轉型策略轉型顧名思義為企業策略之轉型，而變改策略的過程意指在通過重新定義企業目標，創造企業新的優勢能力來滿足市場機會，重新獲得可持續競爭的優 24. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(32) 勢。常見的行為有重新定義企業的核心能力，運用可得資源尋找新的商機可能等。但單純的策略方向改變並不能就稱為策略轉型，取決於轉型的時間以及新策略如何被實施。策略轉型的種類及方法相當多元，需要考慮的往往是執行的時機與計劃設計，組織內必須經過不斷的協商審查，由領導者以及所有管理階層充分的研討，過程中加入不同面向層級管理者的意見，一同創造共同的行動承諾。策略轉型是組織轉型中相對困難且複雜的一種，因為涉及的改變最為顯著，尤其管理階層需要制定的並不是詳細的策略，而是一個遠遠超出現有能力的目標。與此同時，公司為了. 政治大. 實現目標也必須投入一定的資源，不管是新舊員工都會感受到莫大的壓大，新進員. 立. 工面對才剛上手的制度突然改變，容易惶恐不安，而對年資較長的員工來說也會感. ‧ 國. 學. 到有所威脅。因此策略轉型中，中階的管理角色至關重要，因為他們必須清晰的了. sit. y. Nat. 三、企業自我更新. ‧. 解公司新發展的策略，然後負責計劃實驗並培養能力，同時更是撫定人心的要角。. n. al. er. io. 此種轉型的方式較類似於組織自我更新的創建學習，主要的目的是為了讓組. Ch. i Un. v. 織的體質更強健，在改善營運與策略轉型時，能減少錯誤發生機率，提高轉型成功. engchi. 的機會。常見的行為有面對現實，設定高標準績效，接受結果並承擔責任等。大多是組織價值觀及文化氛圍的建立，而為了支持這些行為，公司必定要進行各種組織變革，例如組織扁平化或加快決策流程等，都是企業自我更新的方式。那麼什麽樣類型的公司需要自我更新呢？通常是擁有悠久歷史及市場領先地位的企業，這些公司實際競爭力與必要競爭力之間存在越來越大的差距，但直到他們面臨績效危機，往往才發現這個問題。所以對於那些我們可能已覺得成功的企業而言，除了縮小績效差距的轉型外，企業自我更新更是必需的。 25. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(33) 就上述三種轉型而言，並非哪種企業就適合哪種方式，或是哪種方式是最好的轉型方式，重點在於組織的適用性與目的。走進數位時代，許多組織在擬定轉型策略時，都認為唯有數位轉型才能改善組織狀況。但組織轉型所涵蓋的範圍非常廣泛，普遍而言數位轉型並不會改變現有組織的核心能力或是商業模式，而是透過引進數位科技或工具，來幫助組織提高產品質量和服務，因此數位轉型僅是改善營運的轉型方式之一。然而為了因應組織內部需求與外在環境的因素，數位環境下更多組織轉型可能必須突破組織內結構、策略、行為、甚至文化等，採取一些計畫性的. 政治大. 改革，讓組織得以繼續發展生存。而成功的企業通常會看準時機，主動進行組織轉. 立. 型，追求在多變的環境下有更好的成長與發展。. ‧ 國. 學. 對於傳統廣告代理商而言 2017 年起，開始面臨傳統廣告媒體量與數位廣告媒. ‧. 體量對等的狀況，整個廣告行銷環境，因應數位趨勢而帶來新的規則，尤其如上述. sit. y. Nat. 所說在去中介化的情況下，傳統廣告代理商生意上面臨巨大的挑戰，此時除了爭取. n. al. er. io. 市場上更多可能的機會外，更需要的是把握時機來改革環境上的根本問題，目前傳. Ch. i Un. v. 統廣告代理商仍擁有著累積多年在品牌管理上的深度優勢，而在數位行銷大行其. engchi. 道之下，傳統廣告代理商如果能整合更多的資源或開發出數位上的專業，勢必能重構組織自身的價值。綜合上述所論，本研究認為組織存在的意義在於因應環境創造價值，無論該價值是否能以金錢衡量，組織一旦形成即會產生綜效。因此一旦環境有了改變與挑戰，組織也需要跟著轉變。Hamel 與 Prahalad（1990）亦提出企業組織競爭的核心能力是其根本，遇到衝擊時必須重新檢視組織自身的策略，改造環境的競爭規則，以最有利的方式迎戰甚至創造出全新面貌的能力，方能取得優勢。因此對傳統廣告 26. