國立臺灣大學國際企業學系暨研究所 碩士論文
Graduate Institute of International Business College of Management
National Taiwan University Master Thesis
以「破壞式創新」和「資源、流程與價值」觀點檢視 天下雜誌「創新學院」的發展
A Research of the Development of “Common-Wealth Innovative Campus”: Based upon the perspectives of disruptive innovation and resource, process and value
周詣 Yi Chou
指導教授：莊正民 博士
Advisor: Cheng-Min Chuang, Ph.D.
中華民國 105 年 11 月 Nov, 2016
謝辭
終於來到論文完成的時候了，也象徵自己在現下的階段，學生生活的最後 一哩路。過去幾個月來不眠不休的努力，早已忘記將整份研究改到第幾個版本；
日日筆耕，甚至已經養成每日撰寫論文千字的習慣；而如此密集的反覆修改，
只為了在未來回顧碩士生涯時，驕傲地告訴自己「我對得起這份研究」。
碩士生活算是我始料未及的經歷，多了大學時沒有的視野，卻也少了年少 輕狂的無憂無慮；大學畢業時因為早已決定要繼續升學，因此對於學生身分的 結束並沒有什麼體悟，然而碩士畢業卻代表著將要捨棄一個熟悉的身分、迎接 另一個全新不同的認證，難免感觸五味雜陳。回想論文撰寫的過程，對一路走 來給予幫助的眾人充滿感謝；若不是大家的幫助，我可能至今仍然在碩士論文 的漩渦中掙扎。
非常感謝莊正民老師細心的指導，教我如何著眼於論文整體框架的建構，
以及學術上的可行性、規格的審視，面對我的問題也總是不厭其煩地耐心指導，
給予我最即時也最直接的幫助；感謝口試委員黃志典老師與朱文儀老師，能夠 點出我研究上的不足與盲點，讓我的研究能夠更加精進；感謝天下雜誌與創新 學院的夥伴，願意提供資料以及支持來完成我對於論文個案的研究，也對於我 的疑問給予最即時的回饋。
感謝爸媽的叮嚀及家人的鼓勵，在我失落徬徨時給予我安定心神的力量；
也感謝筱涵，總是最無怨無悔地當我最強力的後盾，不論是精神或是實質的陪 伴，皆讓我度過無數個輾轉反側、徬徨不已的日子，成為安定我心神最穩妥的 基石；最後感謝自己，總是能夠挑戰、超越過去的極限，絕不輕言放棄對自己 許下的承諾。感謝一路走來幫助過我的每一個人。
中文摘要
本研究以整合過去既有的破壞性創新理論，提出一套從外部市場檢視到內 部組織執行的通盤實務應用架構為主，並以天下雜誌的內部新創部門「創新學 院」為例，作為實際應用研究架構的範本以增加應用性。本研究嘗試替過去以 觀點描述性居多的文獻，加入整合各理論後的系統性研究框架，以找出實務上 影響企業破壞性創新(disruptive innovation)成效的各面向因素，並加以實際應用 以給出企業營運上未來發展的策略建議。
本研究將過去的諸多理論區分成內外兩個面向，提出影響企業破壞性創新 成效的變數。針對外部而言，提出了以「市場供給產品性能成長率大於產品性 能需求成長率」與「市場主要客群為低階市場或新興市場消費者」兩個變數；
而在內部而言，本研究提出以「打造相應目標市場客群的無形價值網絡」與「明 辨產品製造流程中外包與內製分野的資源配置流程」等兩個變數，以作為影響 企業發展破壞新創新成效時的內部層面因素。
研究結論顯示，在外部市場策略面上，需要透過確認市場潛力與消費者樣 態的辨析，才能夠替破壞性新創事業決定產品服務的發展方向；而在內部執行 規劃面上，需要透過價值網絡的有意識打造、產品服務的內製與外包辨識以及 資源、流程與價值的框架審核，才能知道組織目前的現況以及與理論建議的差 距所在。最後，研究結論提出了在理論與管理意涵上的價值，並點出了過去理 論上可能的遺漏以及本研究的限制，以及未來可供發展的延伸領域。
關鍵字:破壞性創新、企業內部轉型、價值網絡、資源、流程、價值理論
ABSTRACT
It has been over two decades since Christensen (1993), Professor of Harvard Business School, brought up an innovative notion- Disruptive Innovation-to account for the poor performance of market leaders. Nevertheless, the existing researches and theories mainly focus on a few specific topics or phenomenon rather than develop a holistic analytic framework which can be applied to the practice field.
Given the previous reasons, this thesis examined factors related to external market and internal organization that may affect the effectiveness of developing a disruptive business via a case (Common-Wealth Innovative Campus) study approach to illustrate the practical way of using the proposed framework. By reviewing the existing researches, this thesis proposed an analytic framework that can guide firms step by step to develop a disruptive business.
The findings show that, in terms of the external market dimension, two criteria can help to define whether the market condition is appropriate to develop a
disruptive business. They are “Trajectories of market need versus technology supply improvement “and “Identify whether the majority customer in the market is
oversupply.” In terms of the internal organization dimension, two key criteria shape the disruptive business’ development. They are “Identify whether the value network of the firm matches its target customers” and “Identify whether the firm makes outsourcing decisions by applying the value chain evolution theory”
Keywords: disruptive Innovation, the innovator’s dilemma, internal innovation, value network and resource、process and value theory
目 錄
目錄 ... III
圖目錄 ... VI
表目錄 ... VII
第一章 緒論 ... 1
第一節、研究動機與目的 ... 1
1-1-1. 研究動機 ... 1
1-1-2. 研究目的 ... 4
第二節、研究問題 ... 5
第三節、研究流程與章節架構 ... 7
第二章 文獻回顧 ... 9
第一節、台灣媒體產業探討 ... 9
2-1-1. 媒體業現況 ... 9
2-1-2. 媒體業變革模式比較 ... 10
第二節、破壞式創新與「創新學院」 ... 16
2-2-1. 創新的種類 ... 16
2-2-2. 為何以破壞式創新為依歸 ... 17
第三節、破壞式創新概念介紹 ... 20
2-3-1. 破壞式創新定義與影響... 20
2-3-2. 如何辨識破壞式創新機會 ... 25
第四節、資源、流程與價值架構 ... 28
2-4-1. 價值網絡理論 ... 28
2-4-2. 資源、流程與價值架構... 31
第五節、價值鏈演進理論 ... 35
第六節、研究架構與小結 ... 38
第三章 研究方法與個案簡介 ... 42
第一節、研究方法與流程 ... 42
3-1-1. 質性研究 ... 42
3-1-2. 文獻回顧法與個案研究法 ... 44
第二節、個案選擇與簡介 ... 46
3-2-1. 立意抽樣 ... 46
3-2-2. 個案背景簡介:天下雜誌「創新學院」 ... 47
