破壞式創新概念介紹

Christensen 在其著作中不斷提及，創新事業時必須讓公司成為市場破壞者，

而不是被破壞者，才能以弱勝強而擊敗市場的既有龍頭企業；而當經理人試圖 把新事業打造成具有破壞性創新潛力時，就必須使每一個關鍵的內外部流程與 決策系統，配合整體破壞情境以相互搭配。

以下將透過對於破壞性創新的本質與理論探討，透過文獻的回顧而合理預 期，何時一項創新將會導致預見產業變化的新公司或新事業模式出現，同時也 可以為新技術與商業模式的擁有廠商評估，該市場是否有顛覆傳統產業的潛力，

進而決定鼓勵持續投資或儘早尋找其他獲利可能。

2-3-1. 破壞式創新定義與影響:

破壞性創新亦被稱作破壞性科技、突破性創新，是指將產品或服務透過科 技性的創新，並以低價特色針對特殊目標消費族群，突破現有市場所能預期的 消費改變。此概念解釋了為何績優的大型廠商會在後來的市場競爭中輸給不起 眼的市場新進者，並探討了消費者「過度滿足」的跡象將會提供機會，使新進 的廠商把握成長機會，透過簡單而便宜的創新逐步的蠶食鯨吞整個市場，如磁 碟機產業(Christensen,1993)與小型煉鋼廠市場(Christensen,1996)的發展歷史。

最早由 Bower 與 Christensen(1996)年提出，他定義破壞性創新為針對顧客 設計的一種新產品或是一套新服務，全文如下:「破壞性創新在技術上來說是很 簡潔的，利用現有的零件群組依某種產品架構運作，提供比舊方法更簡潔的方 案。破壞性創新在成熟市場提供較少的客戶，所以一開始並不容易被採用；而 在遙遠新興市場和非主流市場，破壞性創新提供了不同的貢獻。」

Christensen 認為破壞性創新，可能會對成功的、管理良好的公司造成傷害，

且會影響他們的客戶、優秀的研發和發展。這些公司往往忽略最容易受到破壞 性創新影響的市場，因為這種市場乍看之下一開始的利潤太少且規模太小，無 法提供建立大公司所需的成長率。因此，破壞性創新成了當業界都謹守既有顧 客的需求時(這類型顧客往往是令廠商獲利最高的維持性創新產品之消費者)，

偶而在戰略上卻造成反效果的一個例子。

破壞性創新理論點出新組織可用相對較簡單、便利、低成本的創新創造成 長，並贏過強勢的在位者；主要的論點在於當競爭屬於維持性創新時，既有企 業擊敗新入侵者的機會較大；但採取破壞性創新時，市場中的新進企業幾乎總 是能打敗在位者。Christensen 認為導致企業領導者如此忽略並導致失敗行為，

是建立在三個基礎上:

1. 維持性創新與破壞性創新在策略上具有不同的重要性 2. 科技的發展速度常會超越市場所需

3. 成功的企業客戶與財務結構，扭曲了對他們而言極具吸引力的投資計劃

正是因為多數既有市場的企業，皆按照符合邏輯思考的理性判斷來做決策，才 更容易犯下以下三點所提出的問題，而將市場拱手讓給新進的破壞性創新廠商。

以下將針對三個導致企業失敗的架構基礎做分別的說明:

1. 維持性創新與破壞性創新:

大部分的新科技主要是為了改善現有產品的性能，稱為維持性創新

(sustaining innovation)，包含不連續與激進式的，有些則是漸進式的改變。所有 維持性創新的共通點是改善既有產品的性能，而這些剛好是主要市場客戶最為

重視的；而即使是最激進而困難的維持性創新，也很少會導致企業的衰退。然 而破壞性創新的出現，反而在短期而論會削弱主流客戶在意產品的性能，因此 多半在開始時不會受到主流企業的注意，等到破壞性創新的發展規模大到一定 的程度，而主流企業想要進入市場補救流失中的市占率時，卻往往為時已晚。

與維持性創新不同，破壞性創新將不同的價值前提帶入市場，通常這些創 新會削弱主流市場中既有產品的性能，但仍具有某些邊緣客戶(通常是新客戶) 重視的特色。破壞性創新所設計的產品比較便宜、操作簡單、體積較小且更容 易使用，Christensen(1993)中描述的硬碟機產業中，8 吋硬碟入侵 14 吋硬碟之 大型主機電腦市場、5.25 吋硬碟入侵 8 吋硬碟之迷你電腦市場皆屬於破壞性創 新的實際案例。

破壞性創新的市場，不論是既有產業的低階市場或是新興市場的發展，因 為規模太小與利潤太低，多半不會吸引主流企業的注意力，因而讓新興企業有 機可乘；而造成主流企業如此盲目的主因，則是因為小眾市場並無法解決大型 企業的成長需求:營業額四千萬美元的企業，必須創造八百萬美元的營收以及百 分之二十的成長率時，營業額四十億美元的企業，就必須創造八億美元的營收。

