第五章 研究結果與分析
第二節 零售商自有品牌發展策略構面分析
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第二節、零售商自有品牌發展策略構面分析
根據2009年5月份「日本經濟新聞」報導，7-ELEVEN的母公司Seveven
& i 控股集團，宣布將透過旗下，遍佈15個國家，超過三萬六千家的便 利商店，銷售其零售便利商店的自有品牌產品。這些自有品牌產品以食 品為主；主要的競爭策略，在於利用原物料的統籌調度、再委託代工廠 商的方式、以降低成本。定價為一般製造商品牌產品售價便宜二到三 成。所以，價格還是7-ELEVEN自有品牌的主要策略考量。據報導該集 團2007年，即開始在7-ELEVEN販售「Seven Premium」產品；2008年自 有品牌營業額達2,000億日幣；2009年估計可達3,200日幣。而美國
「7-Select」2008年銷售額，亦達200億日幣。相較於台灣的7-ELEVEN 的「7-Design」和「7-Select」等自有品牌年營業收入高達250億台幣而 言，台灣的7-ELEVEN零售自有品牌銷售市場相對的表現亮眼。
近年來零售商規模的擴大，改變了製造商與零售商之間的勢力平 衡。現在的零售商不但掌握了規模經濟，在談判優勢上更大大的超越了 製造商；新的自有品牌產品零售概念，也重新定義了產品的價值鏈與零 售商的核心競爭力。製造商品牌的興起，歸功於早期製造商掌握了傳播 媒體，降低了用消費者對於產品與品牌的資訊蒐集成本、以及零售商的 分散與規模不足。如今，資訊業與數位電子化時代的來臨，又分散了製 造商溝通消費者的管道。非傳統的廣告行銷手法，更活潑了傳播品牌產 品資訊方法、以及創造了許多的銷售業績的網路奇蹟。大型的零售量販 通路商，反而挾持的與消費者直接溝通的通路管道，整合消費市場經濟 規模與範疇經濟，擴大消費市場的獲利的空間，利用產品的價格與價值
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台灣傳統量販店與超市通路，對於自有品牌的發展主要以低價為訴 求。7-ELEVEN卻發展出便利商店，特有的品牌產品特性與品牌價值。
品牌力量就是市場的力量。零售商自有品牌的品牌力量，來自零售商的 創新與品牌經營。7-DESIGN與7-Select等自有品牌系列，發展出多項的 品牌新品；強調的是與消費者生活與互動上的連結，以及建立消費者對 於品牌的信任、與「超質選」的『平價奢華』的價值主張。2001年創造 年銷售一億個的國民便當，以及2009年推出的17元的茶飲料系列，推出 短短一個月，竟狂銷了320萬瓶，創下5440萬元的業績；自有品牌產品，
強調的除了物超所值的價值主張之外，高規格的包裝設計與優質的產品 品質，更符合了消費者的期待與需求。
表5-6a 自有品牌產品通路零售商深度問卷訪談內容資料整理。本研 究，針對國內零售商自有品牌的現況，配合與消費者和製造商，從不同 構面的問題解析，而設立題組(附錄二)；利用電子問卷與電子郵件反覆 來往請教、討論與說明方式，由個案分析的便利零售商7-ELEVEN的三 位負責自有品牌產品組合的通路業務主管協助回答。問卷調查實施時間 為2010年11月5日到11月25日。由於全家便利商店是台灣第二大零售便 利商店連鎖系統。相對與7-ELEVEN，全家對於自有品牌的發展相對的 保守。為釐清兩家便利商店，彼此間行銷策略上的差異，故本研究亦訪 問全家便利商店的品牌促進室與商品部相關主管，試圖整理出國內零售 便利商，對於自有品牌發展的策略、邏輯與思維。
由表5-6a可以歸類國內最大的兩家便利商店，對於零售商自有品牌 的基本邏輯思維，與因應策略有很大的差異。統一超商發展自有品牌的
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選』的價值主張，強調的是價格與價值的差異化。而7-ELEVEN通路業 務主管，也明確指出，“發展自有品牌是既定政策”；“隨著零售商品 牌的出名與社會觀感，往往會使(影響)PB/PL商品銷售好壞”；加上“自 有品牌低價誘因，可以吸引原有大賣場客層，增加來客數，全球先進國 家自有品牌比例，也逐年增加，成為尚未完全開發新興市場。”(問題1)。
而全家超商則以產品品質與特性的差異化，作為發展的策略考量，
重視的是產品的獨特性。所以，“獨特或獨家之商品，對消費者具有不 同之吸引力，且長期經營可讓消費者對通路，產生特殊之印象。獨特或 獨家之商品，不一定是要自有品牌或商標商品，而是只有其零售商有販 售的商品”。而基於“i. NB品牌的一致性，無差異化；ii. 通路競爭，
導致NB品牌，價格波動幅度大，使得顧客會有比價效應；iii. 執行長期 策略，需透過自有品牌來達成；iv. 自有品牌的掌控控高。”因此，對 於全家便利商店而言，自有品牌的發展，僅為為差異化策略性長期目標 的考量之一；目前以鮮熟食為主，消費性熱門包裝食品的品項，還是鮮 少有自有品牌的產品(表4-3)。另外，兩家便利商店對於自有品牌的發展 策略邏輯的差異，可由7-ELEVEN經營自有品牌平價咖啡的City Café，
