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第二節 組織轉型的策略意涵
前一章節已先進行奧美組織轉型架構演變的目的分析，透徹個案組織轉型的 架構與策略，然而面對數位浪潮所持續的競爭環境，如第二章文獻所述，組織要長 久經營，單單組織架構的調整是絕對不夠的，相對重要的是組織轉型策略是否能持 續組織的核心優勢或是創造出新的差異性。相較於全球主要市場的資源多，可以直 接架構一大群團隊，服務一個品牌實現最理想化的「一個奧美」，台灣市場相對規 模較小，因而必須要更彈性的組織團隊來服務資源有限的客戶，此時上位者即是關 鍵，必須得對應台灣的市場環境以及組織狀態來調整轉型的策略方能成功，筆者接 下來會闡述管理者的轉型計畫想法與轉型至今的成果來分析個案轉型的策略意涵，
故此一章節的訪談會皆以管理者為主。
面對市場驟變，不論是品牌或代理商都在尋找與消費者間最適合的溝通方式，
One Ogilvy 計畫宣布後，全球奧美紛紛開始進行轉型變革，首先推動是北美地區，
接著是中國地區，台灣奧美則是晚了一年才開始啟動轉型，管理者 A 提到轉型時 間的安排都是謹慎思考過的，並不是台灣奧美的起步比較晚，而是內部管理團隊討 論後認為這是最適合的時間。訪談中也可以發現，所有訪談的管理者對於轉型計畫 都是認同且支持的。
管理者乙闡述了內部管理團隊對於時間安排的想法：「目前台灣的環境還沒有 一個客戶的資源，能直接架構完整的服務團隊，所以第一時間在其他地區佈建新組 織時，老闆安排了資深的策略人員先去國外學習新的策略模組，也安排了我們管理
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階層定時與國外聯繫，了解轉型狀況並持續讓內部所有人員進行跨領域的教育訓 練課程，特別是數位方面的新知，希望讓整體人員的數位能力都有增加。我對這樣 的計畫安排是完全贊同的，畢竟對於轉型大家都有不確定感，放緩步調是緩和客戶 的不適應也是同步在調整同事們的心態。」
談及台灣奧美集團的轉型策略與執行挑戰，管理者甲與管理者丙同時有提到 一個要點，即便是同集團但各公司間的實力狀況也會有所不同，因此他們都認為在 整合前讓所有組織成員學習基本的數位職能以及了解各領域基礎知識是必要的。
特別是他們都認為奧美廣告必須是此轉型計畫中的重點核心，因為奧美廣告擁有 堅強的創意與組織全員的數位訓練，能幫集團內其他人員，更快跨入轉型階段。管 理者丙認為奧美廣告是集團內的創始公司，擁有非常完整的品牌服務經驗，加上已 經有許多數位的優秀案例，足以有實力在這項轉型計畫中成為最大的推動者。
在數位不可擋的影響下，台灣奧美揮別過往，整個產業多以小幅度調整來因應 環境，直接改變線性的作業方式，打造出新的組織架構，重組管理及財務系統，轉 型的方向很明確，除了加速服務與降低成本外，其中最重要的策略就是「反轉思 維」，過往奧美旗下各子公司，皆以各自專業領域為客戶服務，再橫向間彼此串聯 合作，現在則是需要反轉回來，一開始就幫客戶判斷需求，單一窗口為客戶配備專 業團隊，強調組織協作與資源開放互補的重要。
從組織結構面來看台灣奧美的轉型，One Ogilvy 計畫讓組織扁平化，配置不同 面向的專家群，並將策略、創意與履行（Delivery）革新為三大部門，改善內外作 業流程。而這也凸顯了 Hamel 與 Prahalad（1990）核心能力觀點中所提及，組織
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競爭的型態已不單單只是市佔率，更是一場智能領導的競爭，組織上位者必須對內 掌握最大優勢，發展本身獨特的核心能力，塑造在市場的競爭優勢。
管理者甲指出：「改革舊制本來就是不容易的挑戰，全球不少地區在實施新 制度時，就遇到許多困難，所以當初我們討論後決定先醞釀，在知識、工具、特別 是人才上，等一切資源都備妥了，才開始啟動 One Ogilvy 計畫。因為這些是我們 的核心，尤其是人才方面，是我們能突出於其他人的主要原因，轉型時刻更是要特 別針對他們進行調整與訓練。」
不論在組織架構的演變還是在組織轉型的策略意涵上我們可以發現，台灣奧 美對人才創意的絕對優勢，這也是先前所分析出的個案核心能心，更是整個組織內 化到文化中的信仰，也因台灣奧美秉持這個價值觀所以在轉型時，管理階層會更思 考到組織人員的系統養成。台灣奧美的轉型雖然改變了組織的型態與產出的流程，
但不變的是，以人為核心能力的思考方式，這更是與大威奧格威一脈相承的精神。
就像管理者丙說：「奧美的廣告，是會被社會討論的，會感動人也會傳遞價值，
這是我們一直以來最引以為傲的。在奧美工作，會有一種「我在奧美」必須全力以 赴的動力，所以今天就算轉型我們還是奧美，還是必須做到最好。」
組織轉型是一種漸進式的過程，如從一般組織成員的角度來看，當然是能不變 最好，不論是改變環境或增加學習，都是未知的領域。但在這次訪談中卻有個很特 殊的狀況，個案中幾乎所有的受訪者，包含離職員工都認為，組織轉型是必要的方 向也是正確的選擇，對台灣奧美來說這是一個非常好的優勢根基，因為策略性轉型 是必須要靠組織全體一致的行為與認知，而這也是策略轉型最困難的原因，如前所 述因為轉型涉及顯著改變，組織成員反抗性自然就高。但對奧美這個組織來說，核
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中華區艾菲獎（Effie Awards Greater China），台灣奧美總成績也高居台灣參賽代 理商之首，大中華區奧美之冠，共有 1 金、2 銀、5 銅的優異表現20。這些獎項雖‧ 國
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件，奠定好下一階段的基礎，並由上而下透徹轉型的意義與目標，是更能符合策略 性轉型的方式，尤其是轉型已經必須面對許多外部的挑戰，此一策略是先排除內部 阻力，讓組織成員適應新組織架構與競合關係。