第三節、產業概況與探討 ... 49
第四節、研究限制 ... 51
第四章 破壞式創新實務分析應用 ... 52
第一節、個案介紹與剖析 ... 52
第二節、破壞性創新外部市場剖析 ... 62
4-2-1. 關鍵問題 ... 62
4-2-2. 外部市場確認 ... 65
4-2-3. 市場產品性能與顧客需求成長率 ... 66
4-2-4. 過度滿足、尚未滿足與尚未消費顧客群跡象 ... 72
4-2-5. 段落小結 ... 75
第三節、破壞性創新內部組織剖析 ... 77
4-3-2. 內部組織確認 ... 78
4-3-3. 破壞性事業價值網絡發展 ... 86
4-3-4. 破壞性事業資源、價值與流程檢視 ... 96
4-3-5. 段落小結 ... 100
第五章 結論與建議 ... 105
第一節、研究結論 ... 105
5-1-1. 外部市場 ... 105
5-1-2. 內部組織 ... 106
5-1-3. 理論意涵 ... 106
5-1-4. 管理意涵 ... 108
第二節、研究修正與未來建議 ... 111
5-2-1. 價值鏈演進理論之修正... 111
5-2-2. 低階與新興破壞性創新之混合 ... 111
參考文獻 ... 114
圖目錄
圖 1-1、研究流程圖 ... 8
圖 2-1、破壞式創新示意圖 ... 23
圖 2-2、價值鏈演進理論示意圖 ... 35
圖 2-3、研究架構圖 ... 41
圖 4-1、創新學院商業模式簡介 ... 53
圖 4-2、破壞性創新二度空間圖 ... 67
圖 4-3、破壞性創新的三維度模型 ... 81
表目錄
表 2-1、媒體變革模式優劣勢比較 ... 14
表 2-2、破壞式創新相關理論整理 ... 39
表 4-1、創新學院商業模式簡介 ... 53
表 4-2、潛力客戶群概要說明 ... 64
表 4-3、企業內部訓練目的之整理 ... 69
表 4-4、各階層訓練課程比重表 ... 70
表 4-5、外部市場檢測結論 ... 76
表 4-6、創新事業的三種策略 ... 82
表 4-7、內部組織建議結論 ... 101
第一章 緒論
第一節 研究動機與目的 1-1-1. 研究動機:
在網路化的浪潮之下，許多行業中的舊有價值體系與產業規則逐漸崩解，
取而代之的是新興商業模式的產生。而在這波新世代的革命浪潮中，以傳統媒 體業來說，舊有業者面臨著新興媒體(泛指利用電腦及網路等新科技，對傳統媒 體之形式、內容及類型所產生的質變；可從產業區分、人機介面、藝術運動、
及其多媒體形式來詮釋，而根據政府法規下尚無統一之定義)的威脅，雖然無不 勵精圖治，嘗試著搶回被新世代競爭者所侵蝕的市場佔有率，但面臨既有模式 的運行已久，導致既有廠商在擁抱興新科技的過程中，往往力不從心；若不是 面臨不知道該如何運用新興科技於既有模式，便是變革中受到組織內部文化的 強力反彈。
Kahneman & Tversky(1979)透過社會心理學研究，檢視個人與團體認知風 險的模式指出，將形象塑造成威脅，比將之塑造成機會，更能引發危機意識；
因此面臨不確定性時，個人與團體傾向於將新因素視為威脅而產生一連串的反 應機制。擁有危機意識乍看之下並無壞處，但這樣的概念延伸到組織層面時，
卻會產生另一種結果；Gilbert (2005)的研究指出，當組織遭遇到威脅時，會產 生所謂的「威脅導致僵化」反應，而這種威脅導致將會會讓人失去彈性，轉求 命令與控制手段，即是集中全力應付威脅以求生存。因此組織若下意識地將新 的不確定因素視為威脅而非機會，將會白白浪費掉許多可以利用的新契機，而 只轉為僵化的保護性思考；許多市場在位者遭遇新市場破壞性創新者時，正是 以這種缺乏彈性的方式回應產業的改變。
取另一種觀點來探討既有企業在面臨新興競爭者時，所應該要採取的策略與方 針。有別於過去的研究，多半注重於既有廠商將自己視為被新公司入侵的受害 者，本研究透過實際個案的研究，建議既有廠商應該同樣運用破壞性科技，透 過開創不同的價值網絡與渠道，進而開拓興新市場機會。
過去破壞性創新理論的研究多半直接引述 Christensen(1993,1996)的研究，
而其研究在台灣市場也受到廣大的引用與迴響，例如 2000 年在台翻譯出版的著 作《創新的兩難》中點出正是既有競爭者為了服務既有客群、追求可衡量的市 場規模而做出的決策，使其容易忽視破壞性創新機會的潛力；以及 2004 年在台 出版的《創新者的解答》、2005 年的《創新者的解答》書籍等等。
破壞性創新亦被稱作破壞性科技、突破性創新，是指將產品或服務透過科 技性的創新，並以低價特色針對特殊目標消費族群，突破現有市場所能預期的 消費改變。此概念解釋了為何績優的大型廠商會在後來的市場競爭中輸給不起 眼的市場新進者，並探討了消費者「過度滿足」的跡象將會提供機會，使新進 的廠商把握成長機會，透過簡單而便宜的創新逐步的蠶食鯨吞整個市場
然而，現存有關破壞性創新過程的探討，不論在理論或實務上，一直缺乏 一套完整的指導清單。多半是探討破壞性創為產業帶來的改變，如鍾政達(2016) 探討電子菸對傳統菸草業帶來的衝擊、白植維(2011)對遙控模型產業之轉型研 究等；或是以破壞性創新的理論解釋單一企業個案過去的成功故事，如羅國彰 (2015)對 Epson 引進連續供墨印表機的個案故事與辜雅慧(2014)對鴻海在電視 產業的個案分析。不論是專注在探討市場外部的變動或是內部組織的成功，過 去的實務研究多半只聚焦在外部或內部其中一塊，而缺乏一整套從外部檢視到 內部組織的依循發展依歸；因此對於處於發展途中、想要利用破壞性創新來改
用性。
再加上一個好的理論不但能夠解釋企業的成功，更應該對未來的發展有預 測性、建議性的效果；但反觀現有國內的破壞性相關個案研究，多半是以破壞 性創新單純解釋企業的成功，而在運用理論預測企業未來的發展或建議時相對 較少；這對於正處於發展階段的企業，想要應用破壞應創新的理論框架來擬定 出未來的方針策略上，整體而言實用性不佳。
最後，多數文獻當中破壞性創新現存的理論，所探討的面向多半是單點主 題式的剖析，較缺乏通盤應用的架構，例如 Lepore(2014)便指出，Christensen 的模型架構中忽略了許多外部因素如政府、公會的影響；Danneels(2004)認為破 壞性創新現存的理論中許多探討面向的定義不明確，也缺乏實際操作的順序；
而 Yu & Hang(2010)則點出現存理論缺乏整合架構、探討主題間彼此關係模糊的 問題。
故肇因於現存實務與學術理論的問題，本研究決定以破壞性創新理論，探 討企業內部轉型之新創部門，該如何從外部市場辨識到內部組織決策等一連串 問題，給予實際上的操作以作為往後研究與實務應用的範例；本研究透過對文 獻的分析，並透過實際個案來發掘文獻中所未曾整合的觀點，加上研究者本身 對實務應用(創新學院案例中)的分析與解讀，指出文獻可能的遺漏而給予未來 延伸的建議。
本研究將詳細探討破壞性創新的理論框架，並發展影響破壞性創新發展成 效的內外部因素，再利用發展完成的破壞性創新框架來檢視創新學院目前為止 的歷程，給出策略性的建議與發展方向；期望透過本研究案例之特性歸納與分
需注意的限制。
1-1-2. 研究目的:
本研究透過個案探討的方式，嘗試達成過去研究所忽略掉的三大問題:
1. 目前國內既有的破壞性創新個案探討研究，多半只著重在外部市場或內 部企業成功解釋的其中一塊，沒有從外到內的一整套應用框架。
2. 破壞性創新探討的個案皆停留在理論解釋企業的成功，而無以理論預測 未來應該的發展方針建議，無法對正在進行破壞式創新轉型的公司給予 幫助；且分析的層次只停留在公司整體層面，並無探討內部組織層面執 行的可能問題。
3. 既有文獻對於破壞性創新的理論，多數只探討局部的現象，而彼此之間 的定義與關係鬆散；缺乏一整合型的整體應用框架。
而透過縝密理論與文獻的整合，並提出整合運用的框架後，運用在研究中 的個案以作為實例，本研究試圖達成以下兩項目標:一來整合過去各自為政的破 壞性創新理論，透過系統性的整合與歸納，探索式的找出影響企業進行破壞性 創新成效的實務上變數；二來延續前述，希望透過本研究發展而成的研究框架，
在論文中實際運用在個案創新學院的檢視上，替本土企業中有志於內部創新轉 型的公司提供實務上運用的實例與一些概念性方針上的建議。期望透過實際的 個案將理論中的概念，依據不同的真實產業環境有效的概念化，發展出企業模 式以作為日後相關產業的執行方針。
第二節 研究問題
本研究所關注的焦點，在於如何發展出一套屬於破壞性創新的邏輯研究框 架，透過整理過去相關的文獻以找出影響破壞性創新發展成效的內外部影響因 素。首先，本研究將藉由文獻探討傳統媒體的轉型方式之種類作為切入點，並 接著引出在天下雜誌創新學院的案例中，破壞性創新在轉型裡所扮演的角色。
接者，透過深入研究過去對於破壞性創新的理論發展框架，嘗試整合歸納 過去既有的文獻，而發展出一套較為全面的研究框架，並提出兩個面向、四個 變數的假設。最後，透過論證研究架構的發展，並將此架構的檢視標準拿來應 用在創新學院的個案上，實際操作並給出建議與改善方針，以替未來既存公司 內部創新轉型時，整理出概念性的關鍵通則與需要避開的致命性錯誤。在前述 的企業模式下內部與外部的主要模式定義為:外部定位為市場檢視、內部定位於 組織執行。總結來說，本研究將探討以下兩個問題:
