策略三構面

圖 2.1 策略基本構面 資料來源：吳思華﹝4﹞

學者吳思華﹝4﹞將策略構面重新歸納整理為：「營運、資源、網路」

三大構面＜圖 2.1＞，藉著策略各構面的檢討，一方面可以刺激產生很多新 的策略創意，一方面也可以重新形塑企業未來的圖像。

2.2.1 營運範疇的界定與調整

企業必須因應產業環境變遷隨時調整並界定「營運範疇」，產出顧客 所需要的產品與服務。「營運範疇」的勾勒是企業具體的外顯表徵，茲整 理相關內容如＜表 2.1＞所示：

表 2.1 營運範疇的界定與調整內容 麼？」「將來的業務應該是什麼？」（Peter F. Drucker）故 考量「產品（服務）組合」與選擇「目標市場」二項決策為

建物、機器設備、資金）與無形資產（如商譽、專利、資料庫），後者則 係有助於組織運作的組織能力（如業務運作程序、技術創新與商品化、組 織文化、組織記憶與學習等）與個人能力（如專業技術、管理能力、人際 關係網路等）。釐清企業目前用有的資源，同時思考未來的核心資源，亦 是一種勾勒企業未來發戰藍圖的方式＜表 2.2＞，這種方式或許不如描述營 運範疇來的具體而響亮，但卻更能突顯企業未來應努力的重點，對企業發 展實有相當重大的價值。

表 2.2 不動產業核心資源變動表

現 在 未 來 有形資產

住宅用地 ◎

商業用地 ◎

老人公寓 ◎

捷運及網路住宅 ◎

商用不動產 ◎

金融資產 ◎ ◎

無形資產

品牌/商譽 ◎

專業證照 ◎ ◎

契約/正式網路 ◎

資料庫 ◎

個人能力

專業技術能力 ◎ ◎

管理能力 ◎

人際網路 ◎

組織能力

組織學習 ◎

組織型態 ◎

組織文化 ◎

業務運作程序 ◎

資料來源：本研究改編自吳思華﹝4﹞

2.2.3 事業網路的建構與強化

圖 2.2 不動產業事業網路調整示意圖 資料來源：本研究整理

事業網路的概念可由＜圖 2.2＞來顯示，圖中各圓圈代表公司的事業夥 伴，圖中圓圈大小顯示該事業夥伴相對重要性，而各圓圈之間線條的粗細 則說明事業間彼此關係的強弱。

表 2.3 事業網路構面的次架構說明表 內 容 說 明

體系成員

企業一定需要其他企業成員或組織的支持與合作，才能完成 創造價值的任務，因此必須選擇適當的成員，建構一個完整 的事業網路體系。理論上，只要和本事業產生互動的其他組 織或個人，都可視為事業網路體系中的成員。若依成員的性 質加以區分，可分成以下幾類：1.資源供應者（如資金、通 路、人力、技術、行銷等）2.同業（競合關係）3.異業（策略 聯盟）4.社會夥伴（如股東、政府、企業所在地社區、公協 會、消費大眾、輿論媒體及和其他與企業經營有關的專業團 體），社會夥伴亦稱為「策略選民」（Strategic Constituency）。

網路關係

當事業體系建構完成後，體系內成員數目相當多，每一個成 員都可能和本公司形成互動關係。無論從實務需要或資源使 用觀點，企業均不可能與週遭的每一個成員維持相同緊密的 關係。因此，如何配合未來的策略構想，適當建立或調整各 成員間的網路關係，便成為另一種重要的策略課題。

網路位置

當事業體系形成後，企業與事業夥伴間成為互相依賴的關 係，但是由於客觀環境和主觀條件的不同，體系中每一個成 員互相間的依賴關係並不相同。有的成員在體系中成為資訊 與資源的匯集處，掌握到網路的關鍵位置，在分配網路利益 時，自然得到較多的好處；有些成員則處在體系的邊陲位置，

雖盡心盡力貢獻，但在利益分配時，並未得到應有得一份。

企業從個別的立場思考，應將「網路位置的選擇與調整」視 為重要的策略課題，以避免遭到不公平的待遇。

資料來源：吳思華﹝4﹞，本研究整理

2.3 策略思考邏輯取向的九種學說

2.3.1 「價值」相關學說

主要是體認企業存在於社會的正當性，在於有效組合資源、創造價值，

滿足社會需求。而價值的形成來自三個要素的交集：傳遞價值的商品組合、

認知價值的顧客、創造價值的廠商＜圖2.3＞。其策略邏輯亦以三要素為基 礎，發展出一套以價值為核心本質的策略分析流程﹝4﹞。

圖2.3 價值三要素

資料來源：吳思華﹝4﹞，本研究整理

打敗競爭者固然可以確保獨佔利潤，不過，不能滿足顧客需求的競爭，

短期或許可取得獨佔地位，但終將會被其它更有價值的替代品所取代；唯 有不斷的提升與創造產品本身的價值，廠商才能永遠立於不敗之地。另外，

「 價 值 說 」 亦 提 供 五 個 原 則 ， 有 助 於 針 對 價 值 活 動 尋 求 「 差 異 化 」

（Differentiation）時，創造提高價值：(1)有效掌握需求缺口；(2)尋求價值 活動的獨特差異；(3)建構一套完全不同、更具效率的價值鏈；(4)嘗試尋求 新的上下游的關係；(5)形成包括許多企業合作夥伴的星系價值網路關係

﹝11﹞。

Porter則在1980年提出，企業的最佳策略是根據其本身所處環境而 定，但以最廣泛的程度而言，有三種一般性策略＜圖2.4＞可以使企業超越 競爭者。三種一般性策略説明如下：