與全家便利商店的全家‧伯朗咖啡館(Let’s Café)合作模式看出端倪。
自有品牌產品，對於便利商店的產品銷售、利潤的重要性而言(問題 2)，統一超商認為“對營收和商品毛利率增加，都有很大貢獻。”而且
“不只是銷售與利潤，同時可使銷售商品，更符合零售商品牌所需。”
反之，全家則認為，對公司“成長策略上是重要的來源，但目前尚不是 結構比最大；”而“目前對本公司而言，是有特色經營之商品，但不是 非常重要的銷售及利潤之來源。”
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而對於營業額整體的貢獻度(問題3)，兩家便利商店，目前零售商自 有品牌產品營業額，都有逐年增加的趨勢，統一超商“「7-SELECT」
從2009年來銷售成長幅度高達110%。”全家則宣稱，“有逐年增加之趨 勢；逐年成長(品項及金額)約130%。”
表5-6b題組，則是想了解零售商與消費者，對於自有品牌產品的主 觀認知上是否有落差(問題4)？在此議題上，統一超商的三位主管都認 為：現在的零售商自有品牌商品，在品質上與過去相比確實是更好。主 要的原因在於“有更多條件好的協力廠商幫忙，所以，品質上會更好。”
以及自有品牌產品“已由單純低價成本，而進到質優價高的境界”。而 且“銷售數量增加，對製造商談判空間更大，對製造商選擇增加後，可 以用更低成本替換成品管較好製造商。”相對的，全家便利商店的主管 則認為“各零售商品質不一，無法概一論定。”而“其他零售商有的變 好，有的變差。”不過，“本公司狀況，以食品品項而言，一直都是與 知名品牌合作，故維持高檔品質。而日用品是逐年變好。”所以，大體 來說，7-ELEVEN對於自有品牌的品質與發展是正面而積極的；而全家 便利商店，則只專注於產品的獨特性與差異化的發展方向，但，還態度 上還較為於保守，並不認為自有品牌已成為市場主流趨勢。
以零售商的角度，評估消費者對於現在的零售商自有品牌商品，在 品質上的認知差異(問題5)。統一超商與全家便利商店兩家的品牌經營主 管，對於消費者的主觀認知，還是有不同的看法。統一超商的主管一致 認為：“商品行銷，對於消費者品牌認知度加強，販售品質方面控制，
也增加消費者對自有品牌信賴度。”所以，“據超商的銷售量而言，消
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不過，“隨品牌不同，而品質感覺有所差異”。所以，自有品牌給予消 費者的知覺品質，在積極的行銷推廣下，已經留給消費者正訊息。不過，
不同的零售通路自有品牌產品，帶給消費者的品質主觀認知是會有差 異。全家的主管也認為：“品質認知是相對概念，也就是說是CP值。同 時，這也與零售商本身品牌的強度有關。難以論定消費者是否覺得比以 前好或不好。” 不過也認為：“消費者對量販店品質，並無明顯變好 之認知，超市應有變好，對便利商店認知逐年變好，而且拉大與其他型 態通路之品質認知。”
消費者為什麼會購買零售商自有品牌商品的認知上(問題6)。 統一 超商認為：主要在於“差異化與價格。”“以較低價格獲得同等或類似 品質商品，外加對零售商的忠誠度，”得到消費者的認同。更因為“長 期經營品牌形象，漸漸獲得消費者信任。”由此，可知7-ELEVEN對於 零售商自有品牌的經營，在邏輯思考上和品牌製造商是完全一樣。
7-ELEVEN不再只是經營通路，而是利用成本與價格優勢，把零售商自 有品牌，當成品牌來經營。全家超商也認為，零售商自有品牌的經營，
也是因為：“1. 價格導向；2. 零售商的刻意性操作(ex.廣告投資)，使得 消費者得以注意到該商品；以及3. 他人口碑；和 4. 零售商店頭陳列的 引導”所致。不過，“於量販及超市為價格誘因。於便利商店則為獨特 性誘因”。強調的還是產品獨特性與品質差異化。同樣是講差異化，
7-ELEVEN強調的差異在於價值與價格，而全家則重視產品的獨特性。
對於零售商自有品牌而言，找出獨特的消費者訴求當然很重要，這 也會是產品的價值主張，尤其目前大部分歐美成功的零售商自有品牌都 採多品牌組合，不只開發單一通路品牌，來對抗製造商品牌與其他的通
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路品牌。不過，零售商通路自有品牌產品，還是零售商用來達成策略性 目標的工具；也就是增加市占率以及最後的獲利目的。所以，其在消費 市場角色扮演上並不單純，可能在策略上的應用會複雜許多。過度操作 零售商自有品牌的產品市占率，某個程度而言，也可能反而會侵蝕到零 售商的整體獲利。因為多重零售商自有品牌組合，同樣會面臨製造商品
路品牌。不過，零售商通路自有品牌產品，還是零售商用來達成策略性 目標的工具；也就是增加市占率以及最後的獲利目的。所以，其在消費 市場角色扮演上並不單純，可能在策略上的應用會複雜許多。過度操作 零售商自有品牌的產品市占率，某個程度而言，也可能反而會侵蝕到零 售商的整體獲利。因為多重零售商自有品牌組合，同樣會面臨製造商品