A. 在外部市場層面，企業在發展破壞性創新時，企業所身處的既有主流市場 特性，與企業發展破壞性創新成效的關係為何?企業所應該要確認的外部 市場要素為何，才能增加破壞性創新的成功率？該如何判定哪些市場未來 具有持續成長的潛力？
B. 在內部組織層面，企業在發展破壞性創新時，企業組織的內部資源與價值 網絡將如何影響發展破壞性創新的成效？有哪些內部因素占決定性的影 響關鍵?內部組織執行層面應該經過哪些關鍵流程與發展步驟，以期能夠 成功的發展破壞性事業?
藉由釐清上述兩個問題，將分別可達成學術上與實務上之目的。在學術層
面上，不但可歸納統整過去有關破壞性創新的文獻，更能藉此找出影響破壞性 創新成效的內外層可能變數；再者，未來關於破壞性創新的實證研究上，可以 奠基在此論文所發展的變數基礎上，透過實證量化資料的測試，以加強本論文 結論的邏輯強度。
而在實務的層面上，經過實務驗證的邏輯框架，將使業界企業在進行破壞 性創新轉型時，有明確的策略性架構指導準則與實際應用的本土個案參考。一 來協助傳媒企業理解破壞性創新的本質，藉此定位其於內部轉型的適用性並應 用於公司創新資源配置上的配置等策略決策層面，二來打破台灣產業面對新型 網路的轉型僵化思維，提供企業轉型策略一種全新的積極視角。
第三節 研究流程與章節架構
本研究共有五個章節，研究流程如圖 1-1 所示，並分別對應至本論文的五 個章節，而每章節內容的梗概將如下所述:
第一章為緒論，主要說明研究動機與目的、研究問題以及研究流程與通篇 論文的章節架構。
第二章為文獻回顧與探討，所涵蓋的重點將從探討傳統媒體業轉型的三種 形式開始，並透過優劣勢的比較擇一為本研究個案的發展重點，並接著引出選 擇這類型轉型的天下雜誌創新學院，為何應該要利用破壞性創新理論來做為內 部創新轉型的依歸，進而開始深入探討破壞性創新理論；第二部分將從破壞性 創新的本質介紹開始，到價值網絡理論、資源、流程、價值(RPV)理論與價值 鏈演進理論的一系列探討，對過去既有的文獻進行介紹與回顧。最後，將在第 二章末節對既有的破壞性創新理論，提出整合過後的研究框架，用以探討本研 究的兩個研究問題，嘗試找出影響破壞性創新發展成效的內外部變數。
第三章為研究方法的剖析，將介紹本研究的資料來源、個案研究方法、研 究個案背景、個案所處的產業現況及本研究內存的限制所在。
第四章則實際運用本研究的個案創新學院為例，以來應用第二章發展的研 究架構，探討破壞性創新成效與企業內外部因素的相互關係。第一節將藉由實 際個案的現況探討與未來商業模式的預期發展，描寫創新學院的景況；而在第 二節與第三節部分，則分別針對本研究框架所提出的研究命題「內外部變數如 何影響企業發展破壞性創新之成效」來進行變數的探討，並針對 2-6 節所提出 的外部與內部兩變數，分別用創新學院的實務個案經驗予以應用。
最後，針對驗證完善的研究框架，本論文以創新學院為案例採用框架，給 出實務上該如何應用框架的例證，先透過探討個案中該企業是如何認定市場外 部景況，以決定採取特定模式進入市場，同時辨識事業體選擇成為的破壞性廠 商類型；並透過市場中目標客群的需求，決定創新學院應該發展的價值網絡類 型，並由價值鏈演進理論來決定自製與外包的分界，再以資源、流程、價值(RPV) 理論檢視企業內部既有資源價值與理論建議的不同，提出可能面臨的執行面問 題與應該改善的方針。
第五章為結論與建議，將會總結本研究發現，提出理論意涵與管理意涵，
同時針對應用本研究的研究者給予未來研究方向給予建議。
圖 1-1、研究流程圖 資料來源:本研究整理
第二章 文獻回顧
本章透過大量的文獻探討，首先針對過去研究對於新舊媒體業進行優劣勢 評比，進而引出傳統媒體業若要亡羊補牢，所需要採取的轉型策略；而接著本 論文透過過去研究所發展的媒體業轉型框架，並透過優劣勢比較而擇一為基礎；
接者透過對於破壞性創新與所擇的變革模式相結合，搭配破壞性創新相關理論 中，對於如何辨識產業變化跡象、如何評估企業內部是否擁有轉型成功要素等 文獻探討，為本論文後續個案描述的章節，奠定一個堅實的邏輯立論基礎。
第一節 台灣媒體業探討 2-1-1. 媒體業現況:
隨著網際網路的盛行，網路不但改變一般人收集資訊、閱讀、交友與娛樂 的方式，也翻轉了企業調查顧客需求、商品銷售、品牌打造與客戶服務的型態。
尤其是平面媒體為因應讀者閱讀習慣的轉變，以及訂戶的流失、廣告營收的減 少，紛紛進行裁員、降薪、人事縮編與組織重整等動作，更甚者甚至出現陸續 結束營業的情形產生。
2005 年中時晚報的結束、2006 年 3 月大成報業的轉型、6 月中央、台灣日 報分別停刊的負面消息，就連美國規模最大的新聞人才訓練發展中心-新文學院，
都為了因應美國媒體業的困境而成立了 Newspaper Next(N2)專案，期望為美國、
乃至於全球走下坡的報業，找出新的營運模式，以協助傳統媒體轉型。
外界雖然很難探知報紙與雜誌的實際發行量，但若從近年來閱讀率來看，
比率已經從 2000 年 59%，降到 2009 年 42.2%，近 10 年約減少三成左右的閱讀 市場，這些數字若與 10 年來電視收看率持續略增，而上網率則增為 2.4 倍的競
根據統計，台灣報業的廣告市場從 2006 年的 147.71 億元，降到 2009 年的 100.08 億元，但 2010 年稍回升到 119.56 億元，五年來跌幅約在兩至三成間；
而雜誌廣告市場則從 2006 年的 63.59 億元，減少到 2009 年的 50.58 億元，同樣 在 2010 年亦稍回升到 55.50 億元，五年跌幅還是有一成三到兩成左右，顯示平 面媒體的廣告市場也在萎縮中。
2016 上半年五大媒體廣告總量僅 180 億元、減幅達 12.5%；各媒體廣告 投資金額都下滑，其中又以平面媒體縮減幅度逾兩成最大。平面媒體受到主力 投資產業的廣告預算轉移或萎縮影響，廣告量連五年下滑且縮減幅度增加，媒 體佔比從 2011 年 33%滑落至 2016 上半年的 23%。
透過資料的蒐集與研究，可以歸納出傳統媒體在時代科技的發展下，逐漸 顯示出老態、劣勢層出的窘境，主要肇因於以下四項問題:1.傳播速度慢，時效 性差；2.單向線性傳播，互動性差；3.個性化服務缺失，讀者分流；4.受區域 性限制，傳播範圍窄；5.成本較高，不易儲存與檢索。
而相較之下，應運網路而生的新興媒體，由於先天上就是為了滿足傳統媒 體無法涵蓋的新興消費者需求，因此有了以下幾項基因上的優勢，使的新形態 的消費者崛起後，傳統媒體逐漸喪失了市場的控制權，分別是:1.媒體個性化突 出；2.受眾選擇性增多；3.表現形式多樣；4.時效性強；5.容量大且易保存；
6.成本相對低廉。(孫華，2013)
2-1-2. 媒體變革模式比較:
針對上述的問題，透過過去文獻的探討，找出傳統媒體在歷經轉型變革、
以因應新世代環境的路徑歷程中，主要可以分為以下三種方式，分別是「產品
延伸變革型」、「市場開發變革型」與「多角整合變革型」。而目前多數媒體在變 革轉型的方針上，多半是運用「產品延伸變革型」，以「市場開發變革型」、「多 角整合變革型」為轉型策略核心的則較少。(王彩雲，2006)
「產品延伸變革型」指的是將原先平面的內容，移到數位媒體上的渠道，
例如以網際網路取代平面；從優勢面來說，這是種相對移轉變革風險較小的做 法，但相對的也容易被競爭對手模仿取代，因此在劣勢面來說，缺乏競爭的立 基點與進入門檻過低為主要的缺陷，競爭優勢純粹仰賴內容的質量與深度。
