國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程
碩士論文
探討房屋仲介業倫理領導、知識分享與組織創新
對組織績效之影響
The Effect of Organizational Performance among Ethical
Leadership, Knowledge Sharing and Organizational
Innovation for the Real Estate Brokerage Industry
研究生：楊瑋婕 撰
指導教授：丘周剛 教授
中 華 民 國 101 年 9 月
The Effect of Organizational Performance among Ethical
Leadership, Knowledge Sharing and Organizational
Innovation for the Real Estate Brokerage Industry
研 究 生 ： 楊 瑋 婕 Student: Wei-Chieh Yang
指 導 教 授：丘 周 剛 Advisor: Dr.(Professor) Chou-kang Chiu
國立臺中教育大學
事業經營碩士學位學程
碩士論文
A Thesis
Submitted to Graduate Program of Business Administration
National Taichung University of Education
In Partial Fulfillment of the Requirements
For the Degree of
Master of Business Administration
September 2012
Taichung, Taiwan, Republic of China
中華民國 101 年 9 月
謝誌
六月鳳凰花開，伴隨著碩士論文的完成。兩年的研究所學涯，為我的人生添 加了一道色彩，論文撰寫的過程，參雜著辛苦而甜美的收穫，滿心感謝這兩年時 光中的每一位貴人。 論文得以順利完成，首先感謝 神，以及恩師 丘周剛教授的辛耘指導，深感 銘心。撰寫論文是一條充滿挑戰的路程，從研究方向的界定至思考邏輯的訓練， 於偏離主題和遭遇艱澀困頓時，皆有賴於恩師從旁鼓勵及細心指導。然而，恩師 的治學嚴謹、工作認真和待人處事的和善，使我研究所學涯深感受益良多，衷心 地感謝恩師的教導；凡事確認、置疑，仔細地尋找問題，讓我在撰寫論文時了悟 了許多事情，雖然還是很不足，但是，不斷地學習吧! 論文口試審查期間，感謝陳月娥老師與林欣怡老師，於百忙之中撥空審閱此 論文，承蒙陳月娥老師與林欣怡老師的剴切指正，不吝提供許多寶貴建議，讓論 文的內容能更臻求完善；老師們的教導與愛護，讓學生備感窩心、永誌難忘! 研究所求學階段，感謝所上老師在學業上的教授以及平日對於學生的關懷與 鼓勵，也謝謝我們心思細膩可愛的助教─瑟閤，謝謝您總是不厭其煩地替班上同 學解決任何疑難雜症，讓我們的論文得以如期完成及繳交；此外，謝謝瑞婷學姐 以及齡筑、宜婷、哲軒、惠幀、子茜、芝婷等班上的每一位同學，於論文撰寫時 給予的鼓勵與協助，尤其是齡筑與宜婷謝謝妳們在這兩年來的互相扶持，讓我在 研究期間從不是孤單一人，非常謝謝妳們總是在我遇到瓶頸、難過、沮喪的時候， 帶給我最大的鼓勵與歡樂。另外，感謝各家房屋仲介公司之從業人員，謝謝你們 對本研究問卷的協助，使本論文能順利的進行，在此獻上十二萬分地感謝! 最後，深深地感謝我最摯愛的父母及家人，謝謝您們的支持，讓我能追求自 己的理想與學業，無憂地完成碩士學位，謝謝您們的關心與付出，此份榮耀和喜 悅與您們共同分享之。 楊瑋婕 謹誌於 國立臺中教育大學 事業經營碩士學位學程 中華民國 101年 夏i
探討房屋仲介業倫理領導、知識分享與組織創新
對組織績效之影響
指導教授：丘周剛 博士 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 學生：楊瑋婕 國立臺中教育大學事業經營碩士學位學程 摘要 在面對現代商業經營環境快速變遷、知識經濟時代的來臨下，每一企業皆處 於競爭激烈之狀態，而房屋仲介業為因應產業結構改變所帶來的挑戰，必須要不 斷地推陳出新，取得更多的創新知識，增加組織財富的來源；但企業處於競爭狀 態之下容易使倫理行為降低，居於買賣之間的斡旋者─房屋仲介業若缺乏倫理之 觀念，糾紛案件勢必層出不窮，且房屋仲介業中最大的資產是人才，一旦用人不 當，將成為企業最大的負擔，導致企業成本增加，因此，建立倫理之觀念，應從 領導人做起，樹立學習典範，提昇員工的學習意願與專業成長，培養企業的核心 能力，進而提昇企業整體之經營績效。 本研究以房屋仲介業之從業人員為研究對象，分析主管倫理領導的風格、員 工間知識分享的意願、組織創新與組織績效各變項間的關係；以問卷調查的方式 進行，共發放1000份問卷，回收之有效問卷共381份，有效問卷率為38%，在資料 統計分析上採用結構方程模式進行驗證。研究結果發現房屋仲介業之主管具有倫 理領導的風格能促進員工知識分享的意願且影響員工在工作上創新能力的表現， 進而創造出組織創新、提昇組織整體之經營績效。最後，本研究之結論與建議， 供學術界與業界作參考。 關鍵字：房屋仲介業、倫理領導、知識分享、組織創新、組織績效ii
The Effect of Organizational Performance among
Ethical Leadership, Knowledge Sharing and
Organizational Innovation for the Real Estate
Brokerage Industry
Advisor: Dr. (Professor) Chou-kang Chiu Graduate Program of Business Administration
National Taichung University of Education Student: Wei-Chieh Yang
Graduate Program of Business Administration National Taichung University of Education
ABSTRACT
In the face of the rapidly changing modern business environment and the era of the knowledge-based economy, in order to respond to challenges brought about by changes in the industrial structure, the real estate brokerage industry must continue to strive for change, obtain more innovative knowledge, and enhance sources of organizational wealth. However, in the competitive state, enterprises’ ethical behaviors are reduced. Hence, the establishment of ethical concepts should start with the leaders. They must set up a learning model to enhance employees’ willingness to learn and achieve professional growth, cultivate the enterprise’s core capabilities, and improve the overall business performance of the enterprise.
With the employees in the real estate brokerage industry as the study subjects, the supervisors’ ethical leadership styles, the employees’ willingness to share knowledge among one another, organizational innovation, and the correlations among the variables of organizational performance were analyzed. The results show that in the real estate brokerage industry, supervisors with ethical leadership styles were able to enhance the employee willingness to share knowledge and had an impact on the employee innovative work performance, thus creating organizational innovation and enhanced overall organizational performance. Finally, research conclusions and recommendations may serve as a reference for academia and industry.
Keywords: real estate brokerage industry, ethical leadership, knowledge sharing, organizational innovation, organizational performance.
