老媒體新把戲台灣報業迎戰數位時代的創新策略探析－以《蘋果日報》為例 - 政大學術集成

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(1) . 國立政治大學企業管理學系碩士論文. 老媒體新把戲治. 政. 大台灣報業迎戰數位時代的創新策略探析立. ‧ 國. 學. －以《蘋果日報》為例. ‧. Strategies of Innovation for the Newspaper Business. sit. y. Nat. in Taiwan in the Internet Era . n. al. er. io. ‐ A Case Study of the Apple Daily. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：黃國峯博士研究生：楊海蘭中華民國一○一年七月 .

(2) . 謝辭 Two roads diverged in a wood, and I— I took the one less traveled by, And that has made all the difference. ＜The Road Not Taken＞ by Robert Frost 在跨進政大企研所的大門之前，我從未想過即將面對的是一段沒有極限的人. 政治大一切都起因於我不甘於平淡無奇的生活、突發奇想的走了一條「岔路」。童立. 生。 . ‧ 國. 學. 話中的愛麗絲之所以會經歷一場天馬行空的奇幻之旅，是因為她在好奇心的驅使下掉進兔子洞，我雖然沒有遇見行色匆匆的白兔先生，選擇的路也稱不上人跡罕. ‧. 至，但這場大冒險的確是處處驚喜，讓我得以窺見截然不同的新世界。 . sit. y. Nat. 過去兩年，我過著每天比太陽早起、比月亮晚睡的日子，生活中除了工作，. al. er. io. 還有數不清的上課、討論、報告、閱讀、考試、參訪，在時間極度壓縮的情況下，. v. n. 我連一覺好眠都不可得，更無暇他顧，感謝爸爸、媽媽和姊姊對我無條件的包容，. Ch. 讓我能夠無後顧之憂的往前衝。 . engchi. i n U. 論文的從無到有，要特別謝謝指導教授黃國峯老師的催生，一路走來，老師總在我陷入困境時適時的拉我一把，在我散漫慵惰時溫情的推我一下，是我能夠準時畢業的功臣。還要謝謝口試委員巫立宇老師與王俊如老師，以精準的洞見指出我論文的盲點，並給予極具建設性的意見。在企研所得到的太多，各位師長的傳道、授業、解惑，讓我滿載而歸；政企 47 的同學，不僅是學習的伙伴，也時時對我噓寒問暖。千言萬語，惟有一謝。謝謝我的戰友 Ghini。謝謝我的天使 LIHO。冒險之旅雖然走到終點，但幸好選了這條岔路，人生已經不同。 I .

(3) . 摘要《蘋果日報》於 2003 年進軍台灣，當時台灣報業已面臨閱報率與廣告量一落千丈的困境，但《蘋果日報》旗開得勝，一戰成名；隨著數位時代的來臨，媒體的競爭益形激烈，台灣報業如何因應此一挑戰實令人好奇，因此本研究以《蘋果日報》為個案，探究報業面對數位時代變局的創新策略，並分析其成敗。本研究採取次級資料的蒐集與深度訪談方式，首先從《蘋果日報》創刊初期與傳統報紙的差異著手，分析兩者的價值鏈與策略形態，並針對《蘋果日報》的. 政治大果日報》改革為重點，彙整價值鏈與策略形態，並透過與《蘋果日報》資深從業立. 策略方案驗證環境前提與條件前提，歸納出成功之道。接著再以數位時代的《蘋. ‧ 國. 學. 人員的深度訪談驗證新的策略方案與外在環境及內在條件的一致性，同時以創新理論角度分析其成效。 . ‧. 研究發現，從價值鏈的角度來看，《蘋果日報》創刊初期與傳統報業最大的. sit. y. Nat. 不同是改變物流及通路的經營模式，意即自行建立發行、配送管道，將業務交由. al. er. io. 「勤力書報社」負責，並主攻以便利商店為主的零售市場，同時強化行銷研究。. v. n. 當時《蘋果日報》採取的策略方案包括「貼近讀者需求」、「不計成本投資，絕對. Ch. engchi. i n U. 績效導向」、「深耕零售市場」、「專注核心能力，外包發行業務」，均獲致良好成果。而為了迎接數位時代，《蘋果日報》的價值鏈增加網路中心的經營，新聞產品也擴及數位產品，並採取「拓展發行平台，擴大市場」、「增加影音動畫，技術領先」、「經營社群媒體，強化互動」、「發展數位營收，另闢財源」等四大策略方案，惟發展數位營收的策略在「網路免費」觀念根深柢固，以及網站新聞獨特性不足的情況下遭受重挫。從創新理論的觀點而言，台灣報業因為只有採訪、編輯、廣告業務等核心活動受威脅，品牌、聲譽、知識資本等核心資產不受威脅，面臨 McGahan 所謂的 II .

(4) . 中介型演變。《蘋果日報》透過「破壞性創新」策略立足新市場，在創刊初期進軍零售市場，在迎戰數位時代階段跨足數位平台，均在嚴苛的報業環境中殺出一條生路。關鍵字：破壞性創新、價值鏈、策略形態分析法 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III . i n U. v.

(5) . 目錄第一章. 緒論. ……………………………………………………………. 第一節. 研究背景. ……………………………………………. 1 . 第二節. 研究動機. ……………………………………………. 4 . 第三節. 研究問題. ……………………………………………. 7 . 第四節. 本章小結. ……………………………………………. 8 . 1 . 第二章. 文獻探討. 政治大 ……………………………………. ………………………………………………………. 第二節. 產業演變與創新的軌跡. 第三節. 價值鏈與策略形態分析法. …………………………. 22 . 第四節. 報業變革與創新研究彙整. …………………………. 28 . 第五節. 本章小結. ……………………………………………. 34 . y. sit. 16 . al. v ni. ………………………………………………………. n. 研究方法. 10 . er. io. 第三章. ……………………………. 學. Nat. . ‧ 國. 破壞性創新理論. ‧. 立. 第一節. 10 . Ch. engchi U. 第一節. 研究架構. ……………………………………………. 36 . 第二節. 研究流程. ……………………………………………. 37 . 第三節. 研究方法. ……………………………………………. 38 . 第四節. 本章小結. ……………………………………………. 43 . 36 . 第四章. 個案分析. 第一節. ………………………………………………………. 傳統報業分析. ………………………………………. 壹、傳統報業的經營流程與價值鏈貳、傳統報業的策略形態. …………………. 44 . ……………………………. 46 . IV . 44 . 44 .