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(34) 代理商而言，身處變化快速且高度複雜的外在環境因素下，組織隨時可能面臨突如其來的衝擊或變動，傳統廣告代理商需要有強健的體質以及獨特的核心能力來對應這些衝擊，在面臨轉型的過程中，傳統廣告代理商需要更有自覺性的把握最佳轉型時機點，組織內也需不斷的進行溝通協商取得成員一致的共識，更何況面臨相似度極高的網路行銷公司以及來勢洶洶的跨產業競爭者，組織所要追求的不只是在環境中生存下去，更該是如何保持優勢在市場中拔得頭籌。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i Un. v. 27. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(35) 第四節. 以變應變的組織管理. 一、權變理論之觀點權變理論（Contingency Theory）是管理學者在 20 世紀的 60 年代末至 70 年代，以經濟管理與系統管理為基礎而發展出的管理學理論。當時美國正處於政治與經濟動盪不安的時期，石油輸出國組織（OPEC）為了打擊以色列以及支持他的國家，而禁止出口石油，使得油價猛然上漲二倍多，更觸發了嚴重的全球經濟危機，此稱之為第一次石油危機。. 立. 政治大. 權變理論便在這樣的時空背景下興起，在這樣的環境狀況下，過去追求適用於. ‧ 國. 學. 大眾且著重組織內部的管理理論，如：科學管理理論，其理論認為最有效率的管理. ‧. 方法，是透過科學及標準化的方式對組織內的成員進行管理。像這樣的管理方式在. sit. y. Nat. 面對快速變化的環境時卻顯得力所不及，因此大眾開始認為管理不會只有一種形. n. al. er. io. 式，應該權宜應變，管理的方式會根據當時所處的環境狀況及組織內部條件，而有. Ch. i Un. v. 所改變調整，此即為權變理論，簡單來說就是最好的組織策略方式是必須根據環境狀況而做出變化的。. engchi. 權變理論自 1964 年提出後，各種針對此一理論的研究便如雨後春筍般的出現，開創了權變理論各種不同的面相，其中最主要包含三個面向：第一種為系統權變的組織結構理論，如上述所提到 20 世紀的 60 年代至 70 年代，正處於社會變革，當時經濟與科技都在迅速的發展中。在這樣的大環境下，組織的結構也開始形成越來越複雜的模式，因此組織結構與管理學者從更弘觀的視野出發，重新思考設計組織結構，試圖從系統的結構關係與動態活動間，建立一定條件下的最 28. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(36) 佳組織結構關係類型，系統權變組織結構即由此展開，其主要代表人物為盧桑斯（Fred Luthans），他在 1976 年時出版了《管理導論：一種權變學說》，系統地介紹了權變管理理論。他認為權變管理就是考慮到環境的變化與組織結構的功能有關，在變動的環境中有機（彈性）式（organic organization）結構組織有較好的適應力，穩定環境中機械（剛性）式（mechanistic organization）結構組織有較高的效率。這一類研究都將組織定義為一種開放系統，側重於組織與社會環境之間相互關係的研究，擴大了組織結構的領域更加深了權變研究的深度。. 政治大. 第二種面向的權變研究則是以美國管理心理學者約翰·莫爾斯（J.J.Morse）和. 立. 傑伊·洛希（J.W.Lorscn）根據「複雜人假定」14所提出的新管理學理論，主要見於. ‧ 國. 學. 1970 年《哈佛商業評論》雜誌上發表的《超 Y 理論》（Super Theory Y）一文和. ‧. 1974 年所出版的《組織及其他成員：權變法》一書中，該理論認為人都是複雜的，. sit. y. Nat. 會受很多內外因素的影響，組織內每個成員的心理跟工作條件都不同，加上每個組. n. al. er. io. 織成員都是帶著不同的動機加入組織，所以應該要有靈活的管理方式並採取相對. Ch. i Un. v. 應的組織管理。意旨組織的結構與管理都應要隨著不同的工作性質、目標與組織成. engchi. 員素質等因素而調整，才能提高績效。