運用「產品延伸變革型」的媒體企業，透過強化既有競爭優勢，回歸並突 顯傳統媒體的本質，強調有稟賦的權威性、以專業力量打造新聞深度、代表媒 體立場的評論與觀點。在全媒體時代，傳統媒體沒有搶新聞速度的優勢，很大 程度的競爭力來自於成為讀者用來驗證網路信息是否真實可靠的標準，從以訊 息數量的競爭轉為以訊息質量的競爭。同時，報導評論則更多的式體現媒體的 立場，評論將成為傳統媒體的支柱內容，劃分與新媒體質量與深度的手段。
「市場開發變革型」則是將顧客鎖定網路閱讀者為主要的服務對象，相關 的配套措施與服務完全環繞著此種顧客打造，建置以網路為工具提供的服務的 市場開發策略。優點是不但能夠滿足原本實體既有顧客的需求，也可能開拓新 市場、吸引到一群新的用戶。
類似全媒體戰略轉型的概念，以使用者為中心、以內容為主導、以平台為 基礎、以技術和產品為驅動，透過追求多樣的媒體型態與傳播渠道，用多元化、
立體化的內容產品擴大受眾覆蓋面，獲得新的發展空間和優勢。不僅延續過去 已有的內容優勢，把平面媒體的信度、深度和高度再結合新興媒體的寬度、速
響力進一步延伸而實現全方位營運；與「產品延伸變革型」相比，是更進一步 的全面轉型。
然而「市場開發變革型」對於傳統媒體的轉型來說，不僅投資的風險龐大，
環繞使用者為中心所進行的一系列內部變革也會使轉型企業面臨難熬的變革陣 痛期；再加上多數媒體的深度轉型皆以「市場開發變革型」為訴求，因此在瞄 準的客群類似的前提下，各家媒體所推出的針對性服務難有真正實質上的差異 化，況且善於掌握網路客群動態的新型網路原生媒體的興起，使的採用「市場 開發變革型」的傳統型媒體面臨更多的挑戰。
而跳脫原有媒體產業的框架、在數位媒體的平台上整合各種服務，提供讀 者一次滿足眾多需求的「多角整合變革型」模式，除了提供資訊服務，也整合 目標對象的其他需求。所謂的多角化整合經營，主要針對的是與主業相關的多 元化，例如經營與媒體產業鏈上相關且密切業務的產業，同時提供有關這些產 業的增值服務，如發展媒體業的訊息技術以提供手機訊息訂製、數據庫資料、
搜索功能等增值服務。由於進入的是熟悉的相關行業，延伸在多元化的經營風 險較小，能夠以既有優勢強化在傳統產業鏈上的各個環節的價值。
簡而言之，過去平面媒體是把資訊印在紙上傳送給讀者，未來應該是透過 更有效率、又互動的媒體工具，把讀者所需的各種服務傳送到讀者眼前，幫助 讀者在工作上、生活上更成功。由打造平台開始，並結合同業、異業夥伴，甚 至讓過去只是被動接收訊息的讀者，現在也参與一起創造內容。奠基在傳統媒 體集團的現有資源和優勢，活用既有資源中營運相關的廣告、發行、印刷、訊 息服務等主體領域的媒體資源，充分發揮集團擁有的政策、品牌和人才優勢，
按照戰略發展重新優化和配置資源，以發揮最佳的效用。
然而從缺失面來說，「多角整合變革型」模式因為多點布局價值鏈上相關的 事業體，可能在資源配置上較不集中，在特定環節上的競爭無法與採行單一型 變革的「產品延伸變革型」或「市場開發變革型」的對手競爭；況且，因為將 變革的重點放在價值鏈上新環節的整合與創新，因而對於過去既有客群的耕耘 與深化程度相較下也較薄弱，雖然能夠吸引更多新客群，但過去所瞄準的目標 市場客群難免有流失的傾向；最後，組織本身在變革時為了因應異業結盟與眾 包(crowdsourcing)的新型商業模式興起，須將過去封閉型的組織結構納入開放 式的流程整合當中，在既有流程僵固性的影響下如此變革也會是一大挑戰。
根據資料統計，許多平面媒體在面對網路時代的衝擊、力求自保的轉型過 程中，多會以安全保險的「產品延伸變革型」轉型策略為優先策略；而也企業 在觀察一段時日後，逐步探索、有階段性的朝「市場開發變革型」、「多角整合 變革型」模式來做為策略發展的核心。
然而，隨著網際網路的變革日新月異，新興媒體也如雨後春筍般爭相出現，
現階段中已有越來越多的平面媒體，在時間與外在環境的雙重壓力下，在轉型 初期立即就採取「市場開發變革」模式、「多角整合變革」模式，試圖力往狂瀾 來挽救逐步被侵蝕的市場。傳統媒體與新興媒體的關係，也從過去一開始由平 面為主數位為輔的媒體經營模式，轉變為虛實共生，在進化到部分從平面換手 由數位媒體接續經營。下表整理出「產品延伸變革型」、「市場開發變革型」與
「多角整合變革型」三者的優劣勢比較。
表 2-1、媒體變革模式優劣勢比較 資料來源:本研究整理
優勢 劣勢
產品延伸變革型 變革風險小 進入障礙低，易被競爭者模仿 市場開發變革型 1. 深度滿足既有客群
2. 能夠吸引新客群
1. 變革風險大
2. 組織既有慣性使變革不易 3. 難與新型媒體競爭
多角整合變革型 1. 整合價值鏈上多環節，鞏 固既有競爭地位
2. 多元布局事業，分散單一 事業體風險
3. 異業合作機會多，打造共 生共榮的價值網
1. 組織資源較不集中
2. 對原有客群的服務與市場耕 耘較薄弱
3. 組織體系轉為「開放式創新」
結構以因應異業結盟
而本研究的研究個案，為天下雜誌採取「多角整合變革」模式下，應運而 生的新創產物。創新學院為天下雜誌多角化創新的嘗試，期許自己從單純的實 體雜誌業，跨入價值鏈上的內部教育訓練產業。
長久以來，天下雜誌透過舉辦各式各樣的專家講座，邀請全球首屈一指的 趨勢專家為業界人士剖析世界最新的脈動；如今創新學院的成立屬於更進一步 的嘗試，要透過科技技術所帶來的便捷，將這樣的資源整合進天下的資料庫，
使的合作的客戶與企業不再受到時間與地點的限制，可以隨時隨地的擷取最新 的世界脈動資訊。
透過既有資源的利用，以及創新商業模式的發展，天下雜誌透過內部新創 部門「創新學院」的成立，期許自己深化與業界人脈的合作關係，透過進入「內 部企業訓練課程」市場來深化彼此的合作與互惠關係，符合前述媒體業轉型時 對於「多角整合變革」的描述。
然而「多角整合變革」只是對於天下雜誌採取創新手段的外部描述，只是 學者為了方便歸納媒體業者進行創新轉型的一種分類方式，在學理上並不具有 一套可依循的理論框架；因此，為了達成創新學院未來發展更為蓬勃的目標，
本論文勢必先從過去的創新理論探討著手，找出一個適合作為解釋創新學院目 前成功與預測、建議其未來發展的理論框架。
第二節 破壞式創新與「創新學院」
2-2-1. 創新的種類:
創新的概念最早出自於學者 Schumpeter(1934)，他首先以經濟學角度系統 性的提出了創新理論，並認為所謂的創新是把從來沒有過的關於「生產要素的 新組合」引入到生產體系，以獲取潛在的獲利；他將創新定義為：「運用發明與 發現，促使經濟發展的概念。」
Drucker(1985)認為創新是賦予資源並創造財富的新能力；他率先提出以完 整和系統化的框架形式來討論創新，認為創新是可以透過訓練、學習而持續產 生的，反對過去學者認為創新屬於「靈機一動」的產物。Drucker 不但強調系 統化創新的必要性，更提出為創新提供機會的七大來源: (1)意料之外的事件；
(2)不一致的狀況；(3)基於程序的需要；(4)產業或市場結構突然的改變；(5) 人口結構的變動；(6)認知、情緒以及意義上的改變；(7)新知識-包括科學的與 非科學的。
Hamel(2000)認為大多老企業都已經接近漸進式創新(incremental innovation) 的極限，只有透過根本的變革和創新，才能夠面對產業環境日趨變動以及競爭 者層出不窮的挑戰。而近年來對於創新的探討，則著重在創新程度的衡量上，