(6) . 叁、小結第二節. ………………………………………………. 創刊初期的蘋果日報分析. …………………………. 壹、蘋果日報創刊初期的價值鏈. ……………………. 貳、蘋果日報創刊初期的策略形態. …………………. 叁、蘋果日報與傳統報業的策略形態比較. …………. 肆、蘋果日報創刊初期的策略方案與前提驗證. 50 . 50 51 55 . ……. 58 . ……………………………. 64 . ………………………………………………. 67 . 伍、創新理論觀點的分析陸、小結. 49 . 治…………………… 68 政大壹、蘋果日報迎戰數位時代的價值鏈 ……………… 68 立. 第三節. 迎戰數位時代的蘋果日報分析. 69 72 . ………………………. 肆、蘋果日報迎戰數位時代的策略方案與前提驗證. 第五章. 結論與建議. y. 82 84 . ……………………………………………. al. n. 本章小結. sit. ………………………………………………. io. 第四節. ……………………………. er. 陸、小結. Nat. 伍、創新理論觀點的分析. 76 . ‧. ‧ 國. 叁、蘋果日報策略形態的轉變. ……………. 學. 貳、蘋果日報迎戰數位時代的策略形態. Ch. n U engchi. iv. 85 . ……………………………………………………. 第一節. 研究結果. ……………………………………………. 89 . 第二節. 研究意涵. ……………………………………………. 99 . 第三節. 研究限制. ……………………………………………. 101 . 第四節. 未來研究方向. ………………………………………. 89 . 102 . 參考書目附錄. …………………………………………………………………. 訪談大綱. …………………………………………………………. V . 103 109 .

(7) . 圖目錄圖 2‐1 破壞性創新模型. ……………………………………………. 12 . 圖 2‐2 生命週期傳統模型. …………………………………………. 18 . 圖 2‐3 生命週期替代模型. …………………………………………. 19 . …………………………………………………. 23 . 圖 2‐4 價值鏈模型. 圖 2‐5 產業價值鏈舉例圖 3‐1 研究架構. ……………………………………………. 25 . ……………………………………………………. 37 . 政治大圖 4‐1 傳統報業經營流程立…………………………………………. 圖 3‐2 研究流程. ……………………………………………………. ‧ 國. ……………………………………………. 45 45 51 . …………………………. ‧. 66 . 圖 4‐5 蘋果日報迎戰數位時代之價值鏈. …………………………. 68 83 . Nat. 圖 4‐4 蘋果日報創刊初期之破壞性創新. y. ………………………………. sit. 圖 4‐3 蘋果日報創刊初期之價值鏈. 學. 圖 4‐2 傳統報業價值鏈. 38 . al. v ni. ………………………………………………. 86 . e……………………………… ngchi U. 90 . n. 圖 4‐7 個案分析結果. er. io. 圖 4‐6 蘋果日報迎戰數位時代之破壞性創新 ……………………. Ch. 圖 5‐1 蘋果日報創刊初期之價值鏈. 圖 5‐2 蘋果日報迎戰數位時代之價值鏈. …………………………. . VI . 93 .

(8) . 表目錄表 1‐1 重要報紙停刊一覽表表 2‐1 RPV 理論要素成分表 2‐2 產業演變軌道. ………………………………………… 2 . ……………………………………………. ………………………………………………… 17 . 表 3‐1 訪談對象一覽表. ……………………………………………… 42 . 表 4‐1 蘋果日報與傳統報業垂直整合程度比較表表 4‐2 蘋果日報與傳統報紙策略形態比較表. ………………… 53 . ……………………… 57 . 政治 ………………… 大 ………… 表 4‐4 蘋果日報在數位時代與創刊初期策略形態比較表立表 4‐3 蘋果日報創刊初期的策略方案與前提驗證. ‧ 國. 表 5‐1 策略形態比較表. 64 74 . …………… 82 . 學. 表 4‐5 蘋果日報迎戰數位時代的策略方案與前提驗證. ……………………………………………… 96. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII . 14 . i n U. v.

(9) . 第一章. 緒論. . 第一節. 研究背景 . It was the best of times, it was the worst of times. 《A Tale of Two Cities》by Charles Dickens 路透(Reuters)前執行長湯姆格羅瑟(Tom Glocer)曾說：19 世紀是報紙時代，. 政治大. 20 世紀是廣播電視時代，21 世紀則是個人化媒體的時代。擁有 400 年歷史的報. 立. 紙，在媒體變遷的洪流中曾經風光一時，在廣播、電視相繼興起之後，雖然曾被. ‧ 國. 學. 預言將行至末路，但總算在電子媒體的夾縫中一息尚存，然而，隨著數位時代的來臨，報紙在益形嚴苛的環境中卻顯得左支右絀。. ‧. 1991 年，在報禁開放 3 年後，台灣的閱報率到達 76.3%的高峰，之後一路下. y. Nat. sit. 滑，過程中或許偶有起伏，卻無力回天，不過十餘年光景，2004 年首度跌破五. n. al. er. io. 成來到 49%，2006 年更下滑至 45.8%，換句話說，台灣只剩不到一半的人還在看. i n U. v. 報紙。在此同時，2006 年的電視接觸率為 94.5%，一直維持穩定的高點，網路接. Ch. engchi. 觸率則在短短幾年內一飛衝天，直達 39.1%（尼爾森媒體大調查，轉引自徐榮華， 2007）。報業面臨有史以來最黑暗的時代。事實上，台灣報業在 2006 年之前已掀起一波倒閉風潮（詳見表 1‐1），而電視正是報紙讀者流失的主因，特別是 1993 年有線電視合法化之後，電視接觸率節節高升，報紙處於一路挨打的局面，面對整體大環境的衰退，許多擁有輝煌歷史的報紙在競爭中紛紛不支倒地，直到 2006 年之後倒閉波瀾方息，景況令人不勝唏噓。. .

(10) . 表 1-1 重要報紙停刊一覽表停刊日期. 報刊名稱. 說明. 1999 年 1 月 21 日. 《自立早報》. 報禁解除後首份新辦日刊綜合性報紙. 2001 年 10 月 3 日. 《自立晚報》. 以「無黨無派，獨立經營」著稱. 2002 年 2 月 20 日. 《勁報》. 台灣首份全彩報紙. 2005 年 11 月 1 日. 《中時晚報》. 發行量曾高達 40 萬份. 2006 年 3 月 1 日. 《大成報》. 以影劇及體育新聞掛帥的報紙. 2006 年 6 月 1 日. 《中央日報》. 歷史悠久的國民黨黨營報紙. 2006 年 6 月 6 日. 《台灣日報》. 2006 年 11 月 1 日. 《星報》. 2006 年 12 月 1 日. 《民生報》. 以影劇、消費新聞為主的聯合報系報紙. 首份標榜民生、體育、影劇內容的報紙. 學. ‧ 國. 立. 治政曾為中台灣第一大報大. 資料來源：本研究整理. ‧. Nat. sit. y. 台灣報業在報禁時代由《聯合報》及《中國時報》兩大報團獨大，報禁於. n. al. er. io. 1988 年解除，1992 年後《自由時報》乘勢崛起，形成三強鼎立局面，《蘋果日報》. i n U. v. 在 2003 年加入戰局，競爭益形激烈，除了上述檯面上這些廣為人知的報紙吹起. Ch. engchi. 熄燈號之外，其餘因為財務問題停刊的小型報紙更不可數計。目前報業由《蘋果日報》、《自由時報》、《聯合報》及《中國時報》寡佔市場，雖然在殘酷的生存戰爭中倖存，但也必須面對讀者減少、廣告流失、影響力降低等困境。報紙的收入來自發行與廣告，其中後者是主要獲利來源，閱報率的高低則會影響廣告主投放廣告的意願。在報禁開放後、電波頻道仍未解禁前，報紙是囊括多數廣告收益的寵兒，但 1993 年有線電視合法化之後，閱報人口逐年下降，2011 年第 4 季閱報率已跌至 39.8%的新低點，同一時間的電視接觸率是 90.4%，網路接觸率則為 53.4%（尼爾森媒體大調查，轉引自動腦雜誌，2012），對報紙而言，這不僅代表發行量數字的減少，更造成廣告轉移陣地，直接衝擊報紙的營收。 2 .

