倫理領導 - 探討房屋仲介業倫理領導、知識分享與組織創新對組織績效之影響

一、何謂領導？

每一組織都具有適合於該組織的領導方式，從某一角度來看，它應被視為一個組織的主體架構，不僅影響成員的個體行為，也會影響到組織的整體績效。

Vesterinen, Isola, & Paasivaara (2009)將領導定義為由不同的責任加上交易行為所組成，而具有領導能力者具有影響他人實現目標之特質；且一個高效能之領導者可激發出員工的潛能，同時滿足員工的需求，讓員工自動地朝向組織目標而努力，

提高在工作上之效率(陳嵩、李佩芬、陳光偉，2008)。柳立偉、蔡正育、黃惠貞 (2010) 則提出領導風格為影響組織效能的重要變數之一，領導風格是直接影響部屬績效、

士氣及滿足感的最大環境因素，而領導風格之形成影響最深遠的是高階管理者的人格特質；因此，透過領導可以改進組織的整體表現，而卓越的組織績效，有賴於領導功能的發揮。

依據Bryman (1992)提出領導理論之演變與類型可分為四個取向：特質取向 (trait approach)、行為取向(Behavior approach)、權變取向(contingency approach)與新興領導取向(new approach)，如表 3所示。林天佑 (2003)將領導理論發展劃分為四個時期：特質論(trait theory)、行為論(Behavioral theory)、權變論(contingence theory) 與轉型理論(transformative leadership)。而1940年以前的特質取向(特質論)係指領導者具有與眾不同的特質，例如：誠實、自信心、領導意願及高度適應環境之能力等，並且具備移情、自知與客觀之態度(Koontz & O’Donell, 1974; Robbins, 1998)。

1940年至1960年的行為取向(行為論)則將領導效能之重點轉向於領導者的行為表現，以行為之特徵來解釋領導與領導者之特定行為有關聯性存在；而較具代表性的有俄亥俄州大學的研究，Halpin & Winer (1957)將領導者的行為分成「體恤型」

及「體制型」兩個構面；另外，密西根大學的研究，則將領導行為分成「員工導

向」及「生產導向」兩種(Likert, 1967)。而1960年至1980年期間，漸漸有許多學者發現領導的因子並非僅有幾項特質或行為，故權變取向(權變論)因此而產生，該取向係認為領導方式必須考量周遭的情境因素，而較常被引用的情境理論有House (1971) 提出的路徑目標理論、 Fiedler (1976) 提出的權變領導理論及 Hersey &

Blanchard (1982)提出的情境領導理論。最後為1980年至今的新興領導取向(轉型理論)，強調領導者須有目標和願景，其領導功能在於影響員工的行為而產生轉化與提升之效果，較具代表性之研究有成員交換理論(Lambert, 1995)、魅力領導理論 (Yukl, 1994)、轉換型和互易型領導理論(Bass, 1985; Burns, 1978)。

然而，有關領導理論研究之演變也不斷地推陳出新，Yukl (2006)提出將領導理論區分為特質取向(trait approach)、行為取向(behavior approach)、權變取向(power approach)、情境取向(situational approach)和整合取向(intergative approach)五類。而 Sadler (2001)則提出領導理論發展的九個時期包括：偉人或特質時期(great man period or trait period)、影響力時期(influence era)、行為時期(behavior era)、情境時期(situation era)、權變時期(contingency era)、互易時期(transaction era)、反領導時期(anti-Leadership era)、文化時期(culture era)及轉換時期(transformation era)。黃宗顯 (2008)也提出領導理論發展時期，可分為二十世紀以前之非實證階段及二十世紀以後之實證階段，且實證階段又區分為傳統實證研究階段與現代實證研究階段；

非實證階段時期包含了偉大人物論與時代精神論兩部份；傳統實證研究階段則分為特質論、行為論及權變(情境)論三部份；而1980年以後的現代實證研究階段則包括：轉型領導、家長式領導、服務領導、文化領導、自我領導等領導理論。綜合以上所述之文獻可以得知領導理論隨著時間不斷的演變，進而符合組織的需求。

表 3

領導理論研究之發展歷程

領導理論核心內容年代

特質取向領導者具有天生領導能力之特性 1940 年以前行為取向領導效能與領導行為具有關聯性 1940 年─1960 年權變取向領導受情境因素之影響 1960 年─1980 年

新興領導取向領導者具有遠景 1980 年以後

資料來源：Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London:

SAGE Publications. P.1.

另外，Yukl (2002)提出有效能的領導方式，可以活化組織，並使組織能適應環境的變遷，而過去關於領導與組織效能間的研究，大多聚焦於特質、行為以及情境取向，但面臨環境快速變遷之狀態，昔日的領導理論已無法滿足時代之需求；

因此，學者 Burns 在 1978 年發表《Leadership》一書之後，將領導理論逐漸發展出融合上述三種觀點之新領導取向，包含了三大向度：轉換型領導、互易型領導以及道德領導；綜合以上國內外有關領導理論之文獻，本研究係以新領導取向為基礎，將領導定義為組織領導者透過個人之特質及運用各種策略，發揮其影響力，

激勵部屬之潛能來達成個人與組織的目標。

二、倫理領導

過去有許多關於領導之研究指出「領導」是組織變動、效能和效率的重要因素之一(Kerr & Jermier, 1978)，因此有許多學者陸續地研究不同領導之類型，而本研究所欲探討之倫理觀念，無論從各地語言學來看，或是學者之定義，「倫理」

