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第伍章 結論與建議
第一節 研究發現
2017 年全球頂尖的廣告行銷集團奧美，啟動了公司七十多年歷史上，前所未 有的 One Ogilvy 轉型計畫，撼動了整個行銷業界，甚至將廣為人知的大威奧格威 經典手寫 Logo 都更改為新的合體字。這樣主動轉型變革的組織，改變的不止於表 象上的標誌，更是從組織結構到價值觀的徹底改革。組織轉型後奧美，原集團旗下 的子品牌都已不復存，成為真正單一品牌的整合代理商。這場由上而下的自我變 革，到底能有什麼作用，更是所有人關注的焦點。本研究即從組織轉型框架以及核 心能力檢視的角度，來探討個案組織轉型時，環境變因與管理自變量對組織成員的 影響，並嘗試從中找到個案組織轉型之策略意涵。
一、 回到原點，改革與前進併行
奧美組織轉型齒輪的滾動，固然數位大環境是最主要的推手，但更是一次檢視 本體後的自我改革。因為這並不僅僅只是個案，也是當今傳統廣告公司面臨的課 題，除了時代與環境變化的影響外，傳統廣告公司龐大成熟的運作體系，更是轉組 轉型的負擔。
當組織日益壯大後，逐漸形成越來越完整的部門系統，業務部、創意部、策略 部，各部門間以流水分工的形式完成工作任務，這樣的組織系統嚴格又繁瑣，但卻 面臨了一個被時代考驗的難題，不夠迅速與靈活。傳統廣告公司有著追求完美作品
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的習慣，然而這些完美作品，可能需要大筆預算來支付，或是當客戶要求不完美可 是有效果的作品時，也往往讓他們避而遠之。在這樣的情況下，中小型客戶都紛紛 往較小型的廣告行銷公司靠攏，甚至有許多大品牌也厭倦了傳統廣告公司的作法，
嘗試與這些公司合作，在此同時也因為這些傳統廣告公司的負重過大，難以實現真 正的轉型改革。
在第二章組織的定義中有提到，組織必須是開放性的系統，需與外在環境有密 切的互動，因此組織需要適應變動快速的環境。從 1948 年奧美廣告成立開始，就 一路順遂了半個多世紀，從二十幾個人的廣告創意的公司搖身一變成為十幾億美 元的全傳播整合營銷集團，固然在其中階段因應市場有過變化，集團底下不斷擴張 子品牌，但奧美內部的組織架構並無調整，仍然都是單一經營的個體，這樣疊床架 屋的組織結構，更墊高許多營運成本。然而數位時代的環境卻持續不斷的變化中，
面對這樣碎片化的傳播環境，奧美決定讓不再盲目追隨環境潮流，而是把目前各自 分開的力量重新彙整，更回歸大衛奧格威創立奧美廣告的初心「We sell - or else」，
廣告的存在就是要幫助銷售，以客戶為中心展開任務，讓品牌更有意義。
台灣奧美的轉型仍在進行當中，目前已經將新組織協作架構及流程分工完成，
接下來的重點落在跨部門作業的流暢度，以及更有效率的運作組織模組。然而，個 案組織成員對於組織轉型的過程，感受上卻是有實也有虛。「實」指的是組織架構 的變革與專案團隊的組成，成員都了解組織轉型是為了再進化，紮實的進行著改革 的動作。「虛」則是代表組織成員的心理狀態，畢竟了解是一回事，感受又是另外 一回事，轉型的過程需要不斷地嘗試，特別執行過程無法立即看到成果時，都會在 在影響組織成員的狀態。因此組織心態是轉型很重要的基石，特別是 One Ogilvy
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的轉型除了是因應環境趨勢的答案，更是促動融合改革，回歸營銷之本的復興。這 讓組織的認知與協調更為重要，因為不止是轉型，更是組織策略上的重大變革。如 果只有少數人明白轉型策略真正重要的意義所在，那麼是無法推動其變革的。在第 一步已全方位組織好全新架構的同時，更重要的是全體組織成員有沒有認知到這 件事的重要性「組織心態」是組織轉型中最重要的基石。
二、 核心創意，讓科技數據再加乘
Hamel 與 Prahalad（1990）提到核心能力是建立在組織的資源基礎上，除了重 點產品或技能外更是綜合了組織內管理、文化等形成組織獨有的優勢，而這也是競 爭差異化的主要來源。在個案分析中已以此脈絡盤點過奧美的優勢，台灣奧美一向 以人才為核心，使得創意、策略與品牌管理一直是奧美引以為傲的專業服務，在許 多人討論如何做數位廣告同時，奧美董事總經理呂豐餘卻認為重點應該是，如何在 數位時代做廣告。21雖然傳統廣告與數位廣告技術不同、溝通的模式也不同，但原 點都是與消費者溝通，用創意來解決客戶的問題，而這正是奧美的核心能力。