1. 整體成本領導（Overall Cost Leading）策略： 比競爭者花費較低的成 本，建立明顯的成本優勢。在研發、服務、銷售、廣告各方面儘量縮小 成本等措施。在整個公司價值鏈的活動成本極小化，效率極大化。導致 低成本的種種因素，常會帶來規模經濟或成本優勢，並造成進入障礙。

2. 差異化（Differentiation）策略：提供不同於競爭者的產品或服務，形成 獨一無二的特色。實施差異化有時必須犧牲成本，因為創造差異的活動，

本質上都相當花錢，勢必無法同時兼顧成本。

3. 集中化（Focus）策略：將經營重心集中於－特別的購買團體、產品線 或地域市場區隔，並進行成本領導或差異化策略。焦點集中，獲利也可 能高於產業平均。焦點集中的公司，表示它針對自己的策略目標，擁有 低成本地位或高度差異性（或兩者兼顧）。這些地位都可形成抵禦各股 競爭勢力的防衛力量。焦點策略也可用來選擇最不怕替代品威脅、或競 爭對手最弱的領域。

策略優勢

具有獨特性 低成本地位

差異化策略 成本領導策略 策

略 目 標

全 產 業

特定 區段

集中化策略

圖2.4 Porter 的三種一般性策略 資料來源： Porter，1980﹝12﹞

2.3.2 「效率」相關學說

Chandler﹝13﹞在其《規模與範疇》（Scale and Scope）中提到：企業 先憑藉特殊的技術取得市場利基，接著增加投資、擴大市場，追求規模經 濟效益，及發揮經驗曲線，取得領導地位。隨後，發展相關產品，進入新 的領域，以充分實現範疇經濟效益。

然後再嘗試開拓新產品的市場佔有率，進一步實現另一個規模經濟利 益。「效率說」的核心思想正包含了其中提及的三個觀念：規模經濟

（economy of scale）、經驗曲線（experience curve）和範疇經濟（economy of scope）。

圖2.5 以效率為核心的企業成長策略動態邏輯 資料來源：吳思華，修改自Chandler，2000﹝4﹞

「規模經濟」在經濟學上的定義為：當廠商以同比例增加所有要素投 入時，若產量的增加超過此一比例，則稱為「規模報酬遞增」，若是少於 該比例，則稱為「規模報酬遞減」，意即規模經濟是「透過數量的增加，

使平均單位成本降低」。「經驗曲線」意指，當生產的「累積」數量（或 次數）增加到某一程度後，相對應的平均成本將會快速下降。「範疇經濟」

指出，企業還可透過「營運範疇」的擴大，以共享資源，進一步降低成本，

此概念和學者安索夫（Igor Ansoff，1965）﹝14﹞所提出，企業在進入一

個新的市場或新的業務領域時，應充分發揮「2＋2＝5」的「綜效」

（Synergy），在意義上大致相同。

Ansoff﹝14﹞以產品及市場為兩個座標軸，表達企業的成長策略，可 以分為四種型態：市場滲透、市場開發、產品發展、多角化。

產 品

現有產品 新的產品

市

現有

市場 市場滲透策略 產品發展策略

場 新的

市場 市場發展策略 多角化策略

圖2.6 產品與市場擴張策略 資料來源：Ansoff I.H.，1988﹝14﹞

市場滲透（Market Penetration）策略係指利用行銷方法將原有產品在 原有市場作推廣、滲透。市場發展（Market Development）策略係指對原 有產品找尋新的市場區隔進入。產品發展（Product Development）策略係 指以創新產品或改良的產品取代原有產品，求在原有市場中維持差異性與 優勢。多角化（Diversification）策略係指開發新市場，並以新產品滿足新 市場，企業面對的是不同於以往的產品與消費者。

湯明哲﹝15﹞則認為公司成長基本上有二個方向，一為本業內成長，

二為多角化成長。本業成長策略包括擴充現有企業及垂直整合，多角化成 長則包括複合式多角化、關聯式多角化及垂直整合＜圖2.7＞。

圖2.7 成長策略 資料來源：湯明哲﹝15﹞

如果現行的行銷系統缺少繼續成長或獲利的機會，或在現有的行銷系 統之外有更佳的成長或獲利機會則可考慮採取多角化的成長策略。多角化 的策略有以下三種型態：垂直整合（vertical integration）：行銷者可向前 整合（如製造廠商取得中間商的所有權或控制權），亦可向後整合（如製 造 廠 商 取 得 其 供 應 商 的 所 有 權 或 控 制 權 ） 。 關 連 多 角 化 （ concentric diversification）是指行銷者開發或外購的新產品與其已有的產品線，可產 生技術上或行銷上的綜效；同時，新產品是用來爭取新的顧客群體。複合 多角化（conglomerate diversification）是指為新顧客群體開發或外購的新 產品與己有的產品、技術或顧客並無關聯。當現有的事業面臨衰退或無利 可圖的時候，行銷者會傾向採取複合多角化的策略。但複合多角化不會產 生綜效，會將注意力和資源由核心事業上移開，風險和困難都較大。

綜合以上的觀點，企業成長方式以產品和市場為向量，以企業擴展的方 向為依據，可區分為以市場滲透、市場發展與產品為主的擴張策略，以及 多角化策略。其實現的方式除內部發展外，尚可透過購併、技術合作、策 略聯盟、共同經營方式來達成企業成長。

2.3.3 「資源」相關學說

Penrose﹝16﹞ 認為企業是一個有機體，企業的活動能培養、累積資 源，組織的成長源自內部資源的剩餘（organization slack）；換言之，企

Penrose﹝16﹞ 認為企業是一個有機體，企業的活動能培養、累積資 源，組織的成長源自內部資源的剩餘（organization slack）；換言之，企