第一章 緒論
第三節 價值鏈與策略形態分析法
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McGahan (2004)認為，每個產業的演變都依循以下四種軌道中的一種：漸進 型、創造型、中介型和徹底型。要判別產業的演變軌道，就必須檢視其核心資產 和核心活動受到的威脅，如果核心資產和核心活動同時受到威脅，產業面臨的是 徹底型演變；如果核心資產和核心活動都未受威脅，產業面臨的是漸進型演變；
若只有核心資產受威脅，產業面臨的是創造型威脅；只有核心活動受威脅，產業 面臨的是中介型威脅。
從產業演變的觀點出發，McGahan (2004)強調，演變軌道各階段的轉折點，
正提供了超越競爭對手和改善競爭地位的機會，同時每一種產業演變軌道都隱含 了獨特的成功創新模式，因此，企業在面臨威脅時，創新策略將關乎企業存亡。
本研究關注在報業變動環境中的因應之道，將根據 McGahan 的觀點檢視台 灣報業面臨的威脅，以及採取的創新策略。
第三節 價值鏈與策略形態分析法
Michael E. Porter 於 1985 年在”Competitive Advantage”（中譯《競爭優勢》） 一書中首度提出「價值鏈」(value chain)的概念，他認為，在分析競爭優勢的來 源時，必須有一套系統化的方法，來檢視企業內所有活動以及活動間的互動關係，
而價值鏈就是分析優勢來源的基本工具。
價值鏈呈現的總體價值是由各種「價值活動」(value activities)與「利潤」
(margin)所構成。所謂價值活動指的是企業在物質上和技術上進行的具體活動，
也是企業為客戶創造有價值產品的基礎；利潤則是總體價值和價值活動總成本間 的差額。
根據 Porter(1985)的看法，價值活動可區分為「主要活動」和「輔助活動」
兩大類（見圖 2‐4）。「主要活動」涉及產品實體的生產與銷售程序，包括進料後 勤、生產作業、出貨後勤、市場行銷及服務；「輔助活動」指的則是支援主要活
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動的其他企業運作環節，包括採購、技術發展、人力資源管理以及基本設施，其 中基本設施有別於其他輔助活動，因為它通常支援整個價值鏈，而非支援個別價 值活動。
Porter(1985)認為，企業的競爭優勢源自於「它能為顧客創造的價值」，且此 一價值高於其創造成本，而「價值」就是顧客願意付出的價格，優異的價值來自
「以較低的價格，提供和競爭者相當的效益，或提供足以抵消其價差的獨特效益」， 因此，競爭優勢的兩種基本形態就是成本領導(cost advantage)和差異化
(Differentiation)。
價值活動是構成競爭優勢所需要的許多獨立基礎。每一種活動的表現、加上 其經濟效益，決定了企業的相對成本地位。而這些價值活動的表現，也會決定企 業滿足客戶需要的程度、並因而形成差異化。例如：成本領導其實就是在每一個 價值鏈環節中，盡可能降低成本，差異化就是達到比競爭者更佳的效能。因此，
只要比較競爭者的價值鏈，企業就能從其中的差異看出決定競爭優勢的關鍵所 圖 2-4 價值鏈模型
資料來源： Porter, Michael E. (1985). 《競爭優勢》，P.49
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在。
Porter(1985)強調，企業的價值鏈其實包含在一套範圍更廣的「價值體系」
(value system)當中，包括了上游的供應商價值鏈，下游的通路價值鏈及客戶價值 鏈，競爭優勢的取得與維持，不但依靠對自身價值鏈的了解，更要了企業如何與 整個價值體系配合。
換句話說，企業價值鏈是站在個別企業的角度考量，若將不同企業所處的產 業環節連結起來，即成為所謂的價值系統，也就是產業價值鏈。產業價值鏈的範 圍與層級均遠較企業價值鏈廣泛，從垂直分工的上游供應商、中游製造商到下游 銷售商，一直到終端的消費者，中間一連串的活動反映了創造價值的過程。而因 為產業特性的不同，產業價值鏈構成亦有所差異。
司徒達賢(2009)對「產業價值鏈」曾有清楚的定義。他認為「產業價值鏈」
由產業的「經營流程」發展而來，涵蓋了產業中重要的「價值單元」(value unit)，
考慮範圍應包括整體產業上下游在內。價值單元除了採購、製造、研發等「活動」
之外，還包括品牌、零組件、產品等「資產」，因為「活動」與「資產」在策略 上都有其重要性與運作空間，因此都應納入經營流程。
產業的最終產品之所以能對顧客產生「價值」，與其原材料、加工、運輸、
通路、服務等都有關係，這些都是所謂的價值單元。這些價值單元一方面提供了 附加價值；一方面也有其成本，同時也是企業競爭優勢的潛在來源。
司徒達賢(2009)指出，將經營流程依序羅列之後，即形成產業價值鏈（見圖 2‐5）。左邊為「投入」(input)的價值單元，右邊為「產出」(output)的價值單元。
