價值網與成長策略分析

Brandenburger and Nalebuff 將競局中角色分為五類，第一類為企業本 身，其它的參與者分成四類：供應者、顧客、競爭者、互補者，而提出價 值網（Value Net）的觀念。在價值網之縱向部分，為傳統的價值鏈關係，

從供應商、廠商本身到客戶，都參與了價值的創造；水平的部分則是公司 與其他廠商的關係，有互補者及競爭者。互補者與競爭者的角色雖然是相 對的，也是同時存在的，廠商之間的關係，可能同時是競爭者、互補者及 供應商等多重角色。

圖 6.1 價值網

資料來源：Brandenburger and Nalebuff，1996

由於不動產估價業廠商本身為不動產業的一環，且受其他不動產相關產 業影響甚深，且對不動產價值鏈的每個環節，皆具有一定程度之關連性，

故本研究認為若將以上價值網分析放大到整個不動產業來看，將更能突顯 出不動產估價產業廠商所面對之價值網，以重新衡量廠商本身之價值創 造，並發展出可能的價值創新。

表 6.3 不動產估價業廠商價值網分析表

由＜表 6.3 ＞不動產估價業廠商價值網分析表中發現，D 不動產估價 公司暨事務所規模最大，且涉入不動產相關產業程度最深，L 不動產估價公 司暨事務所規模最小，但以其小而靈活的策略涉入不動產相關產業程度事 中，而 H 不動產估價公司暨事務所規模適中，但涉入不動產相關產業程度 最低。

不動產估價廠商涉入不動產相關產業的程度，可以推論出不同的策略 思考邏輯。涉入程度高者，有以下策略思考取向：

1. 參與者（players）：第一個方法是改變產業內現有廠商角色，使本 身獲得利益；第二是提供全方位服務，使本身獲得關鍵位置；最後 可以尋找其他廠商加入，以提供本身產品廉價的互補品。

2. 附加價值（added values）： 可藉由服務的創新改良而提升本身服 務的附加價值；或藉由某些方法降低其他廠商的附加價值；或由訂 定長期契約等方法來保護本身服務的附加價值。

3. 規則（rules）：產業中的規則限制了廠商在競局中可能的反應。企 業可利用商業中成文或不成文的規則來減低其他廠商的競爭；或者 引入新的規則來改變競局。

4. 戰術（tactics）：改變參與者的知覺。由於資訊不對稱，企業採取合 約或商業技巧，改變其他企業對資訊的瞭解度，創造模糊性，使局 勢對本身有利。

5. 範疇（scope）：每一個競局範圍都不是固定的，事實上競局是一個 沒有邊際與現實的世界。因此，適當地改變原有不動產估價業市場 競局的範圍，能使企業改變所面臨的條件，轉而對企業本身有利。

從另一角度觀之，D 不動產估價公司暨事務所明顯採取產品發展

（Product Development）策略，以創新服務或改良的服務組合取代原有服 務，以求在原有狹小的估價市場中維持差異性與優勢。H 不動產估價公司 暨事務所明顯採取市場滲透（Market Penetration）策略，利用行銷方法將 原有產品在原有市場作推廣、滲透。而 L 不動產估價公司暨事務所明顯採 取市場發展（Market Development）策略，靈活運用本身優勢對原有服務 組合找尋新的市場區隔進入。就一定程度而言，D 和 L 不動產估價公司暨

事務所易有趨向於多角化（Diversification）策略的趨勢，以開發新市場，

並以新的服務組合滿足新市場，故其所面對的是不同於以往的產品與消費 者。而此種類型之多角化策略，實屬關連多角化（concentric diversification）

即積極開發或外購的新服務組合與其原有的服務組合，可產生技術上或行 銷上的綜效；同時，新的服務組合是用來爭取新的顧客群體。如此一來將 可避免複合多角化（conglomerate diversification）不會產生綜效，而將注 意力和資源由核心事業上移開的風險和缺陷。