與「道德」兩者之間的詞義觀念相似(林純雯，2002；孫效智，2002b；陳文團，1998)，

因此，本研究將其視為同義詞，無加以區分兩者之涵義。Sergiovanni (1992)提出領導為一種態度，而不是技術之運用而已，且應將倫理領導放在領導中心的位置(the heart of leadership)，因 Sergiovanni 學者認為真正驅動人們行為的是倫理情感之價

值與信念；另外，Owen (2000)指出倫理領導包含三個理念(一)領導者與被領導者雙方之間真心分享需求與期望價值；(二)部屬有權力選擇要追隨的領導者，並瞭解追隨的原因；(三)領導者與部屬協商時，領導者有責任向部屬清楚陳述其承諾和願景。而根據Sergiovanni (1992)提出倫理領導的核心概念，包括：(一)領導之心：領導者的價值觀與信念；(二)領導之腦：領導者對現實情境的看法與詮釋；(三)領導之手：領導者的決定、行動與行為，如圖 2所示；「領導之腦」會受到「領導之心」所影響，然而會指揮「領導之手」；相反地，「領導之手」所有一切的行為與動作，也會影響「領導之腦」及「領導之心」，也就是「領導之心」、「領導之腦」若無驅動與指揮，那領導者的決定、行動與行為(領導之手)，將失去意義。

圖 2 倫理領導之層面

資料來源：Sergiovanni, T. J. (1992). Moral leadership: Getting to the heart of school improvement. San Francisco: Jossey-Bass Publish. P.8.

然而，在知識經濟時代的領導者應將倫理因子視為領導權力之主體要素(張光正、呂鴻德，2000)，也就是將領導過程加入倫理觀念，因此倫理領導已逐漸成為現代環境面臨快速變遷狀態的轉換型領導之一。Weiss (1994)提出倫理領導係指基於主管個人倫理觀念來做決策，充分授權及訓練員工來激勵其價值觀與動機；

Coppola (1998)則提出倫理領導為領導者能與部屬分享精神層面之觀點，而在組織決策的過程中，落實高道德之理性、鼓舞部屬為組織願景而努力；Brown, Treviño,

& Harrison (2005)則將倫理領導定義為個人之行為與人際間之關係受到一種適當規範的行為表現，且領導者透過雙向溝通、強化與決策的過程來提升倫理行為，

領導之腦 (現實情境之看法)

領導之手 (決定、行動與行為) 領導之心

(價值觀與信念)

並且區分為溝通、關懷、誠實、行為榜樣、公平對待及傾聽意見六個構面。傅寶宏 (2002)則提出倫理領導係指主管本身需具有高道德修養，且在領導過程中加入倫理因素的考量、關懷及鼓舞組織成員、充分授權、積極創新等，實際倫理的行動；周中琪 (2007)也提出倫理領導係指領導者從事領導行為時，其本身必須具備道德修為及思想，從內而外的影響部屬，使部屬感受領導者的高度道德觀，潛移默化的影響部屬之心理行為，進而讓部屬願意為組織奉獻及努力，以達成組織之願景。謝文全 (2008)則認為倫理領導係指領導者本身擁有正義與行善之義務感，

進而影響組織成員也能以此態度作為工作上之回應，真心地為組織目標而努力。

Mayer, Kuenzi, Greenbaum, Bardes, & Salvador (2009)提出倫理領導有別於其它領導型態的關鍵在於其包含了正直、信任、公平、關懷他人及行為之表現符合倫理之特性，且倫理領導人本身將影響部屬之倫理行為；Trevion, Brown, & Hartman (2003) 則指出倫理領導的來源主要來自實施企業倫理的主管 (corporate ethics officers)和高層管理者(senior executives) 兩方面，其研究結果顯示，倫理領導不僅僅只是以正直和價值標準來領導，而是運用溝通與獎勵來指引倫理行為者。然而，

Khuntia & Suar (2004)則提出倫理領導者係追求「社會成就」而非「個人成就」，

因此，倫理領導者會致力於參與對組織和部屬有益之活動，並且將道德準則深植於員工之信念、價值觀與行為；林純雯 (2002)也提出倫理領導者應在正當信念之基礎上，先秉持高度自我要求的態度，提升本身的道德修為與展現道德勇氣，再以自身高尚的道德修養使人追隨，發揮對部屬潛移默化之影響力，引領部屬自然地接受其領導，進而建立本身之義務感、責任心與正確的倫理價值觀，以自動自發地完成任務為組織目標而努力，共謀組織的永續發展。

另外，吳成豐 (2010)則提出領導的過程中能注入倫理因素，其主要核心是基於參與倫理 (Participatory ethics) 的精神與做法，且結合領導分享 (Participatory leadership)及符合倫理規範之領導行為，強調領導過程中要參考他人的意見，並要求個人對共同事務要有「奉獻」與「參與」，而個人與領導者之間的良性互動，

即是倫理領導的主要意涵，其構面內容則有領導人自律與倫理認知、鼓勵參與、

充分授權、教育訓練、重視環保、消費者保護、確保產品品質及公益回饋八大面向。

綜合以上國內外學者對倫理領導之論述，可以得知組織領導者之倫理特質能左右影響組織的利害關係人─員工，為組織願景而努力，而組織能否永續經營，

也依賴倫理領導之功能，且其深深影響組織之效能，因此，倫理領導已逐漸成為現代轉型領導的理論基礎之一。而本研究將根據吳成豐 (2010)所提出的八項構面內容作為本研究之基準，從中挑選出三個構面來衡量倫理領導之認知，構面分別為「鼓勵參與」、「充分授權」以及「教育訓練」；由於從過去相關研究的文獻歸納可以發現，關於倫理領導的研究仍然缺乏系統化的整理，直到吳成豐學者提出之構面內容考量到組織的利害關係人，故本研究以此作為倫理領導構面研究之

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