iii
目錄
摘要 ... i ABSTRACT ... ii 目錄 ... iii 表目錄 ... vi 圖目錄 ... viii 第壹章 緒論 ... 1 第一節 研究背景與動機 ... 1 第二節 研究目的 ... 5 第三節 研究問題 ... 6 第四節 研究流程 ... 6 第貳章 文獻回顧 ... 8 第一節 房屋仲介業介紹 ... 8 一、 房屋仲介業之歷史沿革 ... 8 二、 房屋仲介業經營方式之現況分析 ... 10 三、 房屋仲介之產業特性 ... 11 四、 房屋仲介業之創新商業模式 ... 12 第二節 倫理領導 ... 16 一、 領導意涵 ... 16 二、 倫理領導 ... 18 第三節 知識分享 ... 22 第四節 組織創新 ... 25 第五節 組織績效 ... 29 第六節 研究假說 ... 32iv 一、 倫理領導與知識分享 ... 32 二、 倫理領導與組織創新 ... 33 三、 倫理領導與組織績效 ... 33 四、 知識分享與組織創新 ... 34 五、 知識分享與組織績效 ... 34 六、 組織創新與組織績效 ... 35 第參章 研究方法 ... 36 第一節 研究架構 ... 36 第二節 研究對象 ... 37 第三節 操作性定義及問卷設計 ... 38 一、 倫理領導 ... 38 二、 知識分享 ... 40 三、 組織創新 ... 41 四、 組織績效 ... 43 五、 基本資料 ... 45 六、 預試 ... 46 第四節 資料分析方法 ... 47 第肆章 資料分析與結果 ... 50 第一節 回收樣本之基本資料分析 ... 50 第二節 信度與效度分析 ... 53 第三節 相關分析 ... 60 第四節 結構方程模式與研究假說驗證結果 ... 61 第伍章 結論與建議 ... 65 第一節 研究結論 ... 65 第二節 管理意涵 ... 68 第三節 研究限制 ... 71
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第四節 研究建議 ... 71
參考文獻 ... 72
附錄 ... 84
vi
表目錄
表 1 房仲業的經營型態 ... 10 表 2 房仲業之創新模式發展歷程 ... 13 表 3 領導理論研究之發展歷程 ... 18 表 4 本研究假說之彙整表 ... 35 表 5 鼓勵參與問卷題項 ... 39 表 6 充分授權問卷題項 ... 39 表 7 教育訓練問卷題項 ... 39 表 8 分享個人知識問卷題項 ... 40 表 9 分享學習機會問卷題項 ... 41 表 10 鼓勵他人學習問卷題項 ... 41 表 11 服務創新問卷題項 ... 42 表 12 管理創新問卷題項 ... 42 表 13 技術創新問卷題項 ... 42 表 14 財務構面問卷題項 ... 43 表 15 顧客構面問卷題項 ... 44 表 16 內部流程構面問卷題項 ... 44 表 17 學習與成長構面問卷題項 ... 44 表 18 基本資料 ... 45 表 19 專家效度之專家名單 ... 46 表 20 問卷基本資料分析 ... 51 表 21Cronbach’s α 信度係數 ... 53 表 22 組合信度與變異數萃取估計 ... 54vii 表 23 各構面因素負荷值 ... 55 表 24 倫理領導驗證式因素分析適配指標 ... 56 表 25 知識分享驗證式因素分析適配指標 ... 57 表 26 組織創新驗證式因素分析適配指標 ... 58 表 27 組織績效驗證式因素分析適配指標 ... 59 表 28 相關係數分析 ... 60 表 29 路徑分析 ... 61 表 30 研究假說實證結果彙總 ... 63
viii
圖目錄
圖 1 研究流程圖 ... 7 圖 2 道德領導之層面 ... 19 圖 3 知識分享精簡模型 ... 23 圖 4 本研究之概念性架構 ... 37 圖 5 研究架構模型路徑係數 ... 621
第壹章 緒論
首先，本章就當前環境、產業背景進行闡述，並說明研究主題、產業與環境、 理論與實務現象之關聯性來引發研究動機與目的，進而界定研究範圍，最後擬定 研究流程。第一節介紹研究的背景與動機；第二節闡述本研究之目的；第三節為 本研究之問題；第四節為本研究之限制；第五節則說明整個研究之流程。 第一節 研究背景與動機 面對現代商業經營的環境變遷迅速，每一企業皆處於競爭激烈之狀態，Shleifer (2004)探討了「競爭是否會使倫理行為降低？」；他指出無論在人與人或組織之間 的競爭，的確會使不道德的行為產生。而近幾年來，無論國內外皆有許多企業因 領導人違反企業倫理的不當行為，爆發醜聞事件，例如：2008 年中國毒奶粉事件、 2008 年美國雷曼兄弟倒閉事件、2011 年金果王果汁塑化劑事件等等。故現今企業 倫理的議題仍廣泛地被討論中，林宜諄 (2004)於遠見雜誌曾提出以「倫理管理」 為主題，其中調查結果指出，超過七成四的企業認為：人品比人才重要；而超過 九成五的企業認為：品德應從領導人做起。而目前房屋仲介業投入最大的資本是 人才，一旦用人不當，將成為公司最大的負擔，且不動產交易對消費者而言，是 人生中的大事，消費者可能用盡一生之積蓄，才能購買一棟房子，若居於買、賣 之間的斡旋者─房屋仲介業缺乏倫理與道德之觀念，不動產交易的糾紛勢必層出 不窮，導致公司成本增加。根據內政部不動產交易服務網統計 2011 年不動產糾紛 案件為 1619 件，其中房屋仲介業高達 1167 件，佔 72.08%；由此可知，人才的品 德攸關組織的永續競爭力，而領導者所扮演的角色更是對組織的效能具有一定的 影響力。組織是否能發揮綜效、取得競爭優勢?都與管理者的領導風格及行為有關，2
且其深深影響員工在工作上的表現。有許多研究指出組織成員的創造力，會受到 組織管理者領導行為的影響(King & Anderson, 1990; Jung, 2001; Shin & Zhou, 2003)。
然而，有關領導理論之研究，在學術界與實務面也頗受重視，探討領導理論 之議題也不斷地革新，從特質論到行為論、權變論等至現代逐漸重視領導者道德 與倫理之價值的新興領導理論(Burns, 1978; Bryman, 1992; Yukl, 2006)。強調了領導 者除專業能力之外，其品德良好更能得到員工的尊重與信任。另外，在「德行領 導：達到個人卓越的得勝課程」一書當中，也提及 Peter Drucker 曾強調管理者品 格之重要性(陳藹宜(譯), 2010)。Hitt (1990)也提出倫理領導能夠激發員工之潛能、 提升員工工作價值觀及動機的品質，並鼓勵他人成長與要求自我實踐。根據上述 依據指出領導者的倫理觀念的確會對員工產生很大的影響，因此，組織應思考其 未來的管理重點，故本研究欲以領導者的觀點切入，探討房屋仲介業主管之倫理 領導對組織績效之影響，此為研究動機之一。 另外，在知識經濟時代的來臨下，知識儼然已經成為任何組織賴以生存與發 展的關鍵因素，透過知識分享與運用、配置等，來因應複雜且困難的經營環境， 建構專屬組織之策略性知識資源，以強化組織的核心能力，進而提高組織的經營 績效，已成為組織內部之重要價值活動。Prahalad & Hamel (1990)提出如何有效促 成組織成員間的知識分享，將組織內的知識做妥善的管理與運用，已經成為組織 競爭優勢之主要來源；然而，透過知識分享的活動，才能提升組織整體的創新性， 而無論對組織或成員都將會獲得倍數成長的資訊與經驗，且有許研究指出組織成 員 的 知 識 分 享 顯 著 地 影 響 著 企 業 的 成 功 或 失 敗 (Diakoulakis, Georgopoulos, Koulouriotis, & Emiris, 2004; Knott, 2003; Lim, 2000; Nonaka & Takeuchi, 1995)。
根據以上所述，可以得知組織成員間知識交流與分享對組織的長期發展之重 要性，與日俱增，因此如何強化組織成員間知識分享之成效，成為管理的主要議 題。而本研究以房屋仲介業者為研究對象，因現今房屋仲介業之經營環境具競爭