超 Y 理論是一種主張權宜應變的新經營管理方式，將組織、個人、工作、環境等因素作最佳的配置，強調因為每個人都是不同的個體，應該因人而異，因事而異，因地而異，因時而異，尤其是每個人的成長背景與家庭教育都有所不同，養成每個人不同的性格，因而在管理上更應該用不同的方式去滿足組織成員對於工作的勝任感。然而具體的社會組織現況複雜，雖然超. 14. 複雜人（Complex man）是 60 年代末至 70 年代初由美國學者艾德佳·沙因(Edgar H Schein)提出的假設。認為人是複雜的就個人而言其需要與潛力，會隨著外在以及各項變因而各不相同，如以群體而言，個人間都是有所差異的，因此各種人設學說，雖然都有其合理的一面，但並不適用於所有人。以上出處：管理心理學(2 版)，周瑛琪，顏炘怡著 29. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(37) Y 理論有實際的證辯，但它只強調特殊性而忽視了普遍性，難以擺脫太理想化的狀況。最後一種面向也是權變觀點中最被廣泛討論的研究「權變領導理論」，此一理論觀點主要研究與領導行為有關的情境因素，其認為領導是一種複雜的行為，不僅包含了領導者本身的行為還有賴於周圍的環境因素，在此之前關於組織管理中領導者的研究都是以領導者特質和行為研究為出發，以領導者個人的因素來討探管理的現象，不同程度的忽略了領導現象與領導環境的相互關係。. 政治大. 其中最具代表的學者為費德勒（Fred Fiedler），亦是最早的權變理論創始人。. 立. 費德勒是美國當代著名的管理學家與心理學家，他的研究是從領導者性格特徵和. ‧ 國. 學. 行為習慣出發，認為組織是一開放式系統，權變應為領導者與人際關係、環境因素. ‧. 與工作結構三個構面交互作用的過程，好的領導者會根據情況進行管理，在這個理. sit. y. Nat. 念下，一個好的領導人會根據情境隨時調整領導方式，讓組織在更好的狀態中，所. n. al. er. io. 以領導人與情境的契合程度才是影響組織效能的關鍵。他所提出的「權變領導理. Ch. i Un. v. 論」開創了領導學中一個新的階段，不再侷限於領導者特質或領導者行為的研究，. engchi. 而是將研究的重點放在領導者在領導過程中與環境、被領導者以及領導現象間的交互作用。費德勒認為沒有一種領導的模式是適合於任何情境之下的，領導的成功與否，取決於領導模式與情境因素配合的程度而定。他於 1962 年採取案例研究的方法，經過十五年的大量案例研究基礎下，從中歸納出有效領導的權變模型，試圖結合領導人的特質與行為，並將其與情境分類分析出理想的管理模式。費德勒的權變理論不僅僅只是對領導的方式作出了分類，更重要的是深度討論各種領導模式如何充 30. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(38) 分發揮其最大的功能。領導者的行為以及追求的目的通常都是具有多樣性的，因為領導者對於組織內的需求是有所不同的，費德勒即以此需求為最基本的架構出發，將領導的模式歸納成兩大類，即任務取向以及關係取向，顧名思義此兩大類分別以完成工作任務以及維護良好的人際關係為各自的主要需求，費德勒將此界定為領導者的領導模式。但關於領導與情境，不少研究將情境論與權變論混淆或是交互作用，因此考量後續陳述脈絡之使用，以下會先將此兩個理論之重點加以釐清說明。情境論系指強. 政治大. 調環境因素對領導效能具有絕對影響之理論（陳慶瑞，1995，頁 5），認為組織的. 立. 結構條件、人員的特性等都是影響領導的情境因素，也就是所謂的「時事造英雄」. ‧ 國. 學. 的觀點，有怎樣的環境因素就會有怎樣的領導。而權變理論則是強調環境因素與領. ‧. 導形式的相互作用，進而影響領導的效能。. sit. y. Nat. 上述三個研究面向的權變理論皆是以系統作為思考問題的依據，通過組織間. n. al. er. io. 各子系統、內部間互相聯繫，以及組織和所處環境間的聯繫，來確認的各項變數關. Ch. i Un. v. 係與結構類型，它強調關注環境變數與管理技巧方式之間的關係。權變理論被許多. engchi. 