訪談中，客戶代表更有提及此事：「我們選擇持續跟奧美合作，最大的原因是 因為創意無可取代，我們擁有很精準的數據分析，國外也能隨時更新最新科技，但 我們並不擅長說出感動人心的故事。」
縱然從組織面結構來看這次的轉型，數位的配置比例增加許多，但架構中可以 看見，台灣奧美把最重要的核心能力，策略與創意轉換為帶動所有人的部門後援，
讓以往只有廣告的標準配置，轉型後也運用至數位、公關等各領域，同時將原先奧
21 資料來源：Adm 廣告雜誌 2017/05/11 台灣奧美集團：以客戶需求為核心提供真正整合性服務
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美互動行銷的業務部門合併至廣告品牌專家群中，讓數位及品牌的基本觀念更自 然的在組織中流動。甚至新建立了消費者互動與銷售部門，對數位環境，找出消費 者型態與路徑，在前端剖析客戶需求，找出痛點，成為策略及創意的數位加速器。
CE&C 的運行是為了使轉型後的組織更加強化，讓奧美核心能力再加乘，創 意、數據、科技的相輔相成，讓廣度兼具深度。但轉型至今 CE&C·部門的成熟度 卻尚在觀察中，組織成員在訪談中都提及，本預期這樣的合作會讓工作更加順暢，
沒想到的是卻讓工作更繁瑣難解，因為每個工作前都需先思考數位路徑，有時甚至 也無法在數位上提出解決的方式，而最後販售出去的主因常常還是創意。
筆者認為組織因應環境態勢進行數位轉型，難免會經歷陣痛期，然而組織轉型 成熟度的檢視不該在於只使用單一的解決方式，數位式趨勢不可擋，但更重要的是 能在複雜的環境下提出因應不同情境的解決方式，或是數位上也可能有別的途徑，
因在不同的需求下有各種變數的調整，才是真正讓組織活躍的方式，也才能落實數 位時代真正將效益極大化。
三、 以影響代替管理，創造偶像文化
在深度訪談奧美組織成員時，他們分享了一個有趣的名詞「奧美寶寶」，係指 只待過奧美這家廣告公司的成員，而目前的總經理與集團創意長皆是所謂的奧美 寶寶，這與常態似乎有些差異，一般企業組織皆喜歡任用業界經驗多的人才，然而 在奧美血統純正，成為一項榮耀。
在四大環境變項中，個案與費德勒模型相同，與成員關係好壞是最重要的情境 因素，個案甚至有絕大部分的比例在此，在其他三項環境變項中，我們可以看見組
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織正在經歷著轉型的分歧磨合狀態，畢竟來自不同的子品牌，職權關係的轉換以及 個人在組織中的不確定性，都因組織轉型在經歷陣痛期，訪談中已有人提及原先廣 告的組織成員會帶有傲氣的看待其他人，而職權轉換的過程中，有時也讓工作的內 容定義也變得模糊，有時候更會互相踩線或互相推卸。儘管如此，幾乎八成以上的 訪談者在回答，組織轉型前後是否有影響你對管理者信任，都是回答沒有改變甚至 更加信任的。
台灣奧美在空間環境、組織氣氛、文化管理上都透露著一股「我們就是不一樣」
的微妙宣示，尊重個人是奧美的傳統，工作的價值在於你真正提出自己的觀點，即 便是管理者也不能左右你的思維。曾有人問過創辦人大威奧格威說，奧美跟其他公 司最不一樣的地方在哪裡，他回答「我們有很堅強的文化」。儘管過了七十幾年，
奧美最可貴的是仍維持創辦人的精神，每個奧美人都相信奧美就是有自己的文化 和信仰。而這些在上位的管理階層，也會透過各種不同的方式，與組織成員分享在 奧美的心得與感受，特別的是領導者更會透過報章雜誌，讓這些優秀的管理者在不 同的媒體平台露出，創造百分百的奧美英雄，他們讓在奧美工作變成一種驕傲的符 號，當你有機會發表自己意見，或是參與一個企劃案成為推手，你會不自覺的上癮，
而隨著越來越資深，也越來越喜歡這個符號，最後甚至成為其他人眼中的英雄。
對這些不管是新舊奧美人來說，奧美之所以獨特，表面上有著各自的詮釋，但 描述的都是同一件事，奧美之所以為奧美，以創意為本質，有著一套自己的信念，
並努力落實，與其說上位者是管理，不如說這些領導者是奧美自己塑造的英雄文 化。
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四、 跨越隔閡，組織財務簡化操作
在奧美轉型的過程中可以看到一個最重要的變化「簡化」，看似一個新成本模 式，但卻是將本來繁瑣的組織與複雜的財務系統都納入單一損益表中，希望能減少 子公司間的鬥爭，更期望能根據客戶不同的複雜程度，提供更適合的人才與資源。
在奧美轉型的過程中可以看到一個最重要的變化「簡化」，看似一個新成本模 式，但卻是將本來繁瑣的組織與複雜的財務系統都納入單一損益表中，希望能減少 子公司間的鬥爭，更期望能根據客戶不同的複雜程度，提供更適合的人才與資源。