3 激烈、服務快速創新等特性，為了增加組織財富之來源及為取得更多的創新知識， 知識資源的分享是迫切需要的。因此，本研究除了分析倫理領導對組織績效的影 響之外，欲更進一步深入探討倫理領導風格是否會影響組織成員間的知識分享， 進而創造出對組織更好的經營績效，為本研究動機之二。 此外，企業處於知識經濟下，面臨了變遷劇烈之環境，如技術快速成長、產 品生命週期縮短等，故組織需不斷地創新與突破來維持競爭的優勢(Marque´s & Simo´n, 2006)。Albers & Brewer (2003)也提出在21世紀高度重視科技之環境下，組 織創新將是企業生存的原動力，將知識透過分享、專業的管理與整合，能促進新 知識的產生，進而達到組織創新之目的。然而，組織創新的成敗與否關鍵在於領 導者如何在情境複雜的組織中發揮有效能的領導，在許多研究中也探討了領導行 為對組織創新之影響(English & English, 1997; Clapham, 2000; Schein, 2010)。
現今，許多組織已發展到成熟階段，因此組織也開始將服務/產品差異化策略。 而房屋仲介業者為因應產業結構改變所帶來的挑戰，必須要不斷地推陳出新，以 提供不同於競爭者之創新，尋求最適資源及最佳化的組織運作。Sundbo (2008)提 出，創新是指在服務/產品過程中組織應用新思想和新技術來改善服務/產品之流 程，提高質量和效率，為顧客創造新的價值，最終形成組織競爭優勢的活動。然 而，如何促使組織與成員間不斷地進步與學習，讓員工與組織同時前進與發揮最 大效用，以提升服務與產品之創新，即成為企業永保競爭力的重要關鍵。綜合以 上所述，對於員工間的知識分享有否影響組織的創新及倫理領導風格是否能促使 員工間知識分享的意願進而提升組織之創新與經營績效，皆是本研究欲瞭解的地 方，此為研究動機三。 國內對於房屋仲介業經營績效的研究，大部分以財務面或實質面來探討，如 員工的薪資獎金、業績及成交物件的多寡、組織的財務狀況等來加以衡量(于若蓉、 劉育昇，2004；李春長，2004；李春長、游淑滿，2008)，同時兼顧財務面以及非 財務面的研究較少，因此本研究將組織績效分為財務、顧客、內部流程、學習與
4
成長等構面來衡量；另外，國內倫理領導相關之研究，多以金融類、軍公教類為 研究對象(陳詩頴，2008；楊鎮華，2009；簡銘宏，2011；羅雅雯，2010)，以服務 業及其他產業之研究目前僅有邱義泰 (2011)、翁良駿 (2011)、王佳琪 (2008)、黃 莉雅 (2004)等為有關倫理領導相關之研究，且國外倫理領導之研究，大部分為探 討國家之間的觀點、文化上差異之比較分析(Keating, Martin, Resick, & Dickson, 2007; Martin, Resick, Keating, & Dickson, 2009; Kolthoff, Erakovich, & Lasthuizen, 2010; Resick et al., 2011)，以倫理領導觀點探討組織員工關係之研究，也僅有 Toor & Ofori (2009)、Mayer, Kuenzi, & Greenbaum (2010)、Walumbwa et al. (2011)等之研究， 因此，本研究將以倫理領導、知識分享、組織創新等構面來加以衡量，補足過去 學者之研究缺口。此外，本研究將進一步探討是否透過倫理領導風格的調整就能 有效的提高員工間知識分享的意願，進而創造出組織創新之策略。但這些理念對 於房屋仲介業之組織績效是否有實質上的助益？將是本研究欲釐清的地方。
5 第二節 研究目的 基於上述研究動機之啟發，得知領導風格、知識分享與組織創新為企業管理 之成功關鍵因素，且在環境變遷迅速的時代，企業如何長期保有獨特的競爭優勢 是很重要的課題，因此本研究希望透過量化的研究方法，探討房屋仲介業的倫理 領導、知識分享、組織創新及組織績效之間的因果關係，欲探討之研究目的如下 所述： 一、 探討房屋仲介公司領導者的倫理領導風格對於員工知識分享意願、組織 創新、組織績效之影響。 二、 探討員工的知識分享意願對組織創新、組織績效之影響。 三、 探討組織創新對組織績效之影響。 四、 提供給後續欲研究相關議題者作參考，且期望藉由本研究結果能協助房 屋仲介業者對於倫理領導之建立，以提升員工知識分享之意願，進而提 升組織的創新及經營績效，作為房屋仲介業經營管理之參考。
6 第三節 研究問題 經由研究動機與目的可知，組織當中領導者的倫理領導(Ethical Leadership)風 格及如何促進員工間的知識分享(Knowledge Sharing)與組織創新(Organizational Innovation)都將有可能對組織績效(Organizational Performance)有所影響，故本研究 所欲探討之問題如下： 一、 房屋仲介公司的倫理領導、知識分享、組織創新及組織績效之構面的因 果關係為何？ 二、 房屋仲介公司之從業人員在倫理領導、知識分享、組織創新及組織績效 的構面認知程度為何？ 第四節 研究流程 本文之研究流程如圖 1 所示。首先確定研究方向，進而確立研究動機與目的， 擬定其研究限制、流程，並透過相關文獻蒐集，釐清倫理領導、知識分享、組織 創新及組織績效之構面因素為何，並藉由上述構面因素探討對組織績效的影響程 度及關係，並進一步擬定研究架構、假設，訂定研究變項之操作性定義，而本研 究以問卷方式進行資料收集，實證結果分析部分，利用結構方程模式（structrual equation modeling，SEM）來探討倫理領導、知識分享、組織創新與組織績效之關 係，驗證本研究之各項假設，以求得結論，提供業界及學術上的參考，並提出未 來研究方向之建議，作為後續研究之依據。
7 圖 1 研究流程圖 研究背景動機與目的 研究問題、限制及流程 相關文獻探討 研究假設與架構 樣本統計量描述 實證結果分析 結論與建議 倫理領導 知識分享 組織創新 組織績效 研究方法
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第貳章 文獻探討
本章節為了更進一步瞭解房屋仲介業之倫理領導、知識分享、組織創新與組 織績效，將先進行房屋仲介業的介紹，接續整理各構面之定義與分類，及探討影 響組織績效關鍵因素之相關文獻，並藉由其他學者之研究瞭解倫理領導、知識分 享、組織創新與組織績效之間的因果關係，作為本研究之理論基礎，進而形成本 文的研究架構，以利後續的研究進行。 第一節 房屋仲介業介紹 一、 房屋仲介業之歷史沿革 何謂「仲介」？根據民法第五百六十五條之規定，「稱居間者，謂當事人約定， 一方為它方報告訂約之機會或訂約之媒介，它方給付報酬之契約。」另外，依據 內政部於民國八十八年三月二日公布之「不動產經紀業管理條例」第四條明確指 出，所謂「不動產仲介經紀業者」，係指經營仲介業務之公司或商號，仲介業務係 指從事不動產買賣、互易、租賃之居間或代理業務。而其所從事之業務，依照民 國九十年一月行政院主計處公布之「行業標準分類」，房屋仲介業歸屬於不動產及 租賃業中。因此，可以得知，房屋仲介業係指在不動產市場上，負責買賣雙方間 傳遞服務及交易訊息，而從中抽取佣金來維持該公司之營運。第一家房屋仲介公 司是在民國六十六年，「勵行建設公司」以建設公司的名義成立之，展開了房屋仲 介的歷史。房屋仲介業的發展歷程可分為兩個階段，一為無正規法令制度的「掮 客時期」，另一時期為經濟部正式開放房屋介紹公司辦理登記後的「仲介公司時 期」。9 「掮客時期」，根據財團法人國土規劃及不動產資訊中心指出，民國五十九年 以前，於民間買賣房地產最普遍、最簡易的方法，是由賣方自行張貼「吉屋出售」 的紅字條於欲出售房屋的圍牆、窗戶及附近看板、電線桿上，或請求親朋好友代 為尋找買主。由於當時政府不准仲介業者成立公司，故當時的仲介往往是由代書、 當地知名人士或民意代表來擔任「土地掮客」，而當時房屋買賣的掮客並不多見， 大多為土地掮客。另外，民國六十六年至七十四年間，出現全國第一家以成屋介 紹買賣為主的專業公司─「勵行建設公司」，由於當時政府制度並未將房屋仲介公 司合法化，故從事仲介業務的公司常以「建設公司」或「實業公司」的名義登記， 且採樓面式經營，營業場所設在大樓一樓以上的樓層中，職場面積大，從事房屋 仲業的人也很多，使用的是人海戰術。其從業觀念以賺錢為主、交易環境也不理 想，當時多數從業人員使用的業務技巧較為人所詬病，如暴力行為、賺取差價等， 無法受到消費者之信賴。 「仲介公司時期」，民國七十四年以後，房屋仲介公司正式辦理登記之後，營 業場所由樓面式改為一樓店面的店頭式經營，此時仲介公司開始萌芽，「太平洋房 屋」是台灣第一個正式成立的房屋仲介公司，並採取直營式經營，接著加盟式經 營的仲介公司也紛紛出現，有「住商不動產」、「力霸(東森)房屋」、「21 世紀不動產」 及「中信房屋」等，而採直營方式除「太平洋房屋」外，另還有「信義房屋」與 「永慶房屋」，其中「信義房屋」已於民國八十八年底成為國內第一家正式上櫃的 房仲品牌；店面式的房仲公司正式成形，且分為直營和加盟兩大經營體制。 在房屋仲介公司合法化後，民國七十六年經濟部於商業團體分業標準中新增 了「房屋仲介商業」，並在之後公佈了相關的法規條例草案；民國八十八年誕生了 「中華民國房屋仲介商業同業公會全國聯合會」，同年九月也正式舉辦不動產經紀 人資格考試。民國九十年後，房屋仲介公司也開始與資訊科技系統整合，「信義房 屋」於民國九十一年推出理想家代尋系統、「永慶房屋」也推出宅速配系統，開始 為顧客提供更好的科技服務；近年來，也陸續推出手機看屋、網路看屋及購屋保