(11) . 雖然報紙一枝獨秀的廣告榮景受到有線電視的威脅而下滑，但據統計，報紙在 2006 年仍以 140 餘億元的廣告量和有線電視平起平坐（尼爾森媒體新知，2008 年 1 月號），此時網路廣告尚不成氣候。及至 2011 年，有線電視的廣告量已暴增至 211 億元，報紙的廣告量卻萎縮為 106 億元（尼爾森媒體研究，2012 年 1、2 月號），異軍突起的網路廣告則於同年衝破百億大關來到 102 億元，且後勢看漲（2011 年台灣網路廣告量統計暨 2012 預測報告，2012）。報紙是個「燒錢」的行業，進入門檻很高，經營者往往背負著龐大的人事、紙張、印刷、通路、行銷等成本壓力，廣告市場雖連年成長，報紙分食到的大餅. 治政大控制人事成本支出，縮減報紙尺寸、彈性調整出報張數、採購較低價的紙張，以立卻愈來愈小，面對經營困境，「節流」是報業慣常採用的策略，例如裁員減薪以. 降低紙張及印刷成本（2011 出版年鑑，2011）。除此之外，報紙也致力「開源」. ‧ 國. 學. 以增加收入，若如此仍無法彌補財務缺口，只好黯然退場。 . ‧. 「台灣自從解嚴之後，每隔 3 或 5 年就有人滿懷雄心壯志想創一份報紙，…. y. Nat. 結局都只有一個：草草收攤，認賠了事（韋思曼，2003a）。」過往前仆後繼的歷. er. io. sit. 史印證辦報著實大不易，歷經適者生存的淘汰賽後，台灣報業一度維持《自由時報》、《聯合報》及《中國時報》三分天下的態勢，但在電子媒體與數位媒體的夾. al. n. v i n 殺之下，報紙已然被視為夕陽產業，來自香港的《蘋果日報》偏偏選在蕭條的 Ch engchi U. 2003 年來台打天下，且一舉改寫報業版圖，成為「四大報」中的佼佼者。報業的黑暗時代，似乎在此時露出一線曙光。然而，2011 年第 4 季閱報率已跌至 39.8%的新低點（尼爾森媒體大調查，轉引自動腦雜誌，2012），廣告量也無起色，面臨競爭愈形激烈的媒體市場，報紙是否能夠化危機為轉機，誰也沒有把握。 3 .

(12) . 第二節. 研究動機 . 2003 年 5 月 2 日，《蘋果日報》在台創刊，當時台灣閱報率為 50.2%（尼爾森媒體大調查，轉引自徐榮華，2007），已在低檔徘徊。《蘋果日報》選在台灣報業一片愁雲慘霧的時候進入市場，主因是創辦人黎智英在 2000 年時看到台灣順利完成首次政黨輪替，體認到台灣的民主價值正是媒體發展的大好機會（陶令瑜、吳燕玲，2000），因此 2001 年先在台創辦《壹週刊》，一戰成名後，接著籌辦《蘋果日報》。 . 政治大總部，又興建桃園新屋和高雄岡山兩座印刷廠，進口 6 套印刷生產設備（陳延昇，立黎智英於 2002 年中「大手筆籌資 60 億，買下位於內湖的兩棟大樓作為辦報. ‧ 國. 學. 2003）」，硬體設施完備之後，更不惜鉅資自各大媒體高薪挖角人才，而出刊前的行銷預算高達 1.5 億元也令人咋舌（動腦雜誌編輯部，2003）。黎智英的大動作. ‧. 證明了他對進軍台灣的信心，事實上，在此之前，1995 年創刊的香港《蘋果日. y. sit. al. er. io. 來大震撼。 . Nat. 報》已打遍香江無敵手，黎智英將香港經驗複製到台灣，果然又為同業與讀者帶. v. n. 《蘋果日報》創刊號包括全彩 27 大張的報紙、夾送影星鍾麗緹彩色全裸海. Ch. engchi. i n U. 報，還附贈一顆蘋果，售價卻只要 5 元，物超所值的行銷手法讓《蘋果日報》一炮而紅。根據中華民國發行公信會（2003）的稽核調查，以零售為主的《蘋果日報》當日實銷逾 50 萬份，已超過全台灣所有報紙加起來的零售量。「往後的一個月裡，這份新生的報紙每天平均印刷量在 50 萬份上下，而實銷率高達 85%，亦即每天可以賣上 42 萬份（韋思曼，2003b）。」這在長期由《自由時報》、《聯合報》、《中國時報》三報寡佔的台灣報業市場來說，無疑是相當傲人的成績。舊有的台灣報紙延續文人辦報的傳統，懷抱著報紙是「社會公器」的理想，認為媒體是政府三權之外的「第四權」，肩負著「社會責任」，視監督政府為當然職責。但《蘋果日報》「商人辦報」的邏輯截然不同，黎智英在談到台灣媒體生 4 .

