價值鏈演進理論

若說 RPV 理論是用來檢視企業發展破壞性創新時，組織內部所應該具備的 各項構面能力，那麼價值鏈演進理論(value chain evolution theory)即是用來幫助 企業決定，什麼樣的關鍵流程與資源需要由內部來內制，而什麼樣的工作則需 要交由外包或長期合作的方式處理。

圖 2-2、價值鏈演進理論示意圖 資料來源: M. Kichmer (2008)

回顧過去文獻關於決定組織內製與外包的決策理論，則不得不提及交易成 本理論(transaction costs theory)；Coase(1937)提出，市場制度的運作有其根本的 成本存在，包括事前尋找交易對象、談判、編寫契約以及事後的監督、執行成 本等等，企業在考量了所有的成本之後，會權衡內部組織自行指揮資源分配內 製與委託市場機制外包的各項利弊後，來決定一項工作是否應該外包。

Williamson(1975,1985,1991)則替交易成本的理論增添了許多應該考量的面 向，包括為 Simon(1957)提出的侷限理性與投機行為假設作了補充，定義投機 者為狡猾尋求私利的人，會產生說謊與欺騙行為以破壞約定，而造成交易成本

的提高。再者，Williamson 提出資產專屬性(asset specificity)的六種可能情況，

說明因為合作或交易而投入的資源無法移作他用時，可能造成交易成本提高的 情況。而交易過程中的績效評估問題(performance evaluation problem)，即造成 無法有效看出對方是否有依照約定進行，並且事後對績效也無法明確的評估，

亦會造成選擇外包企業的額外交易成本。

然而著重在處理組織內部如何發展流程與價值，以處理破壞性創新問題的 價值鏈演進理論採取較簡化的模式，忽略了上述許多交易成本理論中的環節，

並僅考慮「外包」或「內製」的兩種選擇，而沒有把類似長期合作等考慮重複 性與頻率性的外包方式問題納入考量。肇因於價值鏈演進理論最主要的功用，

為解釋內部組織的資源分配應該如何與內製外包流程協調的層面，重點放在企 業組織本身價值網絡的發展，而非辨識各種處理交易成本的內外部協作方式。

價值鏈演進理論的關鍵，主要就是環繞在「整合以改善還不夠好的部分」。 在製造產品或提供服務涉及許多活動時，公司通常會有兩種選擇:可以選擇整合，

自行執行全部獲絕大多數活動；或者，可以選擇專業化，專注於其中少數活動，

價值鏈上的其他活動則仰賴供應商及事業夥伴。價值鏈演進理論是用來評估一 家公司是否在組織設計方面做出了正確選擇與決策，而這將會影響到這家公司 能否成功競爭。

價值鏈演進理論的結論表面上看來非常簡單，建議公司在所處的產業價值 鏈上需要整合的部分，取決於哪些活動會影響到顧客最關切的產品或服務性層 面；透過直接掌控或整合所有活動，使選擇此種整合模式的公司有能力進行對 產品不同的實驗，推進至可能的相關領域。

的「相互依賴性」問題時，那些採取整合策略的廠商即有充分平台進行解決方 法的實驗；反觀選擇專注於產品或服務價值鏈上單一或少數幾個活動的廠商，

其專業人員可能就會被這種「相互依賴性」問題難倒；專業人員的專長領域和 由其他公司負責設計與製造的部份，當發生出乎意料外的相互作用與關聯時，

往往會產出性能不佳、不可靠的產品。這與交易成本相關理論中的績效評估問 題類似，皆是因為無法完全辨識出可能影響工作成效的各種變數與其相關性程 度，因此需要採取不同團隊間的緊密合作來完成而無法拆解製程；而根據交易 成本理論的預測，此類型的工作同樣較適合由組織內部進行自製。

然而，採取整合策略以促進產品性能改善的同時，也必須以犧牲產品彈性 與反應速度為前提。整合式的生產架構往往欠缺快速調整的彈性，採取價值鏈 整合策略的公司多半反應速度較慢，因此，價值鏈理論建議公司應該把不會影 響顧客最重視的產品或服務性能的活動外包出去，以讓專業人員在價值鏈上的 這些部分做得更好。總結來說，透過檢視產品服務製作過程中的「相互依賴性」

與「規格化」程度，根據價值鏈演進理論的預測下，可以幫助企業決定在提供 產品服務時，什麼樣的產品服務流程製作上需要內製，而什麼樣類型又應該要 以外包為主。