第二章 文獻探討
第三節 價值鏈與核心競爭力
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品牌權益可以透過產品價值鏈與核心競爭力來衡量。由於，製造商 的主要競爭優勢之一就是在於生產。面對零售商自有品牌的威脅勢力不 斷增強，製造商努力改善生產製程、降低成本，並且反應在售價，是最 常見的策略反應。然而，增加對於產品研究發展和創新的投資、提升產 品品質、不斷開發和上市新產品，更是強化產品核心競爭力的不二法 門。在行銷策略上，則是以增加品牌廣告和促銷費用、開發低價的「戰 鬥品牌」，直接和零售商通路品牌競爭；並且，追蹤了解，在每一個銷 售市場上，通路商品牌和製造商品牌的消長，以適時制定更佳的行銷策 略與抉擇。
第三節 價值鏈與核心競爭力 (Value Chain & Core Competence)
消費者通常是以產品的品質與價格的主觀知覺，來評估產品的價 值。美國哈佛大學麥克波特(Michael Porter)教授在1985年提出價值鏈 (Value Chain)的策略工具，來分析創造顧客主觀認知的價值的方法。所 謂價值鏈是指企業創造有價值的產品、或勞務以提供給顧客的一連串
「價值活動(Value Activity)」。價值活動不僅為顧客創造價值（產品或 勞務），也為公司創造價值（利潤）。而價值鏈是由許多價值活動所構 成，企業在分析價值鏈的個別價值活動之後，就可以瞭解企業本身所掌 握競爭優勢的潛在來源。波特以包含設計、製造、運送、以及產品支援 等價值活動的組合，來定義一個公司的價值鏈；而主要的價值創造活 動，則包括了境內物流、營運、境外物流、行銷、與服務；以及由這些
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主要活動所衍生的輔助活動，包括公司組織、人力資源管理、技術研發、
與採購等(圖2-4 )。
主要價值創造活動 境內
物流
生產 製造
境外 物流
行銷 營業
客戶 服務 公司組織
人力資源管理 技術研發
採購
利 潤
利 潤 衍
生 的 輔 助 活 動
圖 2-4 Michael E. Porter的價值鏈模型
企業的價值鏈與企業競爭策略規劃息息相關，根據波特的競爭優勢 分析，欲達到價值創造的最大，不外採用成本優勢(Cost Advantage) 與 差異化(Differentiation) 兩大策略。成本優勢其實就是在每一價值鏈環節 中，盡可能降低成本；而差異化則是達到比競爭者更佳的效能，藉以增
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加獲利。換句話說，即是提升獲利/成本的比值。上述價值鏈的考量是站 在個別企業的角度。如果將不同企業所處的產業環節連結起來，即成為 所謂的價值系統(Value System)，包括供應商價值鏈、製造商價值鏈、零 售商價值鏈與消費者價值鏈，如下圖 2-5，以創造一個能滿足甚至超越 消費者需求與欲望的價值鏈策略，並藉以達到鏈上的所有成員之間最佳 的整合。
根據波特的主張，公司可以在上述的各種價值創造活動層面上，提 高績效與降低成本，來創造競爭優勢。而藉由價值鏈中的上下游供應商 與分配商的合作，企業才能創造價值鏈的整體競爭優勢。進而產生獨 特、偏好的品牌聯想，成為品牌價值的來源，建立產品的品牌權益。
滿足 消費 者需 求的 價值 鏈策 略 供應商
價值鏈
製造商 價值鏈
零售商 價值鏈
消費者 價值鏈
圖 2-5滿足越消費者需求的價值鏈策略
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所以，價值鏈就是以企業對顧客承諾的最終品牌價值為導向和目 標。從企業經營的整個價值鏈入手，管理和改善每一個環節，使之符合 品牌價值的要求。這樣的價值鏈貫徹企業經營的所有環節，包括產品研 發、採購、生產、分銷、服務、傳播等。在品牌營銷中，也存在著這樣 一個鏈條，稱之為「品牌價值鏈」。所定義的企業，就理論而言，可以 是製造商品牌企業，當然也可以是零售商自有品牌的連鎖企業體。主要 的關鍵在於價值鏈的核心競爭力動態競爭下，品牌權益的建立是否能為 消費者創造知覺上的價值。
現代商業社會的競爭，已經從單一能力的競爭，進入到企業綜合實 力的競爭；也有人稱之為整合價值鏈能力的競爭。吳思華(1990)的價值 說認為，企業真正能戰勝競爭對手的存活策略，是它創造了新的價值，
