資源、流程與價值架構

第四節 資源、流程與價值架構

關於「領導企業面對科技的變革時常會做出錯誤的決定」這樣的命題，諸 多的管理學界學者多年來都嘗試解釋並解決這樣的問題。而大量的文獻與解釋 都將焦點集中於企業如何在管理、組織或文化面上回應科技變革；或是集中討 論既有企業因應破壞性科技的組織能力，如 Nelson & Winter(1982)、Hannan &

Freeman(1984)等等，認知到組織能力的僵固性將會不利於企業學習新型的市場 競爭型態。幾種觀點都可以部份解釋為何某些企業在面對科技變革時會慘遭滑 鐵盧，但卻無法解釋多半帶來市場顛覆的新產品或新科技服務，皆是既有競爭 者早就已經能夠掌握的基本技術，因此無法自圓其說、提出一套通盤合理的解 釋架構。

而 Christensen 所提出的「價值網絡理論」與「RPV 架構模型」，則透過強 調組織發展歷程與既有決策體系、價值的無形影響力，一來充分解釋前述既有 企業遭遇市場破壞性創新顛覆時，所展現出來不合理的策略舉動；二來更能以 此理論為基礎，闡明企業應該如何設計內部組織框架來應付破壞性創新，透過 實務的驗證與概念化框架的闡述，替未來想要從事破壞性新事業發展的企業提 供了可依循的依歸。

2-4-1. 價值網絡理論:

Christensen 與 Rosenbloom (1994)提出了「價值網絡」的概念:市場上的每 個個體企業，均在所處的體系內，辨識與回應客戶的需求、解決問題、取得資

訊、回應競爭者與爭取獲利。這樣的理論架構與思考模式，是在解釋企業是否 能夠成功打造創新性產品時，重要的認知化概念。

價值網絡的概念來自於「科技典範」(technological paradigm)， 在 Dosi (1982) 的文章中，最早將科技典範定義為「經過選擇之科技問題的解決模式，選擇科 技問題的標準則是依據經過選擇的自然科學原則與材料科技」。新典範代表前一 典範成長軌道的不連續，意旨運用完全不同的邏輯框架與環境背景來思考問題；

新典範重新定義了成長的意義，引導科學家朝向解決新的問題類別，而這是下 一個正常科技發展所關注的目標。

而正是因為 Paul(1994)所提出企業擁有的路徑依賴(path dependence)傾向，

造成企業個體過去所選擇專注於服務的領域，將會塑造其決策流程與體系，也 就是特定的價值網絡，並同時限制了該價值網絡所能夠發展的新科技與提供的 服務。Dosi 所分析的問題「新科技如何被選擇與取得」，與企業面對變革時為 何成功與失敗的問題，有極為密切的相關。

在價值網絡中，企業的競爭策略和過去的市場選擇，決定了其對於新產品 之經濟價值的認知，而這些認知又可作為企業從維持性創新或破壞性創新中所 能獲得的預期報酬的參考。就既有企業而言，他們的預期報酬會驅使企業將資 源集中在維持性創新而非破壞性創新，因為這些企業身處在的價值網絡對於維 持性科技的預期報酬較有明確的知覺印象，因此較願意投資於已知產品未來效 益、可預期的市場規模等風險較小的維持性創新，而非未來不確定性高、市場 接受度未知的破壞性創新。這樣的資源分配模式使的既有企業得以在維持性科 技創新上佔有領導地位，但卻無法在破壞性創新上取得成就。

所屬的特殊成本結構、對於市場成長率的要求與對於毛利率的最低標準，也是 阻礙企業發展破壞性創新的要素之一；價值網絡中各廠商間的競爭，決定了他 們的獲利模式。網絡決定了廠商必須提供何種產品與服務以回應客戶的問題，

以及解決問題所需支付的成本；價值網絡中的競爭與客戶需求決定了廠商的成 本結構、維持競爭所需的經營規模以及必要的成長率。因此適用於價值網絡外 的管理決策，並不一定適用於價值網絡內的企業，反之亦然。

大型績優企業透過不斷評估現有科技的潛能與分析顧客要求，精進現有製 程而發展維持性創新，因為這種能力是深植於大型組織既有的流程與網絡中，

因此可以使大企業持續取得更有利的競爭優勢；在大企業的價值網絡中，維持 性科技的投資決策非常符合這些領導公司的價值，因為這類投資能讓公司從更 好或成本更低的產品賺取更高的毛利。

另一方面，由於破壞性創新突發事件非常難以預測，再加上破壞性產品的 單位毛利較低，大客戶也無法使用，使的破壞性創新和大企業的價值格格不入；

因此雖然這些企業擁有充裕資源，也具備應付維持性與破壞性科技的需要，但 現有流程與價值網絡卻限制了大企業發展破壞性新事業的機會。

反觀規模較小的破壞性公司，卻因為身處於不同的價值網絡中，反而能掌 握新市場。這些小公司缺乏資源，卻因為公司鼓勵經理人擁抱小市場，公司的 成本結構也能應付低毛利的狀況，這些優勢反而讓小公司能夠快速掌握巨大的 商機，漸而成長茁壯到威脅領先企業的市場地位；每一個價值網絡的成本結構 特性，均會影響企業判斷具獲利潛力的創新計畫。