研究者認為是未來的管理的方向，特別是權變領導理論更被廣泛的研究，因為其統合了領導現象與組織的複雜性，不再只是領導者本身的行為結果，而是思考領導過程中各項要素的交互過程，創造了較完善的領導管理體系。權變理論發展的歷史雖然很短，但卻突破了古典管理理論以「事」為中心原則的管理方式，以及人群關係學派過度在意人際關係而忽略理性面的思考，最重要的是破除這兩學派認為組織都應是同一管理的原則。權變理論的發展，讓人們從不同. 31. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(39) 的面向開始思考組織、工作與人之間的複雜性，更有助於管理者分析個別情況以及了解變數間的關係，提供一種彈性的模式來對應多變的環境。. 二、權變理論之運用權變理論學者 Donaldson 主張「組織成效決定於管理方式與組織所處的情境是否適合，兩者需配適，組織才有可能產生最好的成效」因此為了設計出最適合的組織結構，領導或管理者必須對於情境變數非常了解，無論是環境或是技術方面，如. 政治大為一種實踐的行為理論，強調變化的重要，但因組織情境的各不相同，而無法有統立此才能做出因應。然而，權變理論說起來容易，但真正要實行起來卻十分困難。作. ‧ 國. 學. 一的標準或是管理守則，每個管理者都可根據自己的想法來制定自己的管理模式，. ‧. 因此無法形成通用的管理職能原則。權變理論實行困難的問題在於組織的情境行. sit. y. Nat. 為相當複雜，彼此之間會交互影響，情境中也有許多不相干的事物，必須真的深入. io. n. al. er. 組織找出關鍵性因素，方能發展出適當的管理方式。. i Un. v. 無可否認權變理論雖未能帶來直接性的普遍管理通則。但卻提供人們在管理. Ch. engchi. 的問題處理上另一種思維方法，管理者必須根據組織的現實條件狀況以及外部環境，採取相對應的組織結構和管理方式。人們開始意會到組織內的行為或是環境並非一成不變的，每個組織都是獨特的，因此管理者更應該專注於現實情況的研究，與組織狀況的分析，不再只是以靜態的角度或理論看待管理行為，權變理論讓我們對組織管理的動態有了新的體認。本研究認為，權變理論所主張的因時制宜，以變應變非常適用於組織個案的分析研究，其中學者費德勒的權變領導理論，相當強調情境因素與領導效能間互相影響的過程，跳脫以往傳統制式以認為領導者特質是一切的真理或定律，更適 32. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(40) 合用於個案的角度去衡量，做出最適宜組織的決策。雖然此一理論在行銷業界未獲得大量的研究成果，但在教育領域的運用程度是十分廣泛的，尤其針對教育行政管理的探討，更是早在 1986 年學者陳慶瑞便以全台灣小學為探討之對象，針對權變領導理論進行比較研究，藉以探究在教育界的適用性。而後續更有許多研究者針對個案學校以權變理論來探討權變與學校效能的革新，研究生梁進雄（2004）以權變領導理論探討國中運動代表隊教練領導之行為，以了解不同領導情境對領導效能的影響。權變領域之所以在教育領域有廣泛的討論，在於引領學. 政治大. 校發展的本不該是制式的方式，而是需要針對各種不同層面不同環境的學校來各. 立. 自規劃學校的發展與建置，特別在學校的課程與教學中，更是有必須根據學校特. ‧ 國. 學. 色提升教育效能，同時也說明了權變理論在組織管理上的影響力。. ‧. 而後續更有不少研究運用至企業經營以及組織變革領域的探討中。繆敏志與. sit. y. Nat. 林少龍（2000）就曾在亞太管理評論發表期刊《企業外在環境、組織變項與組織變. n. al. er. io. 革策略關係之研究》一文，該研究是以權變模式理論探討企業外在環境、組織變項. Ch. i Un. v. 與組織變革之間的關係，該研究結論中提到，如今企業組織面對的環境瞬息萬變，. engchi. 不確定性遽增。管理者應該增加變革規模，當員工多支持改革時應該採取魅力型轉型策略。而魅力型轉型視為大規模/合作領導風格，意指給管理者在組織轉型的過程中給予下屬較高的職權，但此策略也易造成積極型或鬆弛型（高控制權/低要求）下屬的產生（Dunphy & Stace 1992）。