但是沒有任何新興市場足以支撐如此龐大的營收，因此越成功、越大型的企業，

其實在新興市場的爭奪中越脆弱，因為新市場已無法成為成長的有效動力；同 樣的概念也適用在低階市場的競爭。綜合上述，可以看出在理性決斷下，主流 企業的策略選擇都將是投資於符合既有顧客期待、擁有足夠回報率的維持性創 新，而非將資源押寶在前景動盪、規模與獲利率對他們而言都不足為奇的破壞 性創新產品。

2. 市場需求與科技提升速率不同:

第二項失敗架構的主要基礎，即是大部分新科技的進展快於市場的要求(圖 2-1 所示)，供應商場過度開發市場，提供客戶超越其需求或意願購買的產品，

這樣的情況造成破壞性創新的性能或許在短期內，對於現今的主流市場效用不 大，但在未來如此科技創新的性能在同樣市場會變得極具競爭力。一般而言，

一旦特定的性能屬性需求獲得滿足，客戶就比較沒有意願為這項屬性的後續性 能提升支付較高的溢價。因此性能過度供給引發了競爭基礎的改變，將促使客 戶選擇雖然性能相對較差、但已經可以符合顧客標準的突破性產品。

圖 2-1、破壞性創新示意圖 資料來源: Christensen, 1996

透過科技與市場軌道的相交圖，可以有效解釋為何領導企業會喪失產業的 領導地位。在許多不同產業中，科技創新所能提供的性能提升速度往往超過市 場真正需求或可負擔的提升速度，而當性能供給過度(performance oversupply) 的情況發生時，破壞性創新便有機會興起並入侵既有市場。

破壞性創新具有兩大特色，而這些特色會影響產品生命週期與競爭動態的 轉變:第一，破壞性創新不受主流市場重視的性能屬性卻是新興市場最有利的賣

點；第二，破壞性產品比起既有產品更為便宜、簡單、可靠與便利。破壞性創 新與產業競爭基礎的關係相當複雜，在性能過度供給、產品生命週期與破壞性 創新興起這三者之間的交互作用中，使的破壞性創新在主流市場失去優勢的性 能屬性，卻能為破壞性創新在新興市場中建立獨特的價值。

而當破壞性創新的性能提升軌道某一天與主流市場的需求產生交集時，便 宜、簡單的破壞性產品便會入侵主流市場，在成本結構的壓迫下將迫使既有廠 商往更高端的顧客群發展而拱手讓出低階市場，一如美國大型鋼鐵業遇上小型 鋼廠的歷史教訓。從百貨業的興衰也可看出如此被破壞性創新入侵的案例，過 去許多消費者必須到百貨公司購物，才能有較多的選擇或購買到品質較高的產 品，但如今 Target 和 Wal-Mart 也能滿足同樣的需求。

3. 破壞性科技與企業理性投資:

失敗架構的第三個基礎，在於對企業來說，投資於破壞性創新在財務上不 是明智的決策。主要有三項原因:第一，破壞性產品較為簡易和便宜，因此獲利 較低；其次，破壞性創新必須先在新興市場或較不重要的市場中商業化，才能 確保獲利能力，因此前景較為不明確而風險性高；最後，領導企業的獲利貢獻 度最高的客戶不需要、也無法使用破壞性創新所製造的產品。總結而言，破壞 性創新只能受到市場上獲利貢獻度最低的客戶接受；因此強調客戶優先以及提 供獲利最高的產品之企業，通常不會投資於破壞性科技。

正是因為上述的緣由，造成市場在位者在面對破壞性創新時，易將破壞性 創新的計畫硬塞入主流市場的策略當中，用舊有的流程處理新的市場與客戶；

但因為破壞性創新產品初期發展下相較於主流產品的性能較差、成本較高，因 此在一開始幾乎都會被公司決策或客戶給否決，因而使公司錯失發展的良機。

關鍵之處在於公司用錯了框架系統來發展破壞性創新產品，因而埋下了轉型失 敗的種子。

2-3-2. 如何辨識破壞式創新機會

前段論述探討了破壞性創新如何造成傳統既有市場競爭者的失敗成因，然 而照這樣看來，只有擁有先天優勢的市場新進者才能掌握破壞性創新的機會 嗎?Christensen 給出了答案，他認為只要辨識出破壞性創新對於既有企業所造成 的影響，並掌握適宜的內外條件搭配下，既有企業其實也能夠成功的利用破壞 性創新的機會，再造企業體的成長高峰。

1. 外部市場條件

從外部市場的產業競爭環境來分析，破壞性創新能夠使企業推出新價值主 張，藉此創造新市場或改造現有市場，使市場中的競爭關係重新洗牌。從市場 面的觀點來說，依據破壞性創新產品服務所瞄準的客群市場之不同，可被區分 為兩種種類:低階市場的破壞性創新(low-end disruption)與新興市場的破壞性 創新(new-market disruption)。當現有產品與服務「好過頭」，致使價格太高，

但許多顧客根本不需要用到那麼多或那麼好的產品功能時，即會出現低階市場

但許多顧客根本不需要用到那麼多或那麼好的產品功能時，即會出現低階市場