綜觀上述，新科技對於廠商的吸引力以及廠商研發新科技所面臨的困難度，

勢以及面對破壞性科技的無力，相對於新進企業的優勢與弱勢，並不在於新進 企業與既有企業在技術與組織能力上的差別，而是在於他們在不同的價值網絡 中的定位。

2-4-2. 資源、流程與價值架構

透過前述「價值網理論」的闡述，企業可以了解到在進行內部組織能力培 訓時背景決策體系的重要性，而透過 RPV 框架的探討，將能更進一步闡述公司 決策價值網絡形成的關鍵要素與脈絡。Christensen 所提出的 RPV 架構，可用來 解釋企業如何辨識並打造合適的組織以利破壞性創新產品的成功，並更進一步 闡述「唯有創造能與組織規模和機會大小相符的獨立組織，企業才能夠成功解 決破壞性創新科技」的概念，以作為後續章節分析「組織內部」問題時的框架 與理論依據。

所謂的 RPV 架構，指的是代表資源(resources)、流程(processes)和價值 (values)所構建而成的分析架構。這樣的觀念是由 Christensen 在其著作中《創新 者的兩難》中提出，借用組織能力傳統學派的「資源導向觀點」(resource-based value)而建構。RPV 架構認為要定義「組織能力」，可以將其拆解為判定組織任 務達成立的三項要素:組織資源、組織流程以及組織價值。

透過這樣區分組織能力的框架，補足了過去文獻中對於組織具備「核心能 力」概念在實務上的模糊，協助業界經理人了解在面臨必要改變時，所掌管組 織是否有能力因應未來的挑戰，也對組織「核心能力」的概念有更精確的理解。

RPV 理論架構的主要論點為:公司擁有的資源、運作的流程和其價值主張結合 起來，決定了此公司的能力、長處、弱點與盲點。透過逐一剖析，將有助於了 解組織本身能力與不利組織的因素，從而評估組織能否成功發展破壞式創新，

以下將分別細部介紹三要素的組成。

1. 資源:

在 RPV 架構中，資源的有形成分為最高，在促成組織能做什麼、不能做什 麼的三項要素中，資源是最明顯的因素。廣義的資源包括有形與無形，例如人 員、設備、技術、產品設計、品牌、資訊、公關形象、通路等等，供應鏈關係、

配銷關係與顧客關係也可包含在內。資源通常指人或事物，可被僱用或開除，

購置或出售，折舊或建造。多數資源屬於有形物質，容易衡量且控制，經理人 能夠輕易評估資源的價值；資源也具有極大的彈性，可以在不同組織中移轉。

經理人評估所屬組織能否成功落實眼前的改變時，最容易仰賴直覺確認組 織資源。不過單單對於組織資源的分析，顯然無法充分說明組織的能力；將投 入資源轉為更有價值產品與服務的能力，存在於組織流程和組織價值觀之中。

2. 流程:

關於流程的定義，Christensen 採取的是 Garvin (1998)的定義:「當員工把資 源投入工作、設備、技術、產品設計、品牌、資訊、能源及現金，也就是轉變 為更具價值的產品及服務時，就是在創造價值。在轉變的過程中，用於互動、

協調、溝通及決策的模式，就是所謂的『流程』。」流程包括組織用於開發及製 造產品的方式，也包括用於採購、市場研究，預算編列、員工發展、薪資給付 與資源分配。

組織制定流程或是逐漸發展出一套流程，無非是希望有效率地完成任務，

但是若組織將針對某一類型情境任務下所制定的流程，拿同樣的流程來處理另 一種性質不同的任務時，就會導致手續繁瑣，缺乏效率；換句話說，被認為適

用於某項任務的流程，用於其他任務時卻無法發揮同樣功效。正如同

Leonard-Barton (1992)在研究中所提到組織能力的「僵固性」，界定某項流程有 能力執行特定工作時，同時也會界定此流程沒有能力執行其他工作，流程在無 形中限制了組織的能力範圍。

管理的兩難困境之一，便是流程本來就是為了讓員工一再運用一致性方式 完成重複的工作，換句話說，組織賴以創造價值的整個機制，本來就不利於改 變；因此造成許多負責新創事業的經理人，一開始都會沿用熟悉的流程，也就 是設計給主流事業的既有流程。經理人抵擋不住這種誘惑，是因為新遊戲開始 時，熟悉的老把戲通常還沒結束。不論將公司從市場底層連根拔起，還是開拓 出全然不同的競爭領域，公司的核心事業通常都仍處於高峰期，這意味著如果

管理的兩難困境之一，便是流程本來就是為了讓員工一再運用一致性方式 完成重複的工作，換句話說，組織賴以創造價值的整個機制，本來就不利於改 變；因此造成許多負責新創事業的經理人，一開始都會沿用熟悉的流程，也就 是設計給主流事業的既有流程。經理人抵擋不住這種誘惑，是因為新遊戲開始 時，熟悉的老把戲通常還沒結束。不論將公司從市場底層連根拔起，還是開拓 出全然不同的競爭領域，公司的核心事業通常都仍處於高峰期，這意味著如果