10 障服務、購屋售後服務等。 二、 房屋仲介業經營方式之現況分析 引領不動產市場之主流行業─房屋仲介業，其經營方式可區分為樓面式及店 頭式兩種，就台灣目前房屋仲介業市場，主要是以店頭式經營方式為主，而無論 直營或加盟體系大部分皆採「社區或商圈制」，也就是說，每一店皆有其固定的營 業範圍。另外，以經營型態來區分，可分為直營店、加盟店與地方性自營品牌之 自營店三種類型(詳見表 1)。目前採直營式的房屋仲介公司有：信義房屋、永慶 房屋及太平洋房屋，其中永慶房屋與太平洋房屋除了直營店外還有加盟體系之加 盟店，而信義房屋則完全採直營的方式經營；加盟體系之房屋仲介公司則有：中 信房屋、東森房屋、群義房屋、住商不動產及 21 世紀不動產等。 表 1 房仲業的經營型態 直營店 直營店係由總公司直接派員經營，各分店由店長負責，所有分店的 資源，包括行銷活動、人事、企劃等，均來自總公司，其營業所得 歸總公司所有。 加盟店 依據不動產經紀業管理條例中第四條第八項規定，加盟經營者係指 經紀業之一方以契約約定使用他方所發展之服務、營運方式、商標 或服務標章，並受其規範或監督。 自營店 自創品牌之地方性房屋仲介業者，自負盈虧，大部分以地區性經營 策略為主，有一定的經營範圍，主要客源以當地的顧客為主。 資料來源：本研究整理 根據內政部地政司的統計顯示得知，2007 年底以仲介為營業項目設立備查家 數統計共有 3870 家，直至 2012 年 2 月底統計已達 5438 家，顯示了房屋仲介業者 正在積極拓展分店，具有擴張之趨勢。在不動產經紀業管理條例實施下之房屋仲 介業者，政府是以公權力介入，來導正市場上以往交易的弊端，加上目前消費者
11 意識抬頭，各家房屋仲介公司若想在市場上生存，必須在競爭激烈的市場中擁有 獨特的吸引力，才能在眾多對手中占有一席之地。 近來各大直營品牌在近半年內陸續開放加盟，是由於直營店數管理成本高， 拓展較為緩慢，而加盟方式較易擴展業務，如永慶房屋除直營體系外，另有加盟 體系、太平洋房屋也由直營體系改為加盟體系，以快速擴展業務範圍。由此我們 可以得知房屋仲介業者正積極地拓展業務據點，但在擴展業務的同時，又如何能 保持良好的經營品質，值得各房屋仲介業者深思。 三、 房屋仲介之產業特性 房屋仲介業者在不動產交易的過程中，為扮演著買賣雙方促成交易的角色， 是維護不動產買賣交易安全之服務業。故在性質與行銷策略上與其他服務業有所 差異，其產業特性依據國內學者(李筱瑜、李豐良，2000；林英彥，1999)如下所述： (一) 重視交易安全 不動產交易金額龐大，交易動輒數百萬元，且產權移轉時間較長，公務認證 繁複，一般消費者缺乏經驗，再加上無制式化之商品即無法試用之特性，故 形成交易之高風險，而業者為爭取消費者之信任，提出許多關於不動產交易 安全保障的措施，政府也相繼推動，如「公平交易法」、「消費者保護法」、「不 動產經紀業管理條例」等相關法令，希望有效促進交易的安全與保障。 (二) 高度資訊情報需求的服務產業 為提升房仲業在不動產市場上之競爭力，加強其附加價值為趨勢所在，故其 必須擁有充分知識的權利，包括整個市場行情、買賣狀況、產權調查狀況與 相關交易行為之法令依據等，在顯示整個透明化的交易過程皆需要各種相關 情報資訊的即時支援，以確保正確資訊為產業的基本需求，也可藉此將不動 產物件資訊作一整合。
12 (三) 涉及廣泛專業知識 由於房屋仲介業在產業結構上為人力、知識密集的產業，且不動產價值高昂， 若有瑕疵或糾紛將造成交易雙方之損失，處理不當將損害業者之信譽，因此 有關不動產必須具備該有的專業知識，房仲業者必須清楚瞭解，以確保顧客 之權益，另一方面，組織應研擬出一套完整專業訓練的系統，設立專業訓練 之單位，培養具有專業素養之仲介人員。 (四) 人力密集 房屋仲介業為勞力密集且專業度高之行業，在不動產交易市場之流程下，從 開發、物件調查、房屋鑑價、產權資料說明、廣告、簽約到完成交易，幾乎 皆需要人力來完成；人事固定維持成本與教育訓練成本占總成本極高之比 例。 (五) 特殊之流通通路 房屋仲介業為區域性之產業，各地區的房價、特色、習性、風俗等均不相同， 因此不動產出售買賣受地域性、環境性的限制，同時也會受到客層性之影響， 故企業必須自行建立流通通路的灘頭堡，以點的散佈完成面的部署，藉以達 到組織全面經營的策略。 四、 房屋仲介業之創新商業模式 在知識經濟成熟、環境快速變遷的趨勢下，房屋仲介業正全面積極創新來維 持組織的競爭優勢，然而房仲業者於組織創新的過程中除了推出各項購屋保障制 度、完善客服制度及員工培育機制外，近年來則紛紛以網路與科技為經營方針， 如推出電子門市、成立 e 化專案小組，透過 e 化資訊流通之優勢，能即時與總公司 連線，回饋第一線的經營資訊；且許多房仲業者也開始建立內部學習之機制，期 望能鼓勵員工勇於創新，從經驗分享、訓練過程中永續的學習，並且也將業務作 業提升為 M 化，發展 Mobile Manager，快速回應市場之變動情形，使組織在作業 程序上更有效率，發展為智慧型組織(詳見表 2)。
13 表 2 房仲業之創新模式發展歷程 創新模式 西元 項目 服務創新 1984 年 「信義房屋」採行「不賺價差」，兩段式收取固定比 例服務費，確保服務品質。 1992 年 「信義房屋」推出最高保障「漏水保固制度」，保障 客戶權益。 「太平洋房屋」推出「購屋付款保障制度」。 「永慶房屋」成立「客戶服務中心」，提供免付費專 線。 1993 年 「信義房屋」推出「購屋全面保障制度」。 「永慶房屋」推出「保障權益手冊」、「售屋指南」。 1996 年 「信義房屋」推出「成屋履約保證制度」。 「太平洋房屋」推出「網際網路服務模式」。 「永慶房屋」推出「全員客服制度」。 1998 年 「信義房屋」推出「信義房價指數」，提供消費者購 售屋參考。 「太平洋房屋」推出「太平洋明日生活館」，跨足生 活資訊服務。 2003 年 「信義房屋」推出「信義客戶服務查詢」，方便顧客 瀏覽整個服務過程。 「永慶房屋」與 Yahoo!奇摩聯合推出「房屋情報頻 道」，提供消費者房屋諮詢服務。
14 續前表 2 創新模式 西元 項目 服務創新 2004 年 「信義房屋」推出「成交客戶即時簡訊服務」、「合 理交易透明化制度」。 「永慶房屋」成立「永慶租屋網」，提供雙向租屋服 務平台。 2005 年 「信義房屋」推出「手機看屋」、「網路互動看屋」 服務。 2006 年 「信義房屋」推出門市「e台通數位接待服務」，專 人導覽詳細解說服務。 2007 年 「信義房屋」推出「購屋四大保障服務」，為消費者 提供完整守護。 「永慶房屋」 推出「購屋六大安心保障服務」。 2011 年 「信義房屋」推出「凶宅安心保障服務」。 管理創新 1999 年 「太平洋房屋」與大學成立建教合作推出「第一種子」 人才招募活動。 2000 年 「信義房屋」與 PChome 集團聯合成立「網路家庭投 資開發公司」，正式跨足網路事業。 2001 年 「信義房屋」與相關業者聯合成立「吉家網股份有限 公司」，為代表台灣最大不動產交易網路平台。 「永慶房屋」創立「九個月薪獎保障制度」。 2009 年 「信義房屋」成立第一所企業大學 每年投入 1.5 億積 極培育人才。
15 續前表 2 創新模式 西元 項目 管理創新 2012 年 「信義房屋」創立「倫理長」一職，立下企業「誠信 倫理」標竿。 技術創新 2002 年 「信義房屋」推出「售屋智慧系統」、「理想家代尋 系統」、「線上影音環場看屋」，分店戶外也加設「房 屋資訊多媒體導覽系統」。 「永慶房屋」推出「宅速配系統」，經紀人可透過 PDA 快速搜尋，進行雙向配對。 2006 年 「永慶房屋」率先推出「電子門市」，整合了「永慶 房仲網」及「永慶電子門市」兩大 e 化服務平台。 「太平洋房屋」推出「720度立體看屋、3G影音馬上 看、衛星定位」服務。 2009 年 「信義房屋」創立「網路3D樣品屋」服務。 2010 年