亦即一項創新對公司或市場的新穎程度，而 Ali(1994)則指出公司管理階層應該 重視的是新產品開發是否適合公司，而公司規模、進入障礙、市場領導者、進 入時機點、技術程度、競爭、顧客與不確定性等因素皆會影響企業對於突破式 創新或漸進式創新的選擇。
而單就創新本身的種類型式上，Chacke (1988)則將創新分為三類型：產品 創新能力(指創造出新的產品)、製程創新能力(創造出新的生產方式)和組織創
新能力(採用新的組織結構或新的管理技術)。
2-2-2. 為何以破壞式創新為依歸:
而從本研究個案創新學院的例子來說，在 Chacke 的分類模式下，創新學院 主要販售的產品為專為企業內部訓練所製作的線上影音課程，因而有別於過去 既有市場中以實體訓練課程為大宗的主流，符合了產品創新能力中製造出新的 產品之定義。
在製作流程上，創新學院透過母公司天下雜誌長期舉辦的各大講座、研討 會的豐富內容，以及長期與業界的人脈交流網絡的深厚基礎，替創新學院的課 程的講師與課程內容提供豐沛的來源。再加上運用媒體業獨有的腳本製作團隊、
影音剪輯方式，打破了過去企業訓練課程以專職講師、訓練師為講者的課程製 作模式，以及工作坊、課堂式的課程進行方式，符合了製程創新能力中創造出 新的生產方式之定義。
然而，創新學院最主要的創新貢獻，在於組織創新能力，亦即運用了全新 的組織結構與管理技術，以及創新的商業模式來定義自身的存在。創新學院目 前雖然以提供內部訓練的線上影音課程為主，但長遠的發展目標為成為線上影 音課程的平台資料庫；目前透過母公司既有人脈資源的運用而產生多方合作，
提供了課程來源的多元化選擇，未來則希望能夠引入群眾外包的概念，使消費 者能夠直接與平台互動、甚至成為課程本身的提供者，如此開放式創新的商業 模式，使創新學院未來的發展充滿各種可能。
以顛覆傳統的商業模式，創新學院以內部新創之姿，進入發展已久的「企 業內部訓練課程」市場；透過低階但創新的線上影音產品、多元應用母公司既
有資源的製作流程與開放式異業合作的商業模式，創新學院的確給既有市場帶 來了部分的衝擊。然而，從後續 3-3 的既有市場產業描述，能夠瞭解到既有市 場的競爭者繁多，且多半耕耘主流市場已久，在重視業界人脈的企業訓練課程 市場中，創新學院以低階產品提供者的姿態進入，可想而知會有多難打入主流 消費市場的競爭行列；故需要透過一種理論或視角，幫助創新學院利用現在擁 有的優勢，來給予未來競爭發展的建議。而會選擇破壞性創性的相關理論來做 為支持並導引創新學院發展的論述框架，主要源自於三個因素:
第一，在創新領域中，漸進式創新較有利於市場既有競爭者，而破壞性創 新則有利於市場新進者；由於兩者關注的焦點不同，在自有價值網絡的深化與 對市場成長的期待不同下，容易各自發展出兩種截然不同的商業訴求與模式。
Christensen(1996)認為破壞性創新多半是既有市場競爭者不屑發展的非主 流技術，因為不被先占廠商看好未來成長的潛力而棄之不顧，才令後進者有機 可乘。而本研究的案例個案創新學院，所選擇進入的「內部企業訓練課程」市 場，市場目前的競爭情況顯示，多數獲利較高的客群早就被既有競爭者給瓜分 把持，因此身為新進者的創新學院在發展創新商業模式時應該援引破壞式創新 的理論觀點，用不同的角度、不同的市場區隔方式來洞悉市場而別闢蹊徑。
第二，創新學院的產品目前以販售線上影音的內訓課程為主，若以課堂成 本與內容質量來評估，在既有的「內部企業訓練課程」市場中為較低階的產品，
因此所瞄準的客群為低階消費者或尚未消費的潛在客群；而按照 Christensen 的 理論，正是市場中這兩群目前被忽略、不被看好前景的客戶，才擁有發展成破 壞性市場、孕育破壞性創新事業體的潛力存在。破壞性創新理論中對後進廠商 提出了新願景，透過發展非主流的、次等的技術與產品並等待市場成長時機的
的態勢提供了最好的註解。
第三，創新學院屬於天下雜誌的內部新創部門，因此必須同時面臨發展適 宜自身商業模式的價值網絡體系，以及避免被既有天下雜誌的固有價值網絡侵 蝕的問題。Leonard-Barton(1992)提出組織能力僵固性的問題，為上述組織內部 創新的價值網絡相互侵蝕現況，提出有力的解說；他認為企業體內部會塑造出 一套辦事的方式，而任何不符合這樣流程的創意提案或目標獲利之專案，皆容 易受到否決或阻撓。
而 Christensen 則更進一步的將此觀念發揚，提出組織內部新創部門或創意 提案，容易受到母公司既有價值網絡的吸收與同化，而喪失創新成長的動能。
由於破壞性創新強調的是企業在創新時價值發展的脈絡與過程，援引破壞性創 新的理論視角有助於創新學院有意識的避開上述價值網絡相互侵蝕的問題，能 替其長遠發展打下良好的基礎。
總結來說，創新學院既有的創新商業模式替其打下了良好的競爭基礎，但 想要在「企業內部訓練課程」市場中改變競爭態勢，有賴破壞性創新理論根據 創新學院目前既有的局面，規劃與預測未來應該採取的方針。而這又可以分成 外部與內部層次來探討，在外部上需要先證明主打低階市場產品的策略是有發 展潛力的，因此需要確認市場為破壞性市場且低階與新興市場客戶未來具有成 長的潛力；在內部層次，則需要注意新興價值網絡的建立、母公司與新興價值 網絡的相互侵蝕問題以及創新學院本身資源配置的問題。
總結了上述的三個理由後，本研究以下幾個章節將會透過 Christensen 發展 的一系列破壞性創新相關理論，逐一細部的進行文獻探討，替後面的個案研究
第三節 破壞式創新概念介紹
Christensen 在其著作中不斷提及，創新事業時必須讓公司成為市場破壞者，
而不是被破壞者，才能以弱勝強而擊敗市場的既有龍頭企業；而當經理人試圖 把新事業打造成具有破壞性創新潛力時，就必須使每一個關鍵的內外部流程與 決策系統，配合整體破壞情境以相互搭配。
以下將透過對於破壞性創新的本質與理論探討，透過文獻的回顧而合理預 期，何時一項創新將會導致預見產業變化的新公司或新事業模式出現，同時也 可以為新技術與商業模式的擁有廠商評估，該市場是否有顛覆傳統產業的潛力，
進而決定鼓勵持續投資或儘早尋找其他獲利可能。
2-3-1. 破壞式創新定義與影響:
破壞性創新亦被稱作破壞性科技、突破性創新，是指將產品或服務透過科 技性的創新，並以低價特色針對特殊目標消費族群，突破現有市場所能預期的 消費改變。此概念解釋了為何績優的大型廠商會在後來的市場競爭中輸給不起 眼的市場新進者，並探討了消費者「過度滿足」的跡象將會提供機會，使新進 的廠商把握成長機會，透過簡單而便宜的創新逐步的蠶食鯨吞整個市場，如磁 碟機產業(Christensen,1993)與小型煉鋼廠市場(Christensen,1996)的發展歷史。
最早由 Bower 與 Christensen(1996)年提出，他定義破壞性創新為針對顧客 設計的一種新產品或是一套新服務，全文如下:「破壞性創新在技術上來說是很 簡潔的，利用現有的零件群組依某種產品架構運作，提供比舊方法更簡潔的方 案。破壞性創新在成熟市場提供較少的客戶，所以一開始並不容易被採用；而 在遙遠新興市場和非主流市場，破壞性創新提供了不同的貢獻。」
Christensen 認為破壞性創新，可能會對成功的、管理良好的公司造成傷害，
且會影響他們的客戶、優秀的研發和發展。這些公司往往忽略最容易受到破壞 性創新影響的市場，因為這種市場乍看之下一開始的利潤太少且規模太小，無 法提供建立大公司所需的成長率。因此，破壞性創新成了當業界都謹守既有顧 客的需求時(這類型顧客往往是令廠商獲利最高的維持性創新產品之消費者)，