(13) . 態時曾表示，「時代改變了，使命感的需要不存在了」，因此「我們不是賣雜誌，我們是賣共鳴、賣感覺啊！這才是我們經營傳媒的方向」（陶令瑜、吳燕玲，2000）。黎智英不諱言，他經營媒體的原則就是追隨市場、讀者的喜好以創造利益（許純鳳，2011）。換句話說，《蘋果日報》是一份完全市場導向的報紙，相較於傳統報紙秉持「給讀者應該看的」理念，《蘋果日報》奉行「給讀者想看的」，此種「商業化」的辦報理念猶如對台灣報業投下一顆震撼彈，也掀起了一波報業革命。在形式上，《蘋果日報》是一份完全視覺導向的報紙，既多且大的照片、花俏的圖表與鮮明斗大的標題，和傳統報紙以文字為主的版面截然不同。面對來勢. 治政大不僅增加彩色版面與留白，同時減少文字量、放大照片，讓版面看起來更輕鬆易立. 洶洶的對手，其餘三報在《蘋果日報》出刊前後紛紛改版，向「圖像化」靠攏，. 讀，多采多姿（李筱雯，2004）。 . ‧ 國. 學. 在取材上，《蘋果日報》移植「香港經驗」，聚焦在血淋淋、活生生的市民生. ‧. 活和名人八卦（陳延昇，2003），並將「狗仔」和「爆料」文化帶進台灣。對於. y. Nat. 頗具爭議的「狗仔」，黎智英認為「其實是一種鍥而不捨追新聞的精神（陶令瑜、. er. io. sit. 吳燕玲，2000）」；而「爆料」提供民眾申訴不滿的管道，某種程度上也有助於讓潛藏在社會陰暗角落中的不公不義曝光，但是，「驚世駭俗、引發爭議的題材與. al. n. v i n 內容卻仍是其報導的主體，並且激起本土的媒體群起效尤，形成一股『八卦旋風』 Ch engchi U （趙怡、陳嘉彰，2005）」。 . 在組織文化上，《蘋果日報》採取績效導向，強調獨立自主。黎智英有一套獨樹一幟的「搖大樹」用人哲學，他曾經說過，經營企業就像在種樹一樣，過一段時間就要搖一下樹，讓枯葉（不適應的老員工）掉落，以利新葉子長出來（陳宗逸，2003）。而名為「鋤報會」的檢討大會，則是《蘋果日報》體現效率的創新手法，同事在會中沒有客套與迴護，彼此的犀利批判是進步的來源。對於鋤報會的決議，黎智英也要求在隔天的報紙上立即改進（陳延昇，2003）。對於新聞，黎智英認為沒有妥協的空間，「做媒體不能又要編輯、又要廣告. 5 .

(14) . （韋思曼，2003a）」，因此他不與廣告商吃飯打交道，不拜訪黨政要員或企業界人物拉關係，「做媒體本來就是很孤獨的，說不定會得罪人，所以最好不要有人情包袱（陶令瑜、吳燕玲，2000）」。雖然《蘋果日報》裁員毫不留情，但這種獨立辦報的理念，也吸引了不少追求成就感的人才。根據《2006 出版年鑑》的整理，《蘋果日報》閱報率在 2004 年 10 月一舉超越《中國時報》和《聯合報》，成為台灣第二大報，讓稱霸冠軍寶座長達 9 年之久的《自由時報》備感威脅。及至 2005 年 7 月 29 日，《蘋果日報》刊登廣告宣稱打敗《自由時報》，成為台灣閱報率最高的報紙，此時距離《蘋果日報》進入. 治政衛戰，雙方呈現拉鋸狀態，而根據 AC 尼爾森 2011 大年第 4 季的閱報率調查，《蘋立台灣市場不過 2 年 2 個月。自此，《蘋果日報》與《自由時報》展開龍頭寶座保. 果日報》以 17.4%的昨日閱報率奪得第一，領先《自由時報》的 15.5%。 . ‧ 國. 學. 初登陸台灣的《蘋果日報》以 5 元超低售價打開知名度，並在一個月後調漲. ‧. 為 10 元，與其他三大報以同一價格競爭。不過《蘋果日報》在成為第一大報後，. y. Nat. 旋即在同年 9 月 1 日將售價漲為高於同業的 15 元，如此大膽的作法，代表它已. er. io. sit. 在台灣市場站穩腳步。事實上，《蘋果日報》來台 2 年後即在 2005 年 7 月首次單月轉虧為盈，賺了 2400 萬元，黎智英為此還發給員工每人 11,000 元的大紅包. n. al. （2006 出版年鑑）。 . Ch. engchi. i n U. v. 《蘋果日報》在台創刊伊始，即徹底顛覆傳統報紙的經營模式，輔大新聞傳播學系副教授陳順孝（陳延昇，2003）認為：「蘋果瞄準的，其實是電視年代長大的讀者。」以成敗論英雄，《蘋果日報》首戰告捷，可見策略運用成功。不過，隨著數位時代的來臨，報紙面臨更多的競爭者，讀者獲取資訊的習慣也有了巨大轉變，在媒體改革上一向領先群倫的《蘋果日報》也無法置身事外，但這場戰役的對手，不是老態龍鍾的報紙，而是生龍活虎的網路、手機等數位媒體，老媒體究竟能玩出什麼新把戲，大家都拭目以待。 6 .

(15) . 第三節. 研究問題 . 學界曾形容報紙與網路媒體的競爭關係為「正面迎擊」(head‐on)，讀者已從印刷媒體轉而擁抱線上媒體(Chyi & Sylvie, 1998)。面對數位時代，悲觀者認為讀者將持續線上閱讀習慣，不會重回紙上閱讀，網路新聞的重要性終將遠遠超越報紙(Gleick, 1996)。雖然目前報業尚未陷入絕境，但以全球報業最發達的美國為例，報業景況在 2005 年急速惡化，總發行量由 1995 年之前全盛時期的逾 6000 萬份跌至 4500 萬份，廣告營收更在 2006 年出現負成長。全球趨勢如此，台灣也無法. 政治大台灣報業發展在電子媒體的挑戰下由盛而衰，《蘋果日報》無懼環境寒冬加立. 置身於外。 . ‧ 國. 學. 入戰局，幸運脫穎而出，但以網路為基礎的數位媒體威脅接踵而至，不論是接觸率或廣告量都呈現扶搖直上的態勢，報業不進則退，即使是曾在台灣打了漂亮一. ‧. 仗的《蘋果日報》也不能原地踏步。這是一場攸關生死的生存戰爭，《蘋果日報》. y. sit. al. er. io. . Nat. 採取何種策略？是否有勝出的機會？本研究將藉由以下的問題進行分析： . v. n. 【問題一】《蘋果日報》在台灣創刊初期的價值鏈與策略形態為何？ . Ch. engchi. i n U. 台灣報業歷經數十年的運作，新聞產製流程與獲利模式已趨向一致，雖然各報細部設計或有不同，但整體而言大同小異。《蘋果日報》2003 年揮軍台灣，引進迥異於傳統報業的模式，這套植基於「香港經驗」的手法不僅對台灣報業造成大震撼，更造成各報或多或少的仿效，本研究將以 Porter(1985)的價值鏈概念，系統化的檢視企業內所有活動以及活動間的互動關係，進而分析企業優勢來源，並採用司徒達賢(2009)的策略形態分析為工具，透過六大構面策略形態以分析《蘋果日報》創刊初期的運作。【問題二】《蘋果日報》進軍台灣的成功原因為何？ 7 .

