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第三節 組織的核心能力與轉型意涵觀點
一、組織的定義與核心能力的價值
系統組織理論創始人切斯特·巴納德（Chester Barnard,1848）認為正式組織
（organization）是透過兩個以上成員經過溝通協作的社會體系，以回應環境上的需 求，完成共同的目標。他認為這個定義適用於各種形式的組織，整個社會也都由這 樣的協作系統所組成，小至部門單位大至公司或社區系統所交織而成，而大大小小 的體系全都包含著三種要素：協作的意願、共同的目標和信息溝通。
根據這樣的定義大致可以看到組織形成的幾個要件，首先組織必須為一個社 會實體，由二個以上成員所組成；其次每個成員必須在組織的運作內有確切的分 工，並透過互相的協調與整合，了解自己在組織內所扮演的角色，這樣的溝通也會 有助於組織內制度與程序的進行。第三，組織是無法單獨存在的，因為組織是一種 開放式的系統的運作。所謂的開放性系統，指的是系統與外在環境有密切的互動，
組織必須從環境中取得資源，而產出部分也會釋放於環境當中。就像組織從環境中 獲得物料，人力與資本等，經過系統轉換製作成產品或服務後，在釋放到外在的環 境市場中。在現實的狀況中組織不可能不受環境的影響，差別只會在於與環境互動 的多寡。最後的部分則為，組織要有共同性的目標，因為有共同的目標，組織成員 就有共同努力的驅動力。
組織之所以重要，是因為單一的個人通常資源有限，而組織則可以透過集體的 力量，取得更多的資源或者是強大的人力資本，解決複雜的問題，以達成特定的目 的或結果。組織的運作可以將不同專長的個人，以適當的流程與結構結合起來，形
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成綜效產生一加一大於二的結果，讓每個個人發揮更大的價值，也使組織的利益極 大化。組織集合眾人之力，往往也能更有效的完成工作任務且帶來更多意想不到的 價值，Richard Daft 在 2004 年《Organizational Theory and Design》提到，組織透過 分工讓專業人員在技術上或是設備上都能持續不斷的創新，適應並影響變動快速 的環境。且在組織的體系下可回應管理上的挑戰，如多元化或倫理觀念等，為員工、
顧客帶來更多的價值。
由此可知，組織是一個一連串創造價值活動的組合，從個人開始到每個部門單 位，每個系統流程，其目的都是為了創造高於個體或是其他組織的價值。也正因如 此，組織除了要縝密控管內部的結構流程外，更必須要能快速的對應市場環境上的 變化，以展開因應。企業組織想要在這樣的競爭中獲勝，必須找出真正組織的需求 或是盲點，並保有組織核心能力價値，以最具競爭力的方式來迎戰（Porter, 1980）。
核心能力（Core Competence）的概念是由 Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 於 1990 年在《哈佛商業評論》中發表《企業核心能力》文中所共同提出。他們認為企業組 織競爭基礎在於核心能力，隨著全球經濟交流越來越頻繁，靠的不能只是偶然的產 品開發幸運，核心能力是必須要能為客戶帶來利益以及公司帶來利潤的競爭力，並 以此作為經營的根本，再根據企業組織本身的產品、服務、文化等，創造出與市場 有差異化的價值，實現自己的競爭優勢。所以企業的核心能力是一種整體的資源，
因為涉及的不只是技術技能還必須凝聚人才、管理、文化等各方面，是組織各部門 與全體的共同行為。
Hamel 與 Prahalad（1990）指出，企業組織可以透過三個項目來測試自身的核 心能力，分別為差異性：競爭差異化的主要來源，獨有性：競爭者難以仿效的特性，
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以及延展性：並非單一的技術或是事業體，而是可以延續到未來的資源能力。核心 能力是建立在組織的資源基礎上，除了重點產品或技能外更是綜合了組織內管理、
文化等形成組織獨有的優勢，而這也是競爭差異化的主要來源。在這樣的經營過程 中，核心能力更應為組織所獨有的，如該項技能在相關產業中已共通運用，而企業 組織僅是擅長也不能稱之為核心能力。因此核心能力如果是整合多項技能或技術，
競爭對手便較難以仿效複製，特別是融合組織特殊的文化或是精神，更可大大提高 核心能力的獨有性。最後也是最需要長期關注的一項便是具延展性，核心能力必須 協助企業組織在不同時期於市場取得一席之地，所以不能只是單一運用，而是需要 能廣泛的運用在企業組織各項資源與技術中，是組織中各部門需要互相整合學習。
對於傳統廣告代理商而言更是如此，廣告行銷這個產業類別所販售的並非一 個具體的產品，數位浪潮的來襲與消費者行為的改變，推動著行銷廣告產業的轉 型，如果只是眼花撩亂的多媒體科技應用，或是單純數據庫運用，都不能算是核心 能力，重要的是組織文化與產品技術交融而成的獨有價值，如同個案奧美廣告以往 所產生的案例，往往都不是創新型態的廣告形式，令人驚豔的是獨有的策略觀點與 創意發展。