偶而在戰略上卻造成反效果的一個例子。
破壞性創新理論點出新組織可用相對較簡單、便利、低成本的創新創造成 長，並贏過強勢的在位者；主要的論點在於當競爭屬於維持性創新時，既有企 業擊敗新入侵者的機會較大；但採取破壞性創新時，市場中的新進企業幾乎總 是能打敗在位者。Christensen 認為導致企業領導者如此忽略並導致失敗行為，
是建立在三個基礎上:
1. 維持性創新與破壞性創新在策略上具有不同的重要性 2. 科技的發展速度常會超越市場所需
3. 成功的企業客戶與財務結構，扭曲了對他們而言極具吸引力的投資計劃
正是因為多數既有市場的企業，皆按照符合邏輯思考的理性判斷來做決策，才 更容易犯下以下三點所提出的問題，而將市場拱手讓給新進的破壞性創新廠商。
以下將針對三個導致企業失敗的架構基礎做分別的說明:
1. 維持性創新與破壞性創新:
大部分的新科技主要是為了改善現有產品的性能，稱為維持性創新
(sustaining innovation)，包含不連續與激進式的，有些則是漸進式的改變。所有 維持性創新的共通點是改善既有產品的性能，而這些剛好是主要市場客戶最為
重視的；而即使是最激進而困難的維持性創新，也很少會導致企業的衰退。然 而破壞性創新的出現，反而在短期而論會削弱主流客戶在意產品的性能，因此 多半在開始時不會受到主流企業的注意，等到破壞性創新的發展規模大到一定 的程度，而主流企業想要進入市場補救流失中的市占率時，卻往往為時已晚。
與維持性創新不同，破壞性創新將不同的價值前提帶入市場，通常這些創 新會削弱主流市場中既有產品的性能，但仍具有某些邊緣客戶(通常是新客戶) 重視的特色。破壞性創新所設計的產品比較便宜、操作簡單、體積較小且更容 易使用，Christensen(1993)中描述的硬碟機產業中，8 吋硬碟入侵 14 吋硬碟之 大型主機電腦市場、5.25 吋硬碟入侵 8 吋硬碟之迷你電腦市場皆屬於破壞性創 新的實際案例。
破壞性創新的市場，不論是既有產業的低階市場或是新興市場的發展，因 為規模太小與利潤太低，多半不會吸引主流企業的注意力，因而讓新興企業有 機可乘；而造成主流企業如此盲目的主因，則是因為小眾市場並無法解決大型 企業的成長需求:營業額四千萬美元的企業，必須創造八百萬美元的營收以及百 分之二十的成長率時，營業額四十億美元的企業，就必須創造八億美元的營收。
但是沒有任何新興市場足以支撐如此龐大的營收，因此越成功、越大型的企業，
其實在新興市場的爭奪中越脆弱，因為新市場已無法成為成長的有效動力；同 樣的概念也適用在低階市場的競爭。綜合上述，可以看出在理性決斷下，主流 企業的策略選擇都將是投資於符合既有顧客期待、擁有足夠回報率的維持性創 新，而非將資源押寶在前景動盪、規模與獲利率對他們而言都不足為奇的破壞 性創新產品。
2. 市場需求與科技提升速率不同:
第二項失敗架構的主要基礎，即是大部分新科技的進展快於市場的要求(圖 2-1 所示)，供應商場過度開發市場，提供客戶超越其需求或意願購買的產品，
這樣的情況造成破壞性創新的性能或許在短期內，對於現今的主流市場效用不 大，但在未來如此科技創新的性能在同樣市場會變得極具競爭力。一般而言，
一旦特定的性能屬性需求獲得滿足，客戶就比較沒有意願為這項屬性的後續性 能提升支付較高的溢價。因此性能過度供給引發了競爭基礎的改變，將促使客 戶選擇雖然性能相對較差、但已經可以符合顧客標準的突破性產品。
圖 2-1、破壞性創新示意圖 資料來源: Christensen, 1996
透過科技與市場軌道的相交圖，可以有效解釋為何領導企業會喪失產業的 領導地位。在許多不同產業中，科技創新所能提供的性能提升速度往往超過市 場真正需求或可負擔的提升速度，而當性能供給過度(performance oversupply) 的情況發生時，破壞性創新便有機會興起並入侵既有市場。
破壞性創新具有兩大特色，而這些特色會影響產品生命週期與競爭動態的 轉變:第一，破壞性創新不受主流市場重視的性能屬性卻是新興市場最有利的賣
點；第二，破壞性產品比起既有產品更為便宜、簡單、可靠與便利。破壞性創 新與產業競爭基礎的關係相當複雜，在性能過度供給、產品生命週期與破壞性 創新興起這三者之間的交互作用中，使的破壞性創新在主流市場失去優勢的性 能屬性，卻能為破壞性創新在新興市場中建立獨特的價值。
而當破壞性創新的性能提升軌道某一天與主流市場的需求產生交集時，便 宜、簡單的破壞性產品便會入侵主流市場，在成本結構的壓迫下將迫使既有廠 商往更高端的顧客群發展而拱手讓出低階市場，一如美國大型鋼鐵業遇上小型 鋼廠的歷史教訓。從百貨業的興衰也可看出如此被破壞性創新入侵的案例，過 去許多消費者必須到百貨公司購物，才能有較多的選擇或購買到品質較高的產 品，但如今 Target 和 Wal-Mart 也能滿足同樣的需求。
3. 破壞性科技與企業理性投資:
失敗架構的第三個基礎，在於對企業來說，投資於破壞性創新在財務上不 是明智的決策。主要有三項原因:第一，破壞性產品較為簡易和便宜，因此獲利 較低；其次，破壞性創新必須先在新興市場或較不重要的市場中商業化，才能 確保獲利能力，因此前景較為不明確而風險性高；最後，領導企業的獲利貢獻 度最高的客戶不需要、也無法使用破壞性創新所製造的產品。總結而言，破壞 性創新只能受到市場上獲利貢獻度最低的客戶接受；因此強調客戶優先以及提 供獲利最高的產品之企業，通常不會投資於破壞性科技。
正是因為上述的緣由，造成市場在位者在面對破壞性創新時，易將破壞性 創新的計畫硬塞入主流市場的策略當中，用舊有的流程處理新的市場與客戶；
但因為破壞性創新產品初期發展下相較於主流產品的性能較差、成本較高，因 此在一開始幾乎都會被公司決策或客戶給否決，因而使公司錯失發展的良機。
關鍵之處在於公司用錯了框架系統來發展破壞性創新產品，因而埋下了轉型失 敗的種子。
2-3-2. 如何辨識破壞式創新機會
前段論述探討了破壞性創新如何造成傳統既有市場競爭者的失敗成因，然 而照這樣看來，只有擁有先天優勢的市場新進者才能掌握破壞性創新的機會 嗎?Christensen 給出了答案，他認為只要辨識出破壞性創新對於既有企業所造成 的影響，並掌握適宜的內外條件搭配下，既有企業其實也能夠成功的利用破壞 性創新的機會，再造企業體的成長高峰。
1. 外部市場條件
從外部市場的產業競爭環境來分析，破壞性創新能夠使企業推出新價值主 張，藉此創造新市場或改造現有市場，使市場中的競爭關係重新洗牌。從市場 面的觀點來說，依據破壞性創新產品服務所瞄準的客群市場之不同，可被區分 為兩種種類:低階市場的破壞性創新(low-end disruption)與新興市場的破壞性 創新(new-market disruption)。當現有產品與服務「好過頭」，致使價格太高，
但許多顧客根本不需要用到那麼多或那麼好的產品功能時，即會出現低階市場 的破壞。沃爾瑪的折扣零售店、戴爾電腦的直銷模式等，都屬於低階市場的破 壞性創新，始於對現有顧客提供低價、相對較簡單明瞭的產品。
而新興市場的破壞性創新，則是當現有產品的特性為能吸引一些潛在消費 者，或是迫使消費者在欠缺便利、過於集中的場所消費時，就可能促成這種創 新的出現。貝爾電話、新力電晶體收音機、蘋果個人電腦、eBay 的線上市場等，
全都是新市場的破壞性創新，藉由使人更容易購買或操作過去需要很有錢或很 專業才能使用的東西，來創造出新成長，針對想滿足之前未被滿足需求的現在