(16) . 台灣報業環境資源在 1993 年有線電視合法化後發生了重大改變，報紙不僅閱報率下降，廣告收益也遭瓜分，《蘋果日報》在報業不被看好的時間點進入台灣，卻只花了 2 年多就轉虧為盈，同時衝上閱報率第一的寶座，可見對於辦報的確有其獨到之處。本研究將針對《蘋果日報》創刊初期的策略方案，驗證環境前提與條件前提，嘗試解釋其成功之道。【問題三】面對數位時代，《蘋果日報》做了什麼改變？媒體環境瞬息萬變，電子媒體已然給予報紙致命打擊，數位媒體更以摧枯拉. 治政大哪些變革，本研究將從價值鏈與策略形態的角度一一檢視。立. 朽之勢急速搶佔接觸率並鯨吞廣告量，《蘋果日報》為因應此一變局，究竟做了. 【問題四】《蘋果日報》改革的成功或失敗原因為何？ . 學. ‧ 國. . ‧. 本研究將針對《蘋果日報》的改革策略方案，找出其環境前提與條件前提，. y. Nat. 深入分析及驗證，以解釋改革方案成功或失敗的原因，同時從創新理論的觀點，. n. al. er. io. . sit. 探討其改革策略。 . i n C 第四節 h e n g本章小結 chi U. v. 隨著數位時代的來臨，報紙的閱報率與廣告量一落千丈，本研究以《蘋果日報》為個案，試圖探究報業面對數位時代變局的因應之道，並分析其成敗。本文第一章說明研究背景及動機，並提出四個研究問題：《蘋果日報》在台灣創刊初期的價值鏈與策略形態為何？《蘋果日報》進軍台灣的成功原因為何？面對數位時代，《蘋果日報》做了什麼改變？《蘋果日報》改革的成功或失敗原因為何？第二章的文獻探討包括破壞性創新理論、產業演變與創新的軌跡、價值鏈與策略形態分析法，以及報業變革與創新相關研究，第三章為研究架構、研究流程及研 8 .

(17) . 究方法，第四章為個案分析，第五章則說明研究結果與限制，並對未來的研究方向提出建議。 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9 . i n U. v.

(18) . 第二章. 文獻探討 . 本研究關注報業面對數位時代的因應之道，事實上，報業的諸多做法並非盲目行事，從過往的研究與理論即可見端倪。因此本章將先回顧創新的相關理論，並針對競爭優勢的分析工具價值鏈進行文獻探討，最後彙整媒體變革與創新的相關研究，做為報業創新策略的參考。 . 第一節 . 立. 破壞性創新理論 . 政治大. 面對瞬息萬變的環境，企業不進則退，為了不斷成長，不僅要守成，更必須. ‧ 國. 學. 開疆闢土，「創新」成為企業慣用的策略。Christensen(1997)分析許多產業的創新模式，根據創新的情境，區分出兩種創新概念：其一是維持性創新(sustaining . ‧. innovation)，係指銷售性能更好、更高價的產品給高階顧客，另一種則是破壞性. y. Nat. n. al. er. io. 客。. sit. 創新(disruptive innovation)，指的是銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧. i n U. v. Christensen(1997)認為，維持性創新著重既有產品性能的改善，來源包括改. Ch. engchi. 良式的新產品以及突破性的競爭產品，不論創新程度的多寡，都奠基於原有產品的性能，且這些性能是主流客戶最為重視的。一般而言，市場在位者通常精於此道，因為他們必須致力於保護既有地位，同時也擁有足夠資源支持此一做法。但新進者往往採取截然不同的策略。Christensen(1997)指出，對市場在位者的最佳攻擊方法是破壞市場，這就是所謂的破壞性創新。相較於領導企業多半進軍高階市場，新進者的目標是那些要求不高的新顧客，但當破壞性產品在新市場或低階市場立足之後，將會逐漸轉而從事產品改良，由於技術革新的速度大於顧客需求的速度，技術最後也能夠滿足高階顧客，此時，新進破壞者就進入正面迎擊市場在位者的階段。 10 .

(19) . 根據 Christensen(1997)的研究，在破壞性創新的競賽中，贏家大部分都是新進者，原因在於市場在位者將所有資源投注在開發符合現有顧客需求的產品之上，而破壞性產品通常無法獲得主流客戶的青睞，因此，顧客導向的績優企業便無法專注於破壞性創新計畫；此外，破壞性創新常會促使新市場出現，進入新市場的先驅者較容易建立先進者優勢(first‐mover advantage)，但成功的企業必須持續成長與擴張，通常偏好能夠創造最大利潤的產品，小型新興市場無法滿足市場在位者成長所需的龐大營收需求，因此，許多企業會等到新興市場大到有利可圖時再進入，但往往為時已晚。. 治政大漸進式創新(incremental innovation)與激進式創新(radical innovation)。漸進式創新立在 Christensen 提出破壞性創新的概念之前，學界為人所熟知的創新分類是. 是在既有科技能力基礎上加以改良，激進式創新則通常和現有技術存在相當程度. ‧ 國. 學. 的不連續性，需要完全不同的技術能力。但 Christensen(1997)強調，激進式創新. ‧. 雖然需要全新的技術能力，卻仍著重於改善既有產品的性能，屬於維持性創新；. y. sit. io. er. 能。. Nat. 而破壞性創新提供的是完全不同價值特性的產品，在初期甚至反而削弱了產品性. Christensen & Raynor(2003)將破壞性創新分為兩種，一種是「新市場的破壞. al. n. v i n 性創新」(new‐market disruptions)，另一種是「低階市場的破壞性創新」(low‐end Ch engchi U disruptions)。圖 2‐1 說明企業的創新策略，虛線代表顧客需求軌跡，實線則代表企業的創新軌跡。 . 11 .

(20) . 政治大資料來源：Christensen 立 & Raynor(2003).《創新者的解答》，P.78 圖 2-1 破壞性創新模型. ‧ 國. 學. 相較於「維持性創新」追求既有性能的改善，將更好的產品引進現有市場，. ‧. 「新市場的破壞性創新」提供更廉價、更方便、使用更容易的產品，目標顧客是尚未消費的新顧客，因為並未入侵主流市場，只是將主流價值網絡中的顧客拉到. y. Nat. er. io. sit. 新價值網絡中，在破壞尚未進入最後階段之前，市場在位者通常不會感受到威脅，但當產品性能改善，新市場的破壞性創新也會吸引原有價值網絡的客戶。. n. al. Ch. i n U. v. 「低階市場的破壞性創新」則並未創造新市場，而是攻擊原有或主流價值網. engchi. 絡中的低階市場，用低成本掠奪市場在位者的低利潤顧客。市場在位者通常很難與低階市場的破壞者直接對決，有時甚至選擇直接撤出此一市場。當然，某些創新可能同時破壞新市場與低階市場，這就是混合型的破壞性創新。 Christensen & Raynor(2003)主張，破壞策略是企業的珍貴資產，是帶動企業成長的引擎，企業若將此模式引進更高階的市場，以低成本生產性能更好、價格更高的產品，就能創造極大的獲利空間；相反地，如果將高成本的事業模式帶到低階市場，試圖走低價路線，就算營收增加，也無利可圖。因此，企業絕不能原地踏步，而必須逐步朝高利潤的高階市場移動。換句話說，企業一方面必須維持現有產業，同時也必須為「破壞」做準備。 12 .