產業的經營流程有分叉，有交匯，但為了分析的方便，可將具有策略意義的價值 單元繪成一列。
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策略分析或策略制定的第一步，就是描述並檢討企業的策略形態。
司徒達賢(2009)將策略分為網絡定位策略、總體策略，以及事業策略三個層 次，其中事業策略是企業在競爭上或追求成功的過程中，最基本、最核心的策略 決策，強調各事業單位在各自產業領域中，如何憑藉滿足顧客及創造價值以獲得 生存、發展與競爭力之道。事業策略的策略形態，可以用以下六大構面來表示：
一、產品線廣度與特色：產品或服務是企業與顧客間最直接接觸的介面，是 企業求生存最基本之依據，因此產品線廣度與特色是描述企業事業策略的首要項 目，例如：提供產業的所有產品或單一產品、產品組合如何搭配、產品特色為何、
如何形成這些特色等，都必須審慎思考。
二、目標市場之區隔方式與選擇：企業可依據各種標準將顧客劃分為許多區 隔或類型，例如：依地區、年齡、生活型態等，區隔方式代表了策略思考的方式 與策略上的選擇。由於企業的資源有限，競爭優勢也難以面面俱到，因此，在諸 多市場區隔中有所選擇，是基於集中力量或「聚焦」之考量。
三、垂直整合程度之取決：產業從原料到最終顧客的滿足，必須經過一連串 加工作業或價值活動，這些活動可以自製或外包，企業究竟要自行從事哪些活動，
即是垂直整合程度的決策。垂直整合程度之取決與競爭優勢、規模及保密等因素 有關。
四、相對規模與規模經濟：規模經濟是隨著經營規模的擴大而帶來的效益，
這些效益的大小，會隨著產業特性而不同。此處尚包含兩個相關概念：範疇經濟 與經濟曲線，前者是指因產品線較多或經營領域較廣所帶來的經濟效益；後者則 指當企業長期累積的產量增加之後，成本會隨著經驗的累積而大幅降低。
五、地理涵蓋範圍：企業的價值活動可能集中在單一區域，也可能分散在不 同地區，地理涵蓋範圍的佈局，與產品定位、目標市場的選擇、規模經濟之發揮 等，都有密切的配合關係。
六、競爭優勢：企業的競爭優勢可能是由上述五個策略形態構面延伸出來的，
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也可能來自「非策略形態因素」，例如：綜效、關係、時機、獨佔力、財力、能 力、資訊科技之運用等。
此六大構面除了可以進行整體性的描述與說明外，各個構面對整體策略的作 用，其實也可以從產業價值鏈中的各個價值單元中表現出來。
司徒達賢(2009)強調，策略的目的之一是設法在環境中為企業尋求生存機會，
而評估策略的準則之一是策略能否有效地連結本身條件與外在機會，因此，一個 成功的策略，必然建立在許多前提之下，當這些前提存在時，策略是可行的，若 前提發生變化，策略的可行性就會受到影響。前提大致上可分為三大類，
一、環境前提：外部環境所構成的機會或威脅，例如：關鍵零組件供應商的 數目、高所得者人數的多寡，均屬於此類。
二、條件前提：企業內部的條件，例如：企業的通路特性、技術能力等，均 屬於此類。
三、目標前提：包括檢視目前策略作法的績效，及各個策略方案是否可滿足 其目標組合。研究前提變化的目的之一是在檢驗目前策略延續至未來的可行性，
或目前策略形態的「有效性」是否降低。未來可能的形貌或策略形態很多，最後 選擇的方案，必然是因為最能配合環境趨勢，也最能發揮現有條件，又合於組織 目標，可行性也高。
換言之，司徒達賢(2009)所謂的「策略形態分析法」，是一套「先有創意，
再行驗證」的思考程序，針對一個具體的策略方案，推導列舉各類前提假設，再 針對這些前提進行深入的環境分析以及資源和條件的檢討，最後再做出決策。
小結
Porter 提出「價值鏈」的概念做為分析企業競爭優勢來源的工具，認為價值 鏈呈現的總體價值是由價值活動與利潤所構成，其中價值活動可區分為「主要活
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動」和「輔助活動」兩大類。企業價值鏈是站在個別企業的角度考量，若將不同 企業所處的產業環節連結起來，即成為產業價值鏈。
司徒達賢(2009)認為產業價值鏈由產業的經營流程發展而來，涵蓋了產業中 重要的價值單元。價值單元包括活動與資產，是企業競爭優勢的潛在來源。而競 爭優勢與策略息息相關，所謂策略係指企業經營的形貌，以及形貌改變的軌跡，
從事業策略的層次來看，可以用六大構面來表示策略形態，包括：產品線廣度與 特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、
地理涵蓋範圍，以及競爭優勢。針對具體的策略方案，可藉由「策略形態分析法」
推導列舉各類前提假設，再針對這些前提進行驗證，評估策略能否有效地連結本
推導列舉各類前提假設，再針對這些前提進行驗證，評估策略能否有效地連結本