客戶。
新市場的破壞性創新最能對產業造成長久變革，然而同時也是最難辨識、
發現的創新類別。要有效觀察出一家公司是否正在創造新市場的破壞性成長，
一個明顯的跡象是高成長且成長率持續提高的新崛起市場;關鍵在於不要只看 此新崛起市場還不成氣候的市場規模，而是要注意此市場的高成長率及指數型 的成長率攀升情況。
透過這樣的領先指標，能夠使企業在此市場規模還小的時候就及早發現重 要的產業變化。該市場鎖定的目標顧客的行動，如青少年、大學生、熱衷電腦 使用者或企業初中階主管等客層，也是觀察新市場是否具有破壞性創新的潛力 之關鍵。這些顧客群在面對能使他們做到以前無法做到的事的新產品或服務時，
能否容忍此新產品或無誤的不完美性能？若答案是肯定的，則隨著產品每一世 代功能性的改善後，將有可能在未來成為顛覆主流市場的破壞性創新產物。
總結來說，若能夠辨識出市場上具有發展潛力的破壞性創新是屬於低階市 場的破壞性創新或新興市場的破壞性創新，便可以較早展開正確的策略，以滿 足具有發展潛力的客戶群。
2. 內部企業條件
而從內部企業所需具備創造破壞性創新的能力來分析，Christensen 在其著 作中《創新者的修練》中提到了不對稱動機與不對稱能力如何促成破壞性新進 者企業的崛起；新進者再不對稱動機的掩護下進攻市場，而在為者的早期回應 不是忽略就是將技術硬塞入現有的決策價值網絡。
破壞性市場通常始於現有市場在位者不感興趣或認為不存在的顧客群，因 此從在位者的角度來說，破壞性市場的絕對規模太小、不值得大舉投資。在位 者通常也看到了新進者所認知到的技術與機會，但他們的流程與價值主張使其 將這項技術「硬塞」入他們最大、最顯要卻不符合發展需求的市場中，因此多 半無疾而終；有關此部分的探討將會在下一節做更深入的分析與研究。
而當新進者延續著破壞性創新的發展軌道逐漸成長茁壯後，不對稱能力的 影響力變發揮了效力。當新進者逐漸長大到令在位者無法再忽視的程度，被逼 至絕路終須一搏的在位者將會面臨兩個問題：第一，不對稱動機依然發揮作用，
阻礙在位者作出有效反應，過去所發展的組織能力與既有框架限制了在位者有 效的利用破壞性創新獲利；況且在位者的目標客群利益與破壞性創新市場機會 相衝突，使的破壞性創新機會更難被在位者所吸收利用。
第二，在位者如今受制於不對稱能力的影響。當新進者持續不斷地透過破 壞性創新在市場上提供顧客新益處時，透過經驗的累積，新進者也建立了在這 些屬性上成功的競爭能力；反觀在位者由於過去一直不斷地忽略此市場，當被 逼到無路可退終須和新進者一戰時，因為沒有建立在這些新產品益處方面的能 力，如今反而處於競爭劣勢。當競賽項目變成破壞者最擅長的領域時，在位者 很難快速發展新的能力。
因此，若想要使企業能夠有效的利用市場變化的跡象，來認知並即時利用 以創造破壞性創新的機會，現存市場上的企業體，必須設立適當的內部組織與 架構，以抵抗不對稱動機與不對稱能力所帶來的影響。在抵抗不對稱動機下，
企業應該設立專屬的部門，依據破壞性市場變化的跡象以瞄準最具有未來成長 潛力、但目前獲利不足的顧客，打造符合目標客群的決策價值網絡，包括對於
培養新事業體，以掌握發展破壞性創新所需要的能力，並轉換思考的方式，以 新進企業者的角度來面對市場機會；再加上環繞目標客群所打造的決策體系，
更進一步深化企業體及早把握破壞性創新機會、遠離不對稱動機與能力的桎 梏。
第四節 資源、流程與價值架構
關於「領導企業面對科技的變革時常會做出錯誤的決定」這樣的命題，諸 多的管理學界學者多年來都嘗試解釋並解決這樣的問題。而大量的文獻與解釋 都將焦點集中於企業如何在管理、組織或文化面上回應科技變革；或是集中討 論既有企業因應破壞性科技的組織能力，如 Nelson & Winter(1982)、Hannan &
Freeman(1984)等等，認知到組織能力的僵固性將會不利於企業學習新型的市場 競爭型態。幾種觀點都可以部份解釋為何某些企業在面對科技變革時會慘遭滑 鐵盧，但卻無法解釋多半帶來市場顛覆的新產品或新科技服務，皆是既有競爭 者早就已經能夠掌握的基本技術，因此無法自圓其說、提出一套通盤合理的解 釋架構。
而 Christensen 所提出的「價值網絡理論」與「RPV 架構模型」，則透過強 調組織發展歷程與既有決策體系、價值的無形影響力，一來充分解釋前述既有 企業遭遇市場破壞性創新顛覆時，所展現出來不合理的策略舉動；二來更能以 此理論為基礎，闡明企業應該如何設計內部組織框架來應付破壞性創新，透過 實務的驗證與概念化框架的闡述，替未來想要從事破壞性新事業發展的企業提 供了可依循的依歸。
2-4-1. 價值網絡理論:
Christensen 與 Rosenbloom (1994)提出了「價值網絡」的概念:市場上的每 個個體企業，均在所處的體系內，辨識與回應客戶的需求、解決問題、取得資
訊、回應競爭者與爭取獲利。這樣的理論架構與思考模式，是在解釋企業是否 能夠成功打造創新性產品時，重要的認知化概念。
價值網絡的概念來自於「科技典範」(technological paradigm)， 在 Dosi (1982) 的文章中，最早將科技典範定義為「經過選擇之科技問題的解決模式，選擇科 技問題的標準則是依據經過選擇的自然科學原則與材料科技」。新典範代表前一 典範成長軌道的不連續，意旨運用完全不同的邏輯框架與環境背景來思考問題；
新典範重新定義了成長的意義，引導科學家朝向解決新的問題類別，而這是下 一個正常科技發展所關注的目標。
而正是因為 Paul(1994)所提出企業擁有的路徑依賴(path dependence)傾向，
造成企業個體過去所選擇專注於服務的領域，將會塑造其決策流程與體系，也 就是特定的價值網絡，並同時限制了該價值網絡所能夠發展的新科技與提供的 服務。Dosi 所分析的問題「新科技如何被選擇與取得」，與企業面對變革時為 何成功與失敗的問題，有極為密切的相關。
在價值網絡中，企業的競爭策略和過去的市場選擇，決定了其對於新產品 之經濟價值的認知，而這些認知又可作為企業從維持性創新或破壞性創新中所 能獲得的預期報酬的參考。就既有企業而言，他們的預期報酬會驅使企業將資 源集中在維持性創新而非破壞性創新，因為這些企業身處在的價值網絡對於維 持性科技的預期報酬較有明確的知覺印象，因此較願意投資於已知產品未來效 益、可預期的市場規模等風險較小的維持性創新，而非未來不確定性高、市場 接受度未知的破壞性創新。這樣的資源分配模式使的既有企業得以在維持性科 技創新上佔有領導地位，但卻無法在破壞性創新上取得成就。
所屬的特殊成本結構、對於市場成長率的要求與對於毛利率的最低標準，也是 阻礙企業發展破壞性創新的要素之一；價值網絡中各廠商間的競爭，決定了他 們的獲利模式。網絡決定了廠商必須提供何種產品與服務以回應客戶的問題，
以及解決問題所需支付的成本；價值網絡中的競爭與客戶需求決定了廠商的成 本結構、維持競爭所需的經營規模以及必要的成長率。因此適用於價值網絡外 的管理決策，並不一定適用於價值網絡內的企業，反之亦然。
大型績優企業透過不斷評估現有科技的潛能與分析顧客要求，精進現有製 程而發展維持性創新，因為這種能力是深植於大型組織既有的流程與網絡中，
因此可以使大企業持續取得更有利的競爭優勢；在大企業的價值網絡中，維持 性科技的投資決策非常符合這些領導公司的價值，因為這類投資能讓公司從更 好或成本更低的產品賺取更高的毛利。