(21) . 許多企業都面臨了創新的兩難：接近客戶攸關現有的成功，但長期的成長與獲利必須依靠另一種完全不同的經營模式。破壞雖無法保證成功，但絕對對企業有利，許多獲利最好的成長事業都是從破壞性創新開始的。因此，Christensen & Raynor(2003)主張，企業應該利用維持性創新鞏固既有市場，並透過破壞性創新包圍低階或新興市場。不過，所謂維持性和破壞性創新的概念並非絕對、而是相對的，只有對所有廠商都具破壞效果的創新才能成功。 Christensen & Raynor(2003)指出，破壞性創新的經營模式之所以有利，是因為市場在位者存在「不對稱動機」(asymmetric motivation)，意即領導企業的資源. 治政大在位者可能選擇逃避不回應，但若以維持性創新正面攻擊主流市場，他們將被迫立. 分配流程往往是針對維持性創新所設計，若以破壞性創新攻擊新市場或低階市場，. 強力反擊。 . ‧ 國. 學. Christensen & Raynor(2003)強調，許多創新慘遭失敗，不是因為技術出現瑕. ‧. 疵或市場尚未準備就緒，而是負責的經理人或組織無法勝任上級交付的任務，因. y. Nat. 為適用於維持現狀的能力，通常不適用於破壞性創新。換言之，面對破壞性創新，. er. io. sit. 既有組織能力反而成為不利因素。 . 根據 Christensen & Raynor(2003)的定義，組織能力包含資源(resources)、流. al. n. v i n 程(processes)與價值(values) 三項要素，即所謂「RPV 理論」。RPV 理論的論點是： Ch engchi U. 公司擁有的資源、運作的流程，和其價值主張結合起來，決定了此公司的能力、長處、弱點與盲點。 RPV 理論中的資源係指組織可以購買或出售、建立或摧毀的東西或資產，流程是公司把投入要素轉化成更有價值產出的現有作業方法，價值則是分配資源時的依據標準，三項要素的成分如表 2‐1 所示。. 13 .

(22) . 表 2-1 RPV 理論要素成分資源. 流程. 價值. 公司可以購買或出售、建立或摧毀的東西或資產，例如：. 公司將資源轉化成產品或服務的現有作業方法，例如：. 公司決定優先要務的標準，例如：.       .      . 技術產品設備資訊現金品牌通路. 人員招募與訓練產品發展製造預算與規劃市場研究資源分配.     . 成本結構損益表顧客需求機會的規模大小道德. 政治大資料來源：Christensen, Anthony & Roth (2004). 《創新者的修練》，P.39 立. ‧ 國. 學. RPV 理論認為，在面臨機會時，若公司擁有成功必備的資源，公司流程能執. ‧. 行必須做的事，公司的價值主張能使此機會獲得資源分配，才能成功掌握此一機. sit. y. Nat. 會。市場在位者之所以比較擅長維持性創新，是因為他們的價值主張讓這類型創. io. er. 新優先出列，而且流程與資源也適合處理這類創新。反之，面對破壞性創新時，在位者的價值主張不把它列為優先要務，現有流程也不支持。. al. n. v i n Ch 但即使企業願意且能夠採取破壞性策略，如何研發出讓顧客爭相搶購的商品 engchi U. 仍是個大挑戰。Christensen & Raynor(2003)指出，企業認為只要設法迎合某市場. 區隔顧客群的需要，便能開發出成功的新產品，但企業在區隔市場時通常根據某些容易辨識與度量的屬性，例如：產品特性、人口統計資料等，這種區分方式往往會模糊顧客的真正需求。Christensen & Raynor 以全新的概念來區隔市場，認為當消費者購買一個產品時，其實是要「雇用」這個產品完成某項工作，因此，能夠成功迎合顧客境況或幫助他們完成工作的產品，才是所謂的「殺手級應用」。換句話說，企業若能提供產品幫助顧客更容易完成他們關心的工作，就能夠獲利與成長，若能夠用顧客的實際生活經驗來做市場區隔，就能為破壞性創新發掘機 14 .

(23) . 會。 Christensen & Raynor(2003)認為，經理人在創造新事業時，必須讓公司成為市場破壞者，而不是被破壞者，才能勝券在握。那些過度專注於客戶需求的企業，受限於無法開發新市場，導致在不知不覺中錯失良機，讓那些掌握破壞性創新策略的企業趁勢崛起。因此，成功企業要避免被破壞，就必須及早開始尋找成長機會，在核心事業出現危機之前，就自行發動破壞。Christensen & Raynor 提醒，競爭力指的是做顧客認為最有價值的活動，而不是組織最擅長的事情。管理者不但要重視目前的核心能力，更要注意未來的趨勢，才能確保成長引擎不熄火。小結 . 立. . 政治大. ‧ 國. 學. Christensen(1997)根據創新的情境，區分出兩種創新概念：其一是維持性創. ‧. 新，係指銷售性能更好、更高價的產品給高階顧客，市場在位者通常擅長此一模. y. Nat. 式；另一種則是破壞性創新，指的是銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧. er. io. sit. 客，依目標市場的不同可分為新市場的破壞性創新與低階市場的破壞性創新，新進者通常在此種模式下勝出。 . al. n. v i n 歸咎創新失敗的原因，Christensen & Raynor(2003)認為，適用於維持現狀的 Ch engchi U. 能力，通常不適用於破壞性創新，因此面對破壞性創新，既有組織能力反而成為不利因素。組織能力包含資源、流程與價值三項要素，在面臨機會時，若公司擁有成功必備的資源，公司流程能執行必須做的事，公司的價值主張能使此機會獲得資源分配，才能成功掌握此一機會。在《蘋果日報》進入台灣市場之前，台灣報業市場長期維持寡佔的態勢，市場新進者與市場在位者如何採取不同的創新策略，正是本研究的關注焦點， Christensen 對於創新的洞見，將有助本研究審視《蘋果日報》與傳統報業的經營模式。 15 .