而不是打敗了敵人。創造價值的方法，在於消費者對於廠商的認知價 值。廠商透過一連串的價值活動，提供商品組合，以滿足顧客的需求。
但是，廠商不必自行完成所有價值活動，而可以考慮找合作廠商來經 營。司徒達賢(2000)對於價值鏈中的價值活動，進一步的定義認為，經 營流程中，每一項可以創造價值的項目，稱為「價值單元」(Value Unit)。
波特的「價值活動」是行為與動作的表現；而在司徒達賢的價值單元中，
除了「活動」外，還包括了「資產」；例如採購，製造，研發等是「活 動」；而品牌，零組件，產品等則是「資產」；是相對於傳統價值活動 僅專注於功能性的活動而言。所以，司徒達賢的價值鏈中定義的價值單 元，即是價值活動與策略資產的共同稱謂，更有助於分析資源與能力對 於核心競爭力的影響。
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力的重要途徑。而在選擇品牌價值時，企業就會面臨著如何選擇的問 題。在產品導向的時代，一個好的產品往往就可以樹立起良好的品牌形 象。比如福特的T型車，就以獨特的產品形象獨霸美國市場50年。但那 樣的時代已經過去了。現在產品的品牌權益，必須構建於內涵豐富的品 牌價值體系，從消費者可接觸的每一個接觸點去傳遞品牌價值。只有這 樣才能在消費者頭腦中，樹立起栩栩如生的立體的品牌形象，也才能讓 產品的品牌權益，真正的創造出市場價格溢酬。
品牌價值的定義實現，需要企業從工業設計、製造、包裝、分銷、
物流、售後服務、品牌建設等，所有業務環節進行價值活動，建立一整 條品牌的價值鏈。而且，價值鏈上的每一個點，都能為客戶創造價值，
主觀認知上的價值。 因此，傳統定義的品牌價值，必須得到所有價值 系統上合作伙伴的認可。供應商、經銷商、服務商都是這個價值系統的 合作伙伴，也是品牌價值鏈上的重要節點。如果，企業的品牌價值沒有 得到他們的認同與合作，那就意味著這個價值鏈，存在著隨時斷裂的危 險。因此，與合作伙伴一起討論制定品牌價值是十分必要的。然而，零 售商自有品牌的興起，似乎重新定義了零售商的價值鏈，銷售市場上與 傳統製造商品牌競爭品牌的權益，彼此競合的關係，更危及了著整個價 值系統的存在。
Prahalad & Hamel (1994) 認為「核心競爭力」並不是一個企業對自 身價值的衡量，而是指在顧客眼裡，這個公司提供的價值活動有多大的 價值。任何定義都必須從顧客的角度出發。假如企業的某個特性並不是 顧客想要的，那麼它就不能被稱為「核心競爭力」。一般而言，企業都 面臨三個不同等級的產業競爭：「核心競爭力」，「核心產品」，「最
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終產品」。核心產品能夠對眾多最終產品提供競爭力；而核心競爭力的 具體內容，就是這些核心產品。企業組織應該圍繞著核心產品，而核心 產品的養分供給來自於核心競爭力。
隨著消費市場由賣方市場轉向買方市場，通路商站得接近消費者的 先天優勢，取得消費者市場的需求訊息，轉而成為產品價值鏈上的主要 核心競爭力的整合者角色。讓過去的價值鏈關係重新洗牌。此種價值鏈 整合，類似組織階層的發展模式，通路商透過生產自有品牌產品，向上 游製造商進行整合，同時不僅負責產品的流通，也參與產品生產、開發、
設計及品質管控。隨著通路力量的增強，過去製造廠商在巿場上擁有的 競爭力與利益，也部分轉移至零售通路商手上。價值鏈上夥伴間的資訊 不對稱關係，開始有了一百八十度的轉移。礙於現實的生存壓力，製造 商不再談企業的核心競爭能力，反而被零售商自有品牌整合到產品價值 鏈中，以期能在巿場上持續短暫的生存，並降低經營的風險及不確定 性。陳麗婷(2009)針對台灣食品製造業，面對零售商自有品牌的競爭，
提出製造商品牌突圍的八字建言：「迴避」、「專精」、「創新」、與
「魄力」；建議食品製造商必須能，「迴避」零售商主要發展自有品牌 的產品品項；「專精」產品的差異化；「創新」產品與價值的開發；以 及更有「魄力」的堅持製造商品牌無形資產的價值。
製造商品牌和零售商品牌的戰爭，在歐洲和北美有愈演愈烈之勢。
近二十年來，彼此品牌消長也闡述兩造間的競合(Co-opetition)關係。在 台灣品牌競技場才上演不久，零售商和製造商對於品牌權益的認知與心 態轉變，以及經營策略抉擇，應該是決定價值鏈上優勢的競爭力與品牌
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