另一方面，由於破壞性創新突發事件非常難以預測，再加上破壞性產品的 單位毛利較低，大客戶也無法使用，使的破壞性創新和大企業的價值格格不入；
因此雖然這些企業擁有充裕資源，也具備應付維持性與破壞性科技的需要，但 現有流程與價值網絡卻限制了大企業發展破壞性新事業的機會。
反觀規模較小的破壞性公司，卻因為身處於不同的價值網絡中，反而能掌 握新市場。這些小公司缺乏資源，卻因為公司鼓勵經理人擁抱小市場，公司的 成本結構也能應付低毛利的狀況，這些優勢反而讓小公司能夠快速掌握巨大的 商機，漸而成長茁壯到威脅領先企業的市場地位；每一個價值網絡的成本結構 特性，均會影響企業判斷具獲利潛力的創新計畫。
綜觀上述，新科技對於廠商的吸引力以及廠商研發新科技所面臨的困難度，
勢以及面對破壞性科技的無力，相對於新進企業的優勢與弱勢，並不在於新進 企業與既有企業在技術與組織能力上的差別，而是在於他們在不同的價值網絡 中的定位。
2-4-2. 資源、流程與價值架構
透過前述「價值網理論」的闡述，企業可以了解到在進行內部組織能力培 訓時背景決策體系的重要性，而透過 RPV 框架的探討，將能更進一步闡述公司 決策價值網絡形成的關鍵要素與脈絡。Christensen 所提出的 RPV 架構，可用來 解釋企業如何辨識並打造合適的組織以利破壞性創新產品的成功，並更進一步 闡述「唯有創造能與組織規模和機會大小相符的獨立組織，企業才能夠成功解 決破壞性創新科技」的概念，以作為後續章節分析「組織內部」問題時的框架 與理論依據。
所謂的 RPV 架構，指的是代表資源(resources)、流程(processes)和價值 (values)所構建而成的分析架構。這樣的觀念是由 Christensen 在其著作中《創新 者的兩難》中提出，借用組織能力傳統學派的「資源導向觀點」(resource-based value)而建構。RPV 架構認為要定義「組織能力」，可以將其拆解為判定組織任 務達成立的三項要素:組織資源、組織流程以及組織價值。
透過這樣區分組織能力的框架，補足了過去文獻中對於組織具備「核心能 力」概念在實務上的模糊，協助業界經理人了解在面臨必要改變時，所掌管組 織是否有能力因應未來的挑戰，也對組織「核心能力」的概念有更精確的理解。
RPV 理論架構的主要論點為:公司擁有的資源、運作的流程和其價值主張結合 起來，決定了此公司的能力、長處、弱點與盲點。透過逐一剖析，將有助於了 解組織本身能力與不利組織的因素，從而評估組織能否成功發展破壞式創新，
以下將分別細部介紹三要素的組成。
1. 資源:
在 RPV 架構中，資源的有形成分為最高，在促成組織能做什麼、不能做什 麼的三項要素中，資源是最明顯的因素。廣義的資源包括有形與無形，例如人 員、設備、技術、產品設計、品牌、資訊、公關形象、通路等等，供應鏈關係、
配銷關係與顧客關係也可包含在內。資源通常指人或事物，可被僱用或開除，
購置或出售，折舊或建造。多數資源屬於有形物質，容易衡量且控制，經理人 能夠輕易評估資源的價值；資源也具有極大的彈性，可以在不同組織中移轉。
經理人評估所屬組織能否成功落實眼前的改變時，最容易仰賴直覺確認組 織資源。不過單單對於組織資源的分析，顯然無法充分說明組織的能力；將投 入資源轉為更有價值產品與服務的能力，存在於組織流程和組織價值觀之中。
2. 流程:
關於流程的定義，Christensen 採取的是 Garvin (1998)的定義:「當員工把資 源投入工作、設備、技術、產品設計、品牌、資訊、能源及現金，也就是轉變 為更具價值的產品及服務時，就是在創造價值。在轉變的過程中，用於互動、
協調、溝通及決策的模式，就是所謂的『流程』。」流程包括組織用於開發及製 造產品的方式，也包括用於採購、市場研究，預算編列、員工發展、薪資給付 與資源分配。
組織制定流程或是逐漸發展出一套流程，無非是希望有效率地完成任務，
但是若組織將針對某一類型情境任務下所制定的流程，拿同樣的流程來處理另 一種性質不同的任務時，就會導致手續繁瑣，缺乏效率；換句話說，被認為適
用於某項任務的流程，用於其他任務時卻無法發揮同樣功效。正如同
Leonard-Barton (1992)在研究中所提到組織能力的「僵固性」，界定某項流程有 能力執行特定工作時，同時也會界定此流程沒有能力執行其他工作，流程在無 形中限制了組織的能力範圍。
管理的兩難困境之一，便是流程本來就是為了讓員工一再運用一致性方式 完成重複的工作，換句話說，組織賴以創造價值的整個機制，本來就不利於改 變；因此造成許多負責新創事業的經理人，一開始都會沿用熟悉的流程，也就 是設計給主流事業的既有流程。經理人抵擋不住這種誘惑，是因為新遊戲開始 時，熟悉的老把戲通常還沒結束。不論將公司從市場底層連根拔起，還是開拓 出全然不同的競爭領域，公司的核心事業通常都仍處於高峰期，這意味著如果 有人主張徹底改變現狀，一定會被認為愚不可及。將現有流程套用到新環境，
雖然會讓事情簡單一些，然而沿用舊流程卻是新事業失敗的一大主因。
審視組織能力或不利條件時，某些最關鍵流程並非跟運籌、開發、製造和 顧客服務有關等顯而易見的附加價值流程；通常這些最關鍵的流程反而是支持 投資決策的授權流程或背景流程，譬如說那些界定如何依據慣例完成市場調查、
將分析報告如何解讀成財務預測、計劃與預算如何協調等等諸如此類的間接流 程。一般來說，這些無法變通的流程就是許多組織因應改變時，最為嚴重的不 利條件。
3. 價值:
影響組織能否達成任務的第三個要素，就是組織擁有的價值。組織價值可 以是道德規範，例如美國鋁業公司(Aloca)要求所有工廠必須遵守安全第一的原 則。然而在 RPV 的架構裡，價值涵蓋的意義更廣。組織價值的廣義定義，其實
就是成員的行事標準，而根據這項準則訂定決策的優先順序，藉以判斷產品是 否受觀迎、甲顧客是否比乙顧客重要、新產品是否具備發展潛力。公司規模愈 大，業務愈複雜，高階主管愈有必要訓練各階層人員自主行事，制定決策流程 與優先順序，而提供公司策略性方向與事業模型。公司為了生存，員工「必須」
決定做事的優先順序，讓決策建立獲利結構並幫助公司賺錢。
資源與流程主要用來定義組織「能」做什麼，價值則是定義組織「不能」
做什麼。例如 1962 年全球知名零售業龍頭伍爾沃斯(Woolworths)的平均毛利率 是 35%，自然不希望員工提出毛利率低於 35%的產品企劃案。當伍爾沃斯想要 進軍平均毛利率只有 23%的平價零售店時，過去的強勢價值或決策準則便會使 其寸步難行。而另一個組織可能受不同成本結構的影響，逐漸形成另一種鼓勵 員工優先進軍低利市場的價值，此時平價零售店對其便會是個非常大的吸引。
正因為破壞者與被破壞者的組織價值南轅北轍，才使的兩家組織成員的工作動 機產生極大差異。
RPV 理論認為在面臨機會時，若公司擁有成功所必須具備的資源，公司的 流程能執行必須做的事項，公司的價值主張能使此機會獲得資源分配，才能夠 成功掌握此機會。如前述所提到，在位者之所以比較擅長維持性創新，是因為 他們的價值主張讓這類型創新優先列出，同時他們的流程與資源也適合處理這 類創新。水能載舟亦能覆舟，在位者原本的優勢在面對破壞性創新時，即成為 他們落敗的關鍵；在位者的價值主張在面臨破壞性創新時不把它列為優先要務，
現有流程也不支持，因此使的新興崛起的公司有機可乘。
面對破壞性創新時，新進者通常沒有過去組織的包袱，因此能夠發展相對 應的內在基本面(資源、流程與價值主張)，對新進者來說，破壞性創新是一場