「信義房屋」首推「I phone看屋App 」、「Home Staging 美式宅妝」服務。 「永慶房屋」推出「House Fun」購屋售後服務，及相 繼推出「I phone看屋App 」服務。 「永慶房屋」推出「多點觸控房產導覽系統」，整合 商圈物件服務資料。 2012 年 「太平洋房屋」推出「Android系統行動上網看屋服 務」。 資料來源:信義房屋、太平洋房屋、永慶房產集團菁英招募網與本研究整理
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第二節 倫理領導
一、 何謂領導？
每一組織都具有適合於該組織的領導方式，從某一角度來看，它應被視為一 個組織的主體架構，不僅影響成員的個體行為，也會影響到組織的整體績效。 Vesterinen, Isola, & Paasivaara (2009)將領導定義為由不同的責任加上交易行為所組 成，而具有領導能力者具有影響他人實現目標之特質；且一個高效能之領導者可 激發出員工的潛能，同時滿足員工的需求，讓員工自動地朝向組織目標而努力， 提高在工作上之效率(陳嵩、李佩芬、陳光偉，2008)。柳立偉、蔡正育、黃惠貞 (2010) 則提出領導風格為影響組織效能的重要變數之一，領導風格是直接影響部屬績效、 士氣及滿足感的最大環境因素，而領導風格之形成影響最深遠的是高階管理者的 人格特質；因此，透過領導可以改進組織的整體表現，而卓越的組織績效，有賴 於領導功能的發揮。 依據Bryman (1992)提出領導理論之演變與類型可分為四個取向：特質取向 (trait approach)、行為取向(Behavior approach)、權變取向(contingency approach)與新 興領導取向(new approach)，如表 3所示。林天佑 (2003)將領導理論發展劃分為四 個時期：特質論(trait theory)、行為論(Behavioral theory)、權變論(contingence theory) 與轉型理論(transformative leadership)。而1940年以前的特質取向(特質論)係指領導 者具有與眾不同的特質，例如：誠實、自信心、領導意願及高度適應環境之能力 等，並且具備移情、自知與客觀之態度(Koontz & O’Donell, 1974; Robbins, 1998)。 1940年至1960年的行為取向(行為論)則將領導效能之重點轉向於領導者的行為表 現，以行為之特徵來解釋領導與領導者之特定行為有關聯性存在；而較具代表性 的有俄亥俄州大學的研究，Halpin & Winer (1957)將領導者的行為分成「體恤型」 及「體制型」兩個構面；另外，密西根大學的研究，則將領導行為分成「員工導
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向」及「生產導向」兩種(Likert, 1967)。而1960年至1980年期間，漸漸有許多學者 發現領導的因子並非僅有幾項特質或行為，故權變取向(權變論)因此而產生，該取 向係認為領導方式必須考量周遭的情境因素，而較常被引用的情境理論有House (1971) 提 出 的 路 徑 目 標 理 論 、 Fiedler (1976) 提 出 的 權 變 領 導 理 論 及 Hersey & Blanchard (1982)提出的情境領導理論。最後為1980年至今的新興領導取向(轉型理 論)，強調領導者須有目標和願景，其領導功能在於影響員工的行為而產生轉化與 提升之效果，較具代表性之研究有成員交換理論(Lambert, 1995)、魅力領導理論 (Yukl, 1994)、轉換型和互易型領導理論(Bass, 1985; Burns, 1978)。
然而，有關領導理論研究之演變也不斷地推陳出新，Yukl (2006)提出將領導理 論區分為特質取向(trait approach)、行為取向(behavior approach)、權變取向(power approach)、情境取向(situational approach)和整合取向(intergative approach)五類。而 Sadler (2001)則提出領導理論發展的九個時期包括：偉人或特質時期(great man period or trait period)、影響力時期(influence era)、行為時期(behavior era)、情境時 期(situation era)、權變時期(contingency era)、互易時期(transaction era)、反領導時 期(anti-Leadership era)、文化時期(culture era)及轉換時期(transformation era)。黃宗 顯 (2008)也提出領導理論發展時期，可分為二十世紀以前之非實證階段及二十世 紀以後之實證階段，且實證階段又區分為傳統實證研究階段與現代實證研究階段； 非實證階段時期包含了偉大人物論與時代精神論兩部份；傳統實證研究階段則分 為特質論、行為論及權變(情境)論三部份；而1980年以後的現代實證研究階段則包 括：轉型領導、家長式領導、服務領導、文化領導、自我領導等領導理論。綜合 以上所述之文獻可以得知領導理論隨著時間不斷的演變，進而符合組織的需求。
18 表 3 領導理論研究之發展歷程 領導理論 核心內容 年代 特質取向 領導者具有天生領導能力之特性 1940 年以前 行為取向 領導效能與領導行為具有關聯性 1940 年─1960 年 權變取向 領導受情境因素之影響 1960 年─1980 年 新興領導取向 領導者具有遠景 1980 年以後
資料來源：Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: SAGE Publications. P.1. 另外，Yukl (2002)提出有效能的領導方式，可以活化組織，並使組織能適應環 境的變遷，而過去關於領導與組織效能間的研究，大多聚焦於特質、行為以及情 境取向，但面臨環境快速變遷之狀態，昔日的領導理論已無法滿足時代之需求； 因此，學者 Burns 在 1978 年發表《Leadership》一書之後，將領導理論逐漸發展 出融合上述三種觀點之新領導取向，包含了三大向度：轉換型領導、互易型領導 以及道德領導；綜合以上國內外有關領導理論之文獻，本研究係以新領導取向為 基礎，將領導定義為組織領導者透過個人之特質及運用各種策略，發揮其影響力， 激勵部屬之潛能來達成個人與組織的目標。 二、 倫理領導 過去有許多關於領導之研究指出「領導」是組織變動、效能和效率的重要因 素之一(Kerr & Jermier, 1978)，因此有許多學者陸續地研究不同領導之類型，而本 研究所欲探討之倫理觀念，無論從各地語言學來看，或是學者之定義，「倫理」 與「道德」兩者之間的詞義觀念相似(林純雯，2002；孫效智，2002b；陳文團，1998)， 因此，本研究將其視為同義詞，無加以區分兩者之涵義。Sergiovanni (1992)提出領 導為一種態度，而不是技術之運用而已，且應將倫理領導放在領導中心的位置(the heart of leadership)，因 Sergiovanni 學者認為真正驅動人們行為的是倫理情感之價
19 值與信念；另外，Owen (2000)指出倫理領導包含三個理念(一)領導者與被領導者 雙方之間真心分享需求與期望價值；(二)部屬有權力選擇要追隨的領導者，並瞭解 追隨的原因；(三)領導者與部屬協商時，領導者有責任向部屬清楚陳述其承諾和願 景。而根據Sergiovanni (1992)提出倫理領導的核心概念，包括：(一)領導之心：領 導者的價值觀與信念；(二)領導之腦：領導者對現實情境的看法與詮釋；(三)領導 之手：領導者的決定、行動與行為，如圖 2所示；「領導之腦」會受到「領導之 心」所影響，然而會指揮「領導之手」；相反地，「領導之手」所有一切的行為 與動作，也會影響「領導之腦」及「領導之心」，也就是「領導之心」、「領導 之腦」若無驅動與指揮，那領導者的決定、行動與行為(領導之手)，將失去意義。 圖 2 倫理領導之層面
資料來源：Sergiovanni, T. J. (1992). Moral leadership: Getting to the heart of school improvement. San Francisco: Jossey-Bass Publish. P.8.