組織價值的建構是需要核心能力一段時間持續的強化與提升來實現的，如至 今仍不斷造就傳奇的蘋果（Apple）公司，其核心能力即為不同凡想（Think Different）
的工藝美學，蘋果公司 CEO 提姆·庫克（Tim Cook）在 2019 年舊金山芳草地藝術 中心舉辦的年度 Dreamforce 中就提到不同凡想依舊是公司的一盞明燈，在蘋果致 力於創新的同時也忠於公司這個核心理念，所以不只是產品的外觀堅持一貫重視
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Wernerfelt（1984）所提出的企業的資源基礎論（Resource-Based View）也是由外差異性
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而內的概念，認為組織必須創造與掌握資源的優勢環境，使得在此環境中所擁有的 資源是其他競爭組織無法取得的。核心能力的策略觀點則是先對內掌握組織最大 的優勢後，再進行對外的評估，甚至主動的尋找對外的機會，換而言之，核心能力 更在意的是組織內部的資源與優勢，並扮演組織中協調整合各部門的角色，本來互 不相關的部門系統，會因為核心能力發展出共通的方式來協助組織具有更好對外 的優勢能力。
綜合上述論點，組織的建立或是組成都是為了創造高於個人的價值，否則就失 去了成立的意義。組織作為一個協作系統的整體，強調的是集體力量發展出來的綜 效，非單一的表現，而組織核心能力講求的更是組織內一種技能與科技甚至管理或 是文化的綜合體，因此組織即便在同一領域擁有同樣技能，也可能會因為組織內人 員文化學習的不同而創造自己的獨特優勢。
二、組織轉型的意涵
組織轉型為組織變革的一種，發生於組織現況與預定目標間有一定差距時的 一種轉變。然而，組織轉型中改善績效的行為如：品牌定位或商業模式創新，往往 常與一般的行政變革如：表單重製，混合一起討論檢視。因此筆者認為因先將組織 的分類及目的定義清楚，才能更透徹了解轉型的根本樣貌，以確認個案是否符合組 織轉型的框架。
Barbara 與 Philippe（1994）以多家企業的訪談及案例作為基礎分析，提出組織 轉型的定義並為組織轉型建立框架。他們認為組織轉型存在之現象絕大部分為組
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織內部人員行為發生改變，同時也會是一個長期艱辛的過程，因此需要以領導人或 在上位者為中心，協同策劃並維持下去，這樣才可稱為組織轉型。
而在 Barbara 與 Philippe（1994）的研究中也將組織轉型依據目的性分為三大 類，分別是改善運營（Improving Operations）、策略轉型（Strategic Transformation）、 企業自我更新（Corporate Self-Renewal）。
一、改善運營
此類轉型的目的是為了改善營運效率以達到目標，常見的方式如降低成本，提 高產品質量和服務，以及縮短開發時間來實現公司效率的進步。改善營運型的組織 轉型並不會更動組織的商業模式，而是遵從現有理念，透過重新擬定業務流程，重 組角色、職責以及重新定義績效標準來實現。通常，這些變化會需要公司內更多的 團隊合作，如員工跨部門、跨組織疆界的合作，讓彼此一起解決問題並共同發揮更 大作用，同時管理者也要學習新技能，如輔導和促進彼此合作，並減少對監控和控 制的依賴。
對許多公司來說改善營運是他們重新獲得競爭力的基礎，也是轉型的首要課 題，在不同類型的公司都有其重點核心，如航空公司的關鍵是服務，汽車產業的核 心是產品品質與功能，這些固然是公司的根本源頭，但在營運上是否能有大幅的進 步是企業是否能成功的一大關鍵。簡而言之如果只是裁員單純增加員工的工作量，
而不是在流程或是日常工作事項上做出改變，則不被視為組織轉型的一種。
二、策略轉型
策略轉型顧名思義為企業策略之轉型，而變改策略的過程意指在通過重新定 義企業目標，創造企業新的優勢能力來滿足市場機會，重新獲得可持續競爭的優
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勢。常見的行為有重新定義企業的核心能力，運用可得資源尋找新的商機可能等。
但單純的策略方向改變並不能就稱為策略轉型，取決於轉型的時間以及新策略如 何被實施。策略轉型的種類及方法相當多元，需要考慮的往往是執行的時機與計劃 設計，組織內必須經過不斷的協商審查，由領導者以及所有管理階層充分的研討，
但單純的策略方向改變並不能就稱為策略轉型，取決於轉型的時間以及新策略如 何被實施。策略轉型的種類及方法相當多元，需要考慮的往往是執行的時機與計劃 設計，組織內必須經過不斷的協商審查，由領導者以及所有管理階層充分的研討，