(24) . 第二節. 產業演變與創新的軌跡 . 競爭策略的發展傳統上分為兩派觀點，資源基礎論(Resource‐based view)採取由內而外的思考模式，強調企業獨特的資源和能力決定了競爭優勢，但因忽略對外部環境的掌握，可能導致企業策略無法適應市場環境的轉變；產業結構論 (Industrial structure approach)則採取由外而內的思考方式，先分析產業機會，再思考企業所需的核心能耐，Anita M. McGahan 延續此一思考邏輯，以產業為分析標的，透過動態模式分析產業發展，歸納出產業演變的四種軌道，以及每一種軌. 政治大 McGahan 的研究始自立 1990 年代初期，2000 年以＜How Industries Evolve＞為. 道對應的獨特創新途徑。. ‧ 國. 學. 題發表於《Business Strategy Review》，之後刊載於 2004 年 10 月號的《Harvard Business Review》，並在同年出版的專書中有更完整的說明。. ‧. McGahan (2004)認為，產業演變之所以重要，是因為它界定了最終能促成優. sit. y. Nat. 異獲利力的最廣泛投資機會。企業或許不乏其他改善績效的機會，例如透過優化. al. er. io. 組織流程或提升現有產品特色，但真正重要的長期機會來自環境的變化。. v. n. 有別於 Clayton M. Christensen 著重技術變化的軌道，McGahan (2004)認為產. Ch. engchi. i n U. 業變化可能來自任何源頭，可能是技術，也可能是供需變化、管制鬆綁、或全球化等許多因素。以台灣報業市場變化為例，1988 年報禁解除是一個分界點，因為有更多的競爭者投入市場，且受惠於張數的解禁，報紙內容也更為多元豐富，但此一變化與技術進展無關，而是管制鬆綁的結果。 McGahan (2004)指出，每個產業的演變都依循以下四種軌道中的一種：漸進型(progressive)、創造型(creative)、中介型(intermediating)和徹底型(radical)。為了辨識特定產業屬於何種演變軌道，必須評估來自新技術、全球化、消費者品味和其他因素的威脅程度，威脅會對目前影響產業收益與成本的各種因素形成壓力，因而激發變革。 16 .

(25) . 根據 McGahan (2004)的看法，威脅可能發生在產業的核心資產(core assets) 和核心活動(core activities)兩個層級。所謂「資產」，係指廠商所擁有的耐久性財貨與服務，具體而言，資產是產業內廠商所擁有的物件，即使在停止活動一年後，此物件仍必須保有創造價值的潛力，例如：器材設備、商標或是專利權均屬之。而「活動」則指在公司的指揮下，為創造營收或管理公司成本而執行的行動，通常是公司和顧客或供應商之間關係的一部分，例如：採購、人力資源管理、行銷等均屬之。企業的資產與活動何其多，但重要性互異，如果取消某項資產或活動一段稍長時間，將造成整個產業的獲利率明顯下降，那麼，這就是「核心」資產. 治政大依照 McGahan (2004)的標準，如果核心資產和核心活動同時受到威脅，產業立. 或活動。要判別產業的演變軌道，就必須檢視其核心資產和核心活動。 . 面臨的是徹底型演變；如果核心資產和核心活動都未受威脅，產業面臨的是漸進. ‧ 國. 學. 型演變；若只有核心資產受威脅，產業面臨的是創造型威脅；只有核心活動受威. ‧. 脅，產業面臨的是中介型威脅（詳見表 2‐2）。. sit. y. Nat. io. 核心資產. n. al. 受威脅核心活動不受威脅. Ch. e受威脅 ngchi. er. 表 2-2 產業演變軌道. i n U. v. 不受威脅. 徹底型. 中介型. 基礎性+結構性轉變. 結構性轉變. 創造型. 漸進型. 基礎性轉變. 無. 資料來源：本研究整理自 McGahan(2007)，《創新的軌跡》. 對於那些核心資產受到威脅的產業，McGahan (2004)稱之為發生「基礎性轉 17 .

(26) . 變」(foundational trans‐formation)，至於核心活動受到汰舊威脅的產業，則發生「結構性轉變」(architectural trans‐formation)。雖然四種產業演變軌道都涉及不同型態的汰舊威脅，但威脅衝擊程度不一，如果威脅大到足以造成基礎性或結構性轉變，意謂著此威脅必須足以危及產業內一個以上領先廠商的生存，同時也廣泛影響產業內的所有廠商。不過，危機就是轉機，企業在面臨產業的演變時，若能掌握轉變時機，將有助於研擬妥適的因應策略。McGahan (2004)認為，產業演變軌道上各階段的轉折點，正提供了超越競爭對手和改善競爭地位的機會。在創造型與漸進型演變下，. 政治大. 由於並未發生結構性轉變，因此適用於產業生命週期(Life Cycle)模型（見圖 2‐2）。 . 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. v ni. 圖 2-2 生命週期傳統模型. Ch. engchi U. 資料來源：McGahan (2007).《創新的軌跡》，P.113. . 分裂(fragmentation)期是指剛起步的產業，此時市場上廠商家數眾多，但產品供應量少且種類多元，尚無標準化產品出現；歷經一段時間後，產業開始進入震盪盤整(shake‐out)期，主流模式取得主導地位，產品銷售量快速成長；接著產業會進入產品數量成長趨緩的成熟(maturity)期，產業結構變得相當穩定，領先廠商的排名鮮少出現變動；而當產品銷售量開始下滑，產業便進入衰退(decline)期，競爭轉趨激烈，甚至出現惡性競爭，導致產業整體獲利大幅降低。 18 . .

(27) . 雖然產業業生命週期模模型不適用用於徹底型與與中介型產產業演變，但但 McGahan n (20004)認為，這這兩種類型型的產業演變變同樣也會會經歷四個階階段（見圖圖 2‐3）。在崛崛起 (Em mergency)階階段，新興產產業展開小規模的創新新，未對既有有廠商造成成威脅；當新新興產業業的銷售量量成長，足以以使新興產產業和舊產業業的規模聚聚合時，就進進入聚合 (Con nvergence)階階段；之後，新興產業業銷售量成長長趨緩，但成成長速度仍仍較舊產業快快，舊產產業也可能能出現短暫振振興，新舊舊產業在市場場上各有一一片天，此時時為共存 (Coeexistence)階階段；到了最後凌駕(D Dominance)階段，舊產產業的有效效競爭法則遭遭新方法法的法則取取代，舊產業業的銷售量量停止成長，甚至衰退退，導致許多多廠商出局局。 . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. al. er. io. 圖 2-3 生生命週期替替代模型. sit. y. Nat. . v. n. 資料來源源：本研究整整理自 McGa ahan (2004)，”How Ind dustries Evoolve”. . Ch. engchi. i n U. McGahan (2004)指出出，產業內的的每個廠商商，在不同階階段都面臨臨兩種相關的的基本策策略選擇：領領導或追隨隨產業變革？？維持或改改變競爭定位位？正確的的策略選擇取取決於產產業情勢和和公司本身的的獨特性，即即使處於同同一階段的企企業，也可可能選擇不同同策略，，在各種產產業演變軌道道下出現的的主要策略選選擇整理如如下。漸進型演演變產業的演演進過程多多半很長，堅堅守主流模式式是較安全全的策略。在在分裂期期，除非企業業確定有建建立主流模式式的機會，，否則通常採採取追隨產產業變革，而而維持定定位的風險險雖然較低，，但若有必要要改變定位位，此階段為為最佳時機機；在震盪盤盤整期則則以領導變變革和重新定定位策略較較有利；到了了成熟期，由由於主流模模式已經確立立， 19 .