然而，在知識經濟時代的領導者應將倫理因子視為領導權力之主體要素(張光 正、呂鴻德，2000)，也就是將領導過程加入倫理觀念，因此倫理領導已逐漸成為 現代環境面臨快速變遷狀態的轉換型領導之一。Weiss (1994)提出倫理領導係指基 於主管個人倫理觀念來做決策，充分授權及訓練員工來激勵其價值觀與動機； Coppola (1998)則提出倫理領導為領導者能與部屬分享精神層面之觀點，而在組織 決策的過程中，落實高道德之理性、鼓舞部屬為組織願景而努力；Brown, Treviño, & Harrison (2005)則將倫理領導定義為個人之行為與人際間之關係受到一種適當 規範的行為表現，且領導者透過雙向溝通、強化與決策的過程來提升倫理行為， 領導之腦 (現實情境之看法) 領導之手 (決定、行動與行為) 領導之心 (價值觀與信念)
20 並且區分為溝通、關懷、誠實、行為榜樣、公平對待及傾聽意見六個構面。傅寶 宏 (2002)則提出倫理領導係指主管本身需具有高道德修養，且在領導過程中加入 倫理因素的考量、關懷及鼓舞組織成員、充分授權、積極創新等，實際倫理的行 動；周中琪 (2007)也提出倫理領導係指領導者從事領導行為時，其本身必須具備 道德修為及思想，從內而外的影響部屬，使部屬感受領導者的高度道德觀，潛移 默化的影響部屬之心理行為，進而讓部屬願意為組織奉獻及努力，以達成組織之 願景。謝文全 (2008)則認為倫理領導係指領導者本身擁有正義與行善之義務感， 進而影響組織成員也能以此態度作為工作上之回應，真心地為組織目標而努力。 Mayer, Kuenzi, Greenbaum, Bardes, & Salvador (2009)提出倫理領導有別於其它 領導型態的關鍵在於其包含了正直、信任、公平、關懷他人及行為之表現符合倫 理之特性，且倫理領導人本身將影響部屬之倫理行為；Trevion, Brown, & Hartman (2003) 則 指 出 倫 理 領 導 的 來 源 主 要 來 自 實 施 企 業 倫 理 的 主 管 (corporate ethics officers)和高層管理者(senior executives) 兩方面，其研究結果顯示，倫理領導不僅 僅只是以正直和價值標準來領導，而是運用溝通與獎勵來指引倫理行為者。然而， Khuntia & Suar (2004)則提出倫理領導者係追求「社會成就」而非「個人成就」， 因此，倫理領導者會致力於參與對組織和部屬有益之活動，並且將道德準則深植 於員工之信念、價值觀與行為；林純雯 (2002)也提出倫理領導者應在正當信念之 基礎上，先秉持高度自我要求的態度，提升本身的道德修為與展現道德勇氣，再 以自身高尚的道德修養使人追隨，發揮對部屬潛移默化之影響力，引領部屬自然 地接受其領導，進而建立本身之義務感、責任心與正確的倫理價值觀，以自動自 發地完成任務為組織目標而努力，共謀組織的永續發展。 另外，吳成豐 (2010)則提出領導的過程中能注入倫理因素，其主要核心是基 於 參 與 倫 理 (Participatory ethics) 的 精 神 與 做 法 ， 且 結 合 領 導分 享 (Participatory leadership)及符合倫理規範之領導行為，強調領導過程中要參考他人的意見，並要 求個人對共同事務要有「奉獻」與「參與」，而個人與領導者之間的良性互動，
21 即是倫理領導的主要意涵，其構面內容則有領導人自律與倫理認知、鼓勵參與、 充分授權、教育訓練、重視環保、消費者保護、確保產品品質及公益回饋八大面 向。 綜合以上國內外學者對倫理領導之論述，可以得知組織領導者之倫理特質能 左右影響組織的利害關係人─員工，為組織願景而努力，而組織能否永續經營， 也依賴倫理領導之功能，且其深深影響組織之效能，因此，倫理領導已逐漸成為 現代轉型領導的理論基礎之一。而本研究將根據吳成豐 (2010)所提出的八項構面 內容作為本研究之基準，從中挑選出三個構面來衡量倫理領導之認知，構面分別 為「鼓勵參與」、「充分授權」以及「教育訓練」；由於從過去相關研究的文獻 歸納可以發現，關於倫理領導的研究仍然缺乏系統化的整理，直到吳成豐學者提 出之構面內容考量到組織的利害關係人，故本研究以此作為倫理領導構面研究之 探討，另外，本研究目的為探討房屋仲介公司領導者的領導風格對於員工行為產 生之影響，故僅挑選與利害關係人─員工相關之構面來衡量；期望組織領導者於 決策時能納入倫理因素之考量，進而影響組織內部之成員，為組織創造更大之效 益。
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第三節 知識分享
近年來，與知識分享(Knowledge Sharing)有關的研究日益增加，在現今組織經 營管理之實務面上，逐漸受到重視。而企業最重要的資產是知識，且知識分享有 利 於 組 織 強 化 (Reid, 2003; Sambamurthy & Subrarnani, 2005) 。 Michailova & Minbaeva (2010)提出知識分享係指人與人之間進行多次交換知識的行為；也就是個 人或組織將經驗、與認知的知識透過轉移、交流之方式來與他人分享(Brian, 2001; Lee, 2001)。Liua & Phillips (2011)也提出知識分享識一種人與人之間的互動行為， 且透過此行為知識擁有者與知識接受者能進行知識、技術等之轉移程序。Ryu, Ho, & Han (2003)也將知識分享定義為在組織中個人所學習到的知識傳遞給他人的行 為。Renzl (2008)則將知識分享定義為知識提供者把所學習到的知識傳送給知識需 求者之行為；然而，也有學者定義知識分享是指員工能在不同空間與時間透過團 隊或組織以互動的方式分享工作經驗、專業知識以及情境資訊給其他員工之行為 (Soonhee & Hyangsoo, 2006; Wijnhoven, 1998)。Ipe (2003)提出知識分享之過程涉及 到相當複雜的程序，並且與知識的類別、知識分享的推行方法、知識分享的機會 與管道及工作環境之文化等四種因素息息相關，且必須在四種因素充足的情況下， 組織成員才能進行分享及獲得自己想要的知識。然而，組織成員彼此透過各種管 道，如討論、會議網路、知識庫、科技、電子郵件等交換意見，目的是在透過知 識交流來擴大知識的價值與綜效(Dixon, 2002; 林東清，2007)。Davenport & Prusak (1998)也曾提出組織知識分享的方式，有面對面的會議、談話室、研討會及論壇、 夥伴合作與師徒傳承、電子科技等。
另外，關於知識分享的觀點，各學者都不盡相同，Tan (1994)提出知識分享是 指組織成員能彼此互相了解，才能使組織的目標達成。Nonaka & Takeuchi (1995) 提出知識是經由轉換的過程中，創造新的知識，且透過組織成員互動的過程，將
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知識分享他人。Hidding & Shireen (1998)則認為知識如果不能與他人分享將無法產 生效用，因此組織成員間必須互相學習，讓彼此擁有的知識價值擴大。Hendriks (1999)則提出知識分享是一種溝通的過程，並且建立在兩種主體─知識擁有者(外 化行為)與知識需求者(內化行為)的關係上，圖 3 為 Hendriks (1999)所提出有關知 識分享的簡化流程圖，Hendriks 以個體為觀點，認為知識分享是由知識擁有者 (knowledge owners)與知識需求者(knowledge reconstructions)所組成，首先知識擁有 者會產生外化行為，而這種外化行為有許多形式來傳遞知識，包含了演講、建立 檔案、知識庫、教學等方式；另外一個則是為了尋求知識的知識需求者之內化行 為，包含了透過做中學、模仿、閱讀書籍與使用知識庫或傾聽的方式來將所接收 到的知識加以吸收及理解而內化成自己的知識。然而，另一方面在內化的過程中， 會存在某種形式的障礙去影響內化行為(Hendriks, 1999)。 圖 3 知識分享精簡模型
資料來源：Hendriks, P. (1999). Why share knowledge? the influence of ICT on motivation for knowledge sharing. Knowledge and Process Management, 6(2), P.93.
