面對激烈的競爭環境，組織的目標在於如何創造利潤與永續發展，而績效是 達成企業目標重要評估的因素。績效是指組織達成目標程度的一種衡量，一般而 言，績效分為效率(efficiency)及效能(effectiveness)兩種概念(Robbins & Coulter, 2008)。然而，隨著組織的性質及運作的不同，採用的績效指標也不同；Robbins (1990) 提出組織績效對不同的組織類型，有不同的看法，且衡量績效的方法有許多不同 的指標與準則，對於組織績效仍難以定義出一種共同接受的衡量方法。另外，有 研究指出績效是組織在制定相關政策及衡量組織整體營運狀況的依據，而且必須 考慮組織的環境、性質和限制以及員工的特質和工作動力的知覺，才能有效地提 升 組 織 的 整 體 績 效 (Edward, 2005; Sarah & Tricia, 2005) 。 Fraj-Andrés, Martinez-Salinas, & Matute-Vallejo (2009)也提出組織績效的衡量應包含多個層面，
並且必須以各種不同的面向來考量，而組織績效不僅要考量到企業管理的能力，
也應考慮到企業與社會、消費者、生產廠商及當地社區間的互動關係。然而，面 對市場快速變化的環境下，組織無法像以往般的只靠財務績效單一要素來競爭與 生存；有研究認為組織從事績效評估時，財務與非財務指標應同時檢視，若僅靠 單一財務指標已無法全面性的衡量企業之組織績效，而過去許多關於組織績效的 研究，其衡量方式已陸續涵蓋多種構面(Choi & Mueler, 1992; Richard, Devinney, Yip, & Johnson, 2009; 凌雅慧、洪菱，2010)。
另外，關於組織績效衡量之類型，各學者皆有不同之觀點，因此，本研究將 整理過去常被引用之構面，分別敘述如下：
Dalton, Todor, Spendolini, Fielding, & Porter (1980)將組織績效分為兩種型態：
一、硬性績效：其衡量範圍包含銷售額、毛利、生產量、佣金及服務性等指標。
二、軟性績效：係指主管評估及自我認知相對於競爭者的主觀性績效。
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Venkatraman & Ramanujam (1986)對於績效的衡量提出三個構面：
一、財務績效(Financial performance)：包括投資報酬率、銷售成長率、獲利率等。
二、營運績效(Operational performance)：除了財務績效外，加上市場佔有率、產品 品質、新產品導入、附加價值率等其他非財務性指標。
三、組織效能(Organizational effectiveness)：指非財務性指標，範圍較廣泛，如員 工士氣、工作氣氛、離職率等。
Kaplan & Norton (1992)提出衡量績效指標─平衡計分卡（Balanced Scorecard，
BSC），不同於大部分組織只環繞於財務性指標，平衡計分卡是希望替組織尋求短 期與長期之間、財務與非財務量度之間、落後指標與領先指標之間、外部與內部 之間及主觀與客觀面的平衡指標，而提供一個全面性的衡量架構；平衡計分卡包 含：財務構面(Financial Perspective)、顧客構面(Customer Perspective)、企業內部流 程構面(Internal Business Process Perspective)和學習與成長構面(Learning & Growth Perspective)等四個構面。因此，提供了企業在建立績效評估時一套完整的管理制 度，(Kaplan & Norton, 1996)。
施能傑 (1994)則提出了指標可區分為效率指標及效能指標兩種：
一、效率指標：包括轉化過程時間之適當性、預算成本適當之控制、產出數量和 品質之適當性、資源有效利用之程度、員工的滿足感。
二、效能指標：包含了目標與需求之回應性、產出（服務）之合時性、 服務的態 度、產出公平性之分配、標的群體之滿意度、負面效果的影響。
Robbins (1996)則認為評估組織績效應包含八個準則，其衡量指標包含：
一、生產力和效率：產出的數量、產出與投入之比率。
二、規劃與目標之設定：對於規劃、目標之設定以及評估過程重視的程度。
三、資源取得：資源的取得及爭取到外部支持的能力。
四、彈性和靈敏反應：外部反應和持續維持平衡的彈性程度。
五、穩定和控制：內部調節和維持平衡的穩定程度。
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六、資訊管理和溝通：資訊管理的充足性、內部溝通的適當性。
七、重視人力資源和訓練：提高全體員工的能力並留住人才。
八、凝聚力和士氣：組織成員之間協調一致性的程度。
Zhang (2000)也提出二十個衡量組織績效的指標，首先將組織績效分為作業性 (Operational)與策略性(Strategic)兩類；策略性績效衡量之指標包含市場佔有率、每 位員工之銷售額、建立新顧客、外銷市場以及企業獲利能力。而作業性指標則包 含流程、供應商品質管理、顧客和員工四個構面，而在員工構面則有員工滿意度、
參與度、溝通及道德等指標。Kirca, Jayachandran, & Bearden (2005)則認為衡量組 織績效有四個變項，分別是整體組織績效、獲利率、銷售額及市場佔有率。另外，
Bolat & Yilmaz (2009)也提出七項指標來衡量組織績效，分別為組織效率、生產力、
獲利能力、產品/服務品質、持續性改善、工作品質以及社會責任七種。
陳忠仁、張陽隆 (2006)則提出三個衡量組織績效之指標，分別為：
一、創新績效：快速反應市場需求、新點子的產生、短時間內開發新產品、品質 提升、開發具有效率的製程技術以及依照顧客的訂單要求彈性交貨等。
二、營運績效：包括市場佔有率、獲利率、營業成長率以及品牌知名度等。
三、行為績效：包括員工流動率、員工學習新事物和技術、員工士氣以及員工訓 練等。
Richard et al. (2009)則認為組織績效是一種效能性的指標，且衡量組織績效時 會涵蓋三個變項，分別為：
一、財務績效：包括利潤、資產報酬率及投資報酬率等。
二、產品市場績效：包括銷售額、市場佔有率等。
三、股東收益：包括股東總收益、經濟附加價值等。
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綜合以上所述可以發現，早期組織績效之研究仍以財務性指標為主，而隨著 績效的研究發展，若僅衡量財務性指標是無法全面衡量企業之績效，因此衍生出 非財務性的績效指標來補足財務績效的缺失。然而，每一企業對於組織績效在執 行上之定義、評估方法、衡量指標應有不同之看法，往往針對組織大小、目標、
性質或研究主體、對象、時間及空間而有所不同(郭宗賢，2007)。故本研究將採用 Kaplan & Norton (1992)提出的平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC)來衡量組織績 效，指標包含「財務構面」、「顧客構面」、「內部流程構面」及「學習與成長構面」
四個指標。並且本研究認為無論是財務性績效指標或非財務性績效指標，其重要 性皆相同，故採用Kaplan & Norton提出較全面性的架構來衡量房屋仲介業的組織 績效。