並在後續建議中提出，在組織轉型的研究中除了針對外在環境及變革策略等做探討外，變革中領導管理與組織間的關係也亦可作更近一步的研究，以檢驗組織變革權變模式的正確性。除了學術界的理論研究外，更有不少針對企業所做的實際研究探討，雖各研究所使用的權變觀點不盡相 33. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(41) 同，但重點皆在於了解企業組織中環境與各項條件的關係，期望了解組織經營之道，賴靜玉（2004）之碩士論文《以權變理論探討王品集團之策略配適與經營績效之關聯性》，以實際了解王品集團核心能力與權變理論來了解旗下各品牌經營的模式，作為餐飲企業在組織發展的參考。雖說權變理論目前未運用至廣告領域的研究個案中，但權變理論注重組織中各項因素的互相作用，建立了動態化的新管理方向，在管理實踐中還是有著重要的意義。它的核心理論就是強調管理是根據內外部環境條件隨機應變，採取相對應的. 政治大. 組織結構與管理方式，因此每個組織都是獨特的，面臨著不同的環境狀況與組織成. 立. 員狀態，權變理論思考進工作與人的複雜性，突出了「人」在組織中的地位，以及. ‧ 國. 學. 「人」的行為關係在組織管理中的作用。此點非常符合個案所處的行業類別，因為. ‧. 相對於以技術面為主的企業，傳統廣告代理商更重視的是作品的策略與創意。. sit. y. Nat. 即便位處同一產業類別，但組織所面臨的條件狀況可能有著很大的差異，費德. n. al. er. io. 勒權變理論的思考架構，切合目前個案的研究需求，個案所處環境處正於一個複雜. Ch. i Un. v. 的轉型時期，如能深入探討個案環境中的權變變因，了解其組織成員對於權變變因. engchi. 的感受，並運用至與領導間相互的關係，也許能提供實際領導工作者一個新式領導的思考途徑。三、情境控制之分析欲找出個案環境的權變變因，必須先理解費德勒權變之研究。其研究利用影響領導型態的三個情境因素：領導者與成員的關係的好壞（leader-member relations； LMR）、職位權利強弱（position power；PP）、任務結構（task structure；TS）的. 34. DOI:10.6814/NCCU202100284.

(42) 高低來評量，利用三度空間的概念組合成八種不同的情境與類型15（如圖 2），領導者可從中找到自己與環境間的位置關係。圖二：費德勒情境分析分類. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 情境有利程度. 非常有利< < < -------------------------------------------------------------------> > > 非常不利. 領導者與成員關係. 好. 任務結構. 職位權利. 壞. 高. 強. 低. 弱. 立. 資料來源：修改自費德勒模型. 高. 政治大強. 弱. 強. 低. 弱. 強. 弱. ‧ 國. 學. 而這三種情境因素中費德勒認為領導者與成員關係是最為重要的。雖然與組. ‧. 織成員保持良好的關係並不代表領導效能就能較高，但對組織成員會較具影響力。. y. Nat. er. io. sit. 領導者與組織成員關係的重要性，早在權變理論之前已有不少學者提出過此論點，十九世紀末對於組織管理理論十分有貢獻的德國社會學家韋伯（Max Weber）即提. al. n. iv n C 出魅力領導（Charismatic Leadership）的概念，意旨領導者利用自身的魅力來鼓舞 hengchi U 追隨者，而對追隨者來說是一種天然的感染力與影響力。除此之外，影響領導者與成員的關係還包含，組織成員間的和諧性，這邊不只單指組織內成員對成員，還包含成員對主管，主管對領導者。不論是上述哪一種發生衝突，都不容易處理，除了真的很難同時讓雙方覺得公平不偏袒外，更重要的是如果產生了不信任感，那麼關係的維護就會變得十分困難。. 15. 情境類型的建立，乃為三種情境因素的個別平均數，二分法組合可獲得九種情境類型，但有一類型為領導者與部屬關係差、結構高、職權強。事實上此種情況很少發生於領導情境間，因此國內外學者在權變領導研究時，通常將此類型忽略不用。 35. DOI:10.6814/NCCU202100284.