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Bock & Kim (2002)提出知識分享是包含了分享意願與分享行為兩方面，分享 意願係指組織成員願意將自己的知識、工作經驗與技能等，具體化傳遞給他人的 態度；分享行為則是指組織成員願意將自己的知識、工作經驗與技能等，具體化 傳遞給他人後，而希望他人能實際應用於工作上的行為。Senge (1997)則將組織成 員的知識分享分為個人知識分享、分享學習機會、鼓勵學習動機三種，而知識分 享係指個人將所擁有的知識透過互動、轉移等方式來形成他人之行動能力。Van den Hooff & De Leeuw van Weenen (2004)則提出組織中知識分享應區分為知識贈與與 知識蒐集兩方面，而人們應透過此種方式，來與他人互動而獲取所需的知識。 Davenport & Prusak (1998)則認為知識分享是知識進行傳遞和吸收的過程，其公式： 知識分享＝傳送+吸收；知識傳送係指傳遞知識給潛在的接受者、知識吸收則是指 知識由接受者加以吸收後並且實際應用於工作上；這概念與Hendriks的外化、內化 想法，有著相同的觀點。陳澤義、洪廣朋、曾建銘 (2008)提出知識分享應分為三 個構面，分別是：（1）主動提供經驗：組織成員是否會主動提供意見、經驗與知 識解決問題。（2）顧及所學知識：組織成員是否能就瞭解的知識內容回答問題或 尋找其他管道協助來解決問題。（3）提供市場資訊：組織成員是否會樂意提供專 業市場資訊給他人。另外，鄭仁偉、黎士群 (2001)也提出知識分享的行為可區分 為：（1）分享個人知識：係指以語言、文字或肢體動作等方式，將知識轉移他人。 （2）分享學習機會以協助他人獲取知識：係指知識分享者協助他人以取得外界知 識。（3）鼓勵他人學習：係指知識分享者能幫助他人提高學習動機。 綜合以上知識分享文獻的探討，可以瞭解各學者以不同的角度來詮釋知識分 享的定義，且知識分享涉及的研究層面廣泛，無論從個體、團隊或組織層面，仍 可看出知識分享是扮演著極為重要之角色；而本研究將選擇採用鄭仁偉、黎士群 (2001)之觀點，將知識分享構面分為分享個人知識、分享學習機會與鼓勵他人學習 三個構面；由於鄭仁偉、黎士群 (2001)所提之觀點主要是著重於經驗式的知識分
25 享，且強調了傳遞過程中的完整性，故符合房屋仲介業在取得專業資訊、服務顧 客上等，皆須同事們分享實務的工作經驗、技能與想法，故本研究以此作為知識 分享構面研究之探討。 第四節 組織創新 在全球競爭激烈的環境中，隨著科技與技術的進步，企業如何脫穎而出，創 造屬於其獨特的核心競爭優勢，已成為現今企業一項重要之目標，且關鍵就在於 「創新」。Marinova & Detelina (2004)也提出在競爭激烈的商業環境中，創新是企 業賴以生存及達到卓越績效的重要性指標。然而，過去企業主要的核心在於企業 功能─產、銷、人、發、才，但在功能的本質上卻忽略「創新」因子之重要性； 如今，無論企業的規模大小，組織中若無「創新」的因子，終將被競爭的洪流淘 汰，因此，組織每個部門必需將各項資源與能力整合，來維持和創造組織的競爭 優勢，進而將「創新」的因子轉換成組織成功機會之助力(Du Plessis, 2007; Guinet & Pilat, 1999; Huse, Neubaum, & Gabrielsson, 2005)。
自從Schumpeter (1932)提出「創新」與「發明」為兩種不同的概念後，創新之 概念逐漸受到學術界的重視與探討；Schumpeter (1934)也提出，創新係指企業有效 利用資源，以創新的生產方式來滿足市場的需要，為驅使經濟成長的主要來源， 凡是新的組合、新的觀念、新的方法就可稱為創新；Damanpour (1991)則提出創新 是一種新的計劃、新的產品或服務、新的製程技術、新的管理系統及架構。而Rogers (1995)則主張凡是被看作是新的思想、作法及事物都算是創新；且創新是一種新的 變革，能改善產品、程序上的新穎想法(Robbins, 2001)，但僅有新穎想法的產生並 不表示其為創新，而是必須透過組織成員實際運用才可稱之(Damanpour, 1991)。 Certo (2003)則認為創新是指組織對於產品、服務、程序的創造，並將此產品、服 務、程序導入市場，加以利用或將其商業化。Kropp & Zolin (2005)則將創新定義為
26 是在組織環境裡應用創造力及結合不同的方法來生產新產品或新服務替顧客解決 問題。趙志浤 (2005)則提出創新係指將創意(idea)實用化的過程，而這個過程涵蓋 了創意想像、概念形成、創意評估、問題解決、完整解決方案、產品發展到實際 應用。江澈 (2007)也提出創新是取自於創意，並且使創意經由創造力的過程，而 成為一種有用的產品或服務的方法；故凡指生產技術、管理方式、產品或服務的 生產過程及結果等，在個人、團隊或組織中，只要有具體行動或更新的形式，即 可稱為創新(李大偉，2007)。 另外，關於創新的類型及分類的方式，各學者皆有不同之觀點，故本研究整 理出過去常被引用之構面，分別說明如下： Knight (1967)提出將創新分為四種類型： 一、 產品或服務創新：指新服務或新產品的生產或銷售。 二、生產製程創新：指採用新元素或新方法於工作任務、決策、資訊系統或生產 技術上的創新。 三、組織結構創新：指組織中工作分派、權責關係、溝通系統及獎賞制度之改變。 四、人員創新：指組織成員的改變，如組織成員的新進或辭退，抑或是組織成員 的行為或信念之改變。 Daft (1978)則提出創新種類可分類成兩種： 一、管理結構創新：指策略及組織結構組成要素之創新。 二、技術創新：凡指產品、技術、工作流程等之創新。 Marquish (1982)則將創新分類為三種型態： 一、突破式創新：係指隨著發現新科學現象而產生，其對整個產業造成影響，甚 至能創造在整個產業上之創新。 二、系統式創新：指以新的方法將許多組件組合在一起而產生新的功能，且其需 花費較多的時間與較昂貴的成本才能完成。 三、漸近式創新：對突破式創新與系統式創新進行不斷地技術改良與應用擴充，
27 使現有產品、服務或製程進一步改善的創新。 Betz (1987)提出技術創新可依應用上的不同區分為三種： 一、產品創新：將新型態的技術產品引進市場。 二、製程創新：將新的技術性生產程序推薦到公司或市場上。 三、服務創新：將以技術為基礎的服務介紹到市場中。 Chacke (1988)也將創新分類為三種型態： 一、產品創新：係指新的產品。 二、製程創新：係指新的生產製造方法。 三、組織創新：係指新的組織結構型態或新的管理技巧。 Schiffman & Kanuk (1994)則將創新以四個觀點來說明：
一、消費者立場：以消費者主觀認定的方式來定義，只要消費者認為此項產品為 「新」，而此項產品就為新產品。 二、生產廠商立場：係指生產廠商主觀認定的方式，也就是生產廠商認為此項產 品為「新」，而此項產品就是新產品。 三、市場導向：以消費者消費此項新產品次數的多寡來衡量其新穎之程度。 四、產品導向：係指以產品本質與消費者使用行為之影響程度為主。 李仁芳 (1995)則將創新分成兩種類型： 一、厚基創新：需要持續在同一組織內長期累積之創新，重視員工教育訓練，並 維持員工的低流動率。 二、網路創新：強調彈性與組合，知識蓄積在各個角色中，透過不同的角色結合， 達到創新之成果。
Subramanian & Nilakanta (1996)則以雙核心模式來探討，組織創新的類型： 一、技術創新：係指作業成員間的創新，包括新產品或新服務中採用新的觀點和
在組織作業生產的流程中引進新的要素等。
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色以及程序上之架構，包含了新管理系統、管理流程、同仁能力開發方案的 引進等，雖然無直接提供新產品，但會間接影響新產品的引進與生產的流程。 Wang & Ahmed (2004)則提出組織創新與新產品導入市場及透過結合策略導 向、創新行為以及製程有關。其中包含： 一、產品創新：係指市場中導入實用性且具新穎概念的新產品。 二、市場創新：係指組織採用新穎的想法，以利組織進攻目標市場。 三、製程創新：係指新生產製造方法、新管理方法及新科技之採用，來改進生產 與管理過程。 四、行為創新：係指個人及團隊或管理階層表現出新穎的想法及創意的概念。 五、策略創新：係指組織在管理目標上，創造出達成目標所需要之資源。 湯玲郎、蔡瑋真、王盈超 (2009)則將創新分成兩種類型： 一、技術創新：係指服務、產品、設備及製程上之創新。 二、管理創新：係指組織於規劃、用人、領導及管理流程方面之創新。 綜合以上所述，關於組織創新的衡量標準，由於各學者所採用之觀點不同， 但仍可發現創新領域的研究大部分鎖定於產品創新、技術創新、製程創新、服務 創新及管理創新的構面上；然而，組織創新不僅僅只有技術層面之探討，更有許 多管理層面之研究，且涉及人與人之間及其他資源間複雜的協調型態，必須透過 組織的協調與整合資源來完成(黃佑安，1997)；且現今房屋仲介業在面對產業結構 改變所帶來的挑戰，若僅以單一、二個層面之創新來因應市場競爭激烈的環境， 是無法使組織在競爭的洪流中脫穎而出與生存；因此，本研究將融合採用(Betz, 1987; Subramanian & Nilakanta, 1996)提出的「服務創新」、「管理創新」及「技術創 新」三個指標來衡量組織創新之程度。
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第五節 組織績效
面對激烈的競爭環境，組織的目標在於如何創造利潤與永續發展，而績效是 達成企業目標重要評估的因素。績效是指組織達成目標程度的一種衡量，一般而 言，績效分為效率(efficiency)及效能(effectiveness)兩種概念(Robbins & Coulter, 2008)。然而，隨著組織的性質及運作的不同，採用的績效指標也不同；Robbins (1990) 提出組織績效對不同的組織類型，有不同的看法，且衡量績效的方法有許多不同 的指標與準則，對於組織績效仍難以定義出一種共同接受的衡量方法。另外，有 研究指出績效是組織在制定相關政策及衡量組織整體營運狀況的依據，而且必須 考慮組織的環境、性質和限制以及員工的特質和工作動力的知覺，才能有效地提 升 組 織 的 整 體 績 效 (Edward, 2005; Sarah & Tricia, 2005) 。 Fraj-Andrés, Martinez-Salinas, & Matute-Vallejo (2009)也提出組織績效的衡量應包含多個層面， 並且必須以各種不同的面向來考量，而組織績效不僅要考量到企業管理的能力， 也應考慮到企業與社會、消費者、生產廠商及當地社區間的互動關係。然而，面 對市場快速變化的環境下，組織無法像以往般的只靠財務績效單一要素來競爭與 生存；有研究認為組織從事績效評估時，財務與非財務指標應同時檢視，若僅靠 單一財務指標已無法全面性的衡量企業之組織績效，而過去許多關於組織績效的 研究，其衡量方式已陸續涵蓋多種構面(Choi & Mueler, 1992; Richard, Devinney, Yip, & Johnson, 2009; 凌雅慧、洪菱，2010)。
另外，關於組織績效衡量之類型，各學者皆有不同之觀點，因此，本研究將 整理過去常被引用之構面，分別敘述如下：
Dalton, Todor, Spendolini, Fielding, & Porter (1980)將組織績效分為兩種型態： 一、硬性績效：其衡量範圍包含銷售額、毛利、生產量、佣金及服務性等指標。 二、軟性績效：係指主管評估及自我認知相對於競爭者的主觀性績效。
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Venkatraman & Ramanujam (1986)對於績效的衡量提出三個構面：
一、財務績效(Financial performance)：包括投資報酬率、銷售成長率、獲利率等。 二、營運績效(Operational performance)：除了財務績效外，加上市場佔有率、產品
品質、新產品導入、附加價值率等其他非財務性指標。
三、組織效能(Organizational effectiveness)：指非財務性指標，範圍較廣泛，如員 工士氣、工作氣氛、離職率等。
Kaplan & Norton (1992)提出衡量績效指標─平衡計分卡（Balanced Scorecard， BSC），不同於大部分組織只環繞於財務性指標，平衡計分卡是希望替組織尋求短 期與長期之間、財務與非財務量度之間、落後指標與領先指標之間、外部與內部 之間及主觀與客觀面的平衡指標，而提供一個全面性的衡量架構；平衡計分卡包 含：財務構面(Financial Perspective)、顧客構面(Customer Perspective)、企業內部流 程構面(Internal Business Process Perspective)和學習與成長構面(Learning & Growth Perspective)等四個構面。因此，提供了企業在建立績效評估時一套完整的管理制 度，(Kaplan & Norton, 1996)。
施能傑 (1994)則提出了指標可區分為效率指標及效能指標兩種： 一、效率指標：包括轉化過程時間之適當性、預算成本適當之控制、產出數量和 品質之適當性、資源有效利用之程度、員工的滿足感。 二、效能指標：包含了目標與需求之回應性、產出（服務）之合時性、 服務的態 度、產出公平性之分配、標的群體之滿意度、負面效果的影響。 Robbins (1996)則認為評估組織績效應包含八個準則，其衡量指標包含： 一、生產力和效率：產出的數量、產出與投入之比率。 二、規劃與目標之設定：對於規劃、目標之設定以及評估過程重視的程度。 三、資源取得：資源的取得及爭取到外部支持的能力。 四、彈性和靈敏反應：外部反應和持續維持平衡的彈性程度。 五、穩定和控制：內部調節和維持平衡的穩定程度。
31 六、資訊管理和溝通：資訊管理的充足性、內部溝通的適當性。 七、重視人力資源和訓練：提高全體員工的能力並留住人才。 八、凝聚力和士氣：組織成員之間協調一致性的程度。 Zhang (2000)也提出二十個衡量組織績效的指標，首先將組織績效分為作業性 (Operational)與策略性(Strategic)兩類；策略性績效衡量之指標包含市場佔有率、每 位員工之銷售額、建立新顧客、外銷市場以及企業獲利能力。而作業性指標則包 含流程、供應商品質管理、顧客和員工四個構面，而在員工構面則有員工滿意度、 參與度、溝通及道德等指標。Kirca, Jayachandran, & Bearden (2005)則認為衡量組 織績效有四個變項，分別是整體組織績效、獲利率、銷售額及市場佔有率。另外， Bolat & Yilmaz (2009)也提出七項指標來衡量組織績效，分別為組織效率、生產力、 獲利能力、產品/服務品質、持續性改善、工作品質以及社會責任七種。 陳忠仁、張陽隆 (2006)則提出三個衡量組織績效之指標，分別為： 一、創新績效：快速反應市場需求、新點子的產生、短時間內開發新產品、品質 提升、開發具有效率的製程技術以及依照顧客的訂單要求彈性交貨等。 二、營運績效：包括市場佔有率、獲利率、營業成長率以及品牌知名度等。 三、行為績效：包括員工流動率、員工學習新事物和技術、員工士氣以及員工訓 練等。 Richard et al. (2009)則認為組織績效是一種效能性的指標，且衡量組織績效時 會涵蓋三個變項，分別為： 一、財務績效：包括利潤、資產報酬率及投資報酬率等。 二、產品市場績效：包括銷售額、市場佔有率等。 三、股東收益：包括股東總收益、經濟附加價值等。
32 綜合以上所述可以發現，早期組織績效之研究仍以財務性指標為主，而隨著 績效的研究發展，若僅衡量財務性指標是無法全面衡量企業之績效，因此衍生出 非財務性的績效指標來補足財務績效的缺失。然而，每一企業對於組織績效在執 行上之定義、評估方法、衡量指標應有不同之看法，往往針對組織大小、目標、 性質或研究主體、對象、時間及空間而有所不同(郭宗賢，2007)。故本研究將採用 Kaplan & Norton (1992)提出的平衡計分卡(Balanced Scorecard，BSC)來衡量組織績 效，指標包含「財務構面」、「顧客構面」、「內部流程構面」及「學習與成長構面」 四個指標。並且本研究認為無論是財務性績效指標或非財務性績效指標，其重要 性皆相同，故採用Kaplan & Norton提出較全面性的架構來衡量房屋仲介業的組織 績效。
第六節 研究假說
一、 倫理領導與知識分享
Zárraga & Bonache (2003)提出主管之領導風格將影響員工知識分享意願之關 鍵，而Weiss (1994)將倫理領導定義為轉換型領導之一，是指基於主管個人倫理觀 念來做決策，充分授權及訓練員工來激勵其價值觀與動機。另外，吳成豐 (2010) 提出倫理領導係指領導的過程中以倫理觀念為基礎，再加上領導者適時做出「領 導分享」的回應，然而，組織內員工與領導者之良性互動關係，則為倫理領導的 主要內涵。Hudson (1997)也指出主管倫理領導之觀念，可以使員工從自我認知達 成道德知覺，進而從分享的過程中作出正確判斷，來達成組織目標。李美玲 (2002) 則認為領導者若以身作則，率先奉獻自己的知識與經驗，使員工享受知識分享的 好處，將會增加員工知識分享之意願；且吳文傑 (2005)探討企業在轉換型領導、 信任、組織文化對知識分享意願之影響的實證結果顯示，轉換型領導會直接影響 知識分享的意願，因此可據上述推論本研究之方向性假說如下：
33 H1：倫理領導對知識分享具有正向影響 二、 倫理領導與組織創新 Schein (2010)提出領導者的態度將會影響組織成員在工作上的創新能力及表 現。然而，傅寶宏 (2002)將倫理領導定義為主管本身需具有高道德修養，且在領 導過程中加入倫理因素的考量、關懷及鼓舞組織成員、充分授權、積極創新等， 實際倫理的行動。另外，有研究明確指出，領導者在組織創新裡扮演了關鍵的角 色，其會激發組織成員在某一方面之能力，且該研究認為轉換型領導與組織創新 有正向之影響(Farr & Ford, 1990; Van de ven, 1993)。蔡進雄 (2000)研究轉換型領導 與創新型學校之關係也發現轉換型領導與創新有正向之關係； Clapham (2000)則 提出創新是受到周遭環境所影響，而主管之領導就是組織環境的一環，故可據以 推論本研究之方向性假說如下： H2：倫理領導對組織創新具有正向影響 三、 倫理領導與組織績效 黃柏凱 (2004)指出企業倫理落實程度愈高之企業，其組織績效也愈高。吳成 豐、黃莉雅 (2005)研究倫理領導、組織公民行為與組織績效之相關研究也發現領 導者的倫理程度愈高，則影響組織績效的程度就會愈高，且因領導者之鼓勵參與， 能讓員工發揮所長，故可增加團隊的績效，而使組織成長力提高。另外，有研究 針對企業導入倫理因素進行研究分析，其研究結果發現組織重視倫理因素的程度 愈高，組織之經營績效就會愈高(Verschoor, 1998; Wah, 1999)。然而， Laczniak & Murphy (1991)則提出組織內部若不重視倫理文化，將會增加以下成本：(一)個人成 本：領導者必須為不道德之行為負責；(二)組織成本：組織必須為不道德之行為負 責；(三)社會成本：組織將因不道德行為所必須付出的外部性傷害成本。綜合以上 所述，倫理領導與組織績效之間是有關聯性的，故本研究推論之方向性假說如下： H3：倫理領導對組織績效具有正向影響