(28) . 對目前績效滿意的企業多半選擇追隨策略並維持現有地位，處於不利情勢的企業則可能選擇領導變革並尋求改變定位；在衰退期，通常只有市佔率領先的企業才有採行領導策略的動機，而因為重新定位在此時期的成本相當高，因此多半會採取維持策略。創造型演變的各階段過程長短不一，在分裂期，追隨策略的成本通常低於領導策略，而對擁有競爭優勢的企業而言，維持定位較有利；在震盪盤整期，對少數能有效執行創新研發和商品化流程的企業而言，領導策略是最佳選擇，其餘多數廠商則必須採取追隨策略，當企業能夠透過經驗學習而建立專有能力時，可選. 治政大向，沒有支援性活動體系的小型公司則傾向採行追隨策略，一般而言，維持定位立. 擇維持策略，反之則可考慮改變定位；成熟期的大型公司通常想領導產業變革方. 勝過重新定位。. ‧ 國. 學. 在中介型演變的崛起階段，若先發制人有助提升績效，就適合領導策略，在. ‧. 現有事業中處於有利地位的企業則適合追隨策略，而維持定位通常比改變定位更. y. Nat. 有利；在聚合階段，如果能找到使既有產業和新產業相抗衡的方法時，可選擇領. er. io. sit. 導策略，否則選擇追隨策略，而決定要維持或改變定位端視是否有機會將核心資產重新部署到其他事業領域而定；在共存階段，由於核心活動的汰舊威脅加劇，. al. n. v i n 除非企業已進行多角化跨入其他產業，否則追隨策略通常優於領導策略，至於定 Ch engchi U 位策略，除了具有獨特優勢的企業，否則重新定位較有利；到了凌駕階段，只有. 預期會出現產業退出潮時才適合領導策略，而為了將核心資產移出現有產業，必須重新定位。至於徹底型演變的崛起階段，通常採取追隨策略較有利，而對於擁有競爭優勢的廠商而言，維持現有定位較有利；即使到了聚合階段，繼續採行追隨策略也是較佳選擇，如何定位則視企業的獨特性而定；在共存階段，多數企業會選擇追隨策略與重新定位；在凌駕階段，有意建立營運成效新標準的企業可考慮領導策略，正在收割的企業則適合追隨策略，且絕大多數的企業都需要重新定位。 20 .

(29) . McGahan (2004)認為，每一種產業演變軌道都隱含獨特的成功創新模式，對於企業而言，創新將帶來改善生存機會和提升獲利能力的效益，企業的生存與否，就取決於那些能使企業在面臨威脅時能夠繼續維持營運成效的創新。雖然產業演變軌道無法明確定義成功策略，但卻能指引出創新的大方向，以下一一說明：漸進型是最常見的產業演變軌道，在此軌道上的創新活動多半規模較小，且會依據購買者和供應商的反饋意見，持續調整，最有成效的創新通常涉及調整各種活動的協調方式、在活動體系中增加一種新活動，或是改善活動間的資訊流通，那些會撼動整個活動體系的大規模創新方案通常比較不成功。 . 治政大脅通常並非來自顧客或供應商，而是來自競爭者或產業的新進者，因此最具生產立. 創造型是最少見的一種產業演變軌道，屬於此一演變軌道的產業，面對的威. 力的創新模式通常是多項計畫同時進行，不斷開發出成功新產品與服務。 . ‧ 國. 學. 中介型演變經常發生在資訊流程的改變促成更有效率的交易新方式時，常會. ‧. 導致企業和顧客及供應商間的關係重新洗牌，核心資產的價值也會因而受到影響。. y. Nat. 因此，最成功的創新形式為尋求和原有顧客及供應商交易的新方式，在新關係中. er. io. sit. 使用原有核心資產來創造價值。. 徹底型是一種較少見的演變型態，對產業核心活動與核心資產的威脅通常起. al. n. v i n 因於技術上或管制上的重大突破。創新的方式可以從尋找提高營運效率的方法著 Ch engchi U. 手，利用以往未利用的機會為顧客創造價值，或是設法多角化，跨入看似和保留既有核心活動與資產之價值無關的新事業領域。 McGahan (2004)強調，不同產業有不同的演變法則，當企業背離演變法則時，創新策略必然失敗，若能根據產業的演變軌道擬訂企業策略，組織將可有效掌握機會、降低風險，並提高成功機率。小結 21 .

(30) . McGahan (2004)認為，每個產業的演變都依循以下四種軌道中的一種：漸進型、創造型、中介型和徹底型。要判別產業的演變軌道，就必須檢視其核心資產和核心活動受到的威脅，如果核心資產和核心活動同時受到威脅，產業面臨的是徹底型演變；如果核心資產和核心活動都未受威脅，產業面臨的是漸進型演變；若只有核心資產受威脅，產業面臨的是創造型威脅；只有核心活動受威脅，產業面臨的是中介型威脅。從產業演變的觀點出發，McGahan (2004)強調，演變軌道各階段的轉折點，正提供了超越競爭對手和改善競爭地位的機會，同時每一種產業演變軌道都隱含. 治政大 McGahan 的觀點檢視台本研究關注在報業變動環境中的因應之道，將根據立. 了獨特的成功創新模式，因此，企業在面臨威脅時，創新策略將關乎企業存亡。 . 灣報業面臨的威脅，以及採取的創新策略。 . 第三節. sit. y. Nat. . 價值鏈與策略形態分析法. ‧. ‧ 國. 學. . al. er. io. Michael E. Porter 於 1985 年在”Competitive Advantage”（中譯《競爭優勢》）. v. n. 一書中首度提出「價值鏈」(value chain)的概念，他認為，在分析競爭優勢的來. Ch. engchi. i n U. 源時，必須有一套系統化的方法，來檢視企業內所有活動以及活動間的互動關係，而價值鏈就是分析優勢來源的基本工具。價值鏈呈現的總體價值是由各種「價值活動」(value activities)與「利潤」 (margin)所構成。所謂價值活動指的是企業在物質上和技術上進行的具體活動，也是企業為客戶創造有價值產品的基礎；利潤則是總體價值和價值活動總成本間的差額。根據 Porter(1985)的看法，價值活動可區分為「主要活動」和「輔助活動」兩大類（見圖 2‐4）。「主要活動」涉及產品實體的生產與銷售程序，包括進料後勤、生產作業、出貨後勤、市場行銷及服務；「輔助活動」指的則是支援主要活 22 .

(31) . 動的其他企業運作環節，包括採購、技術發展、人力資源管理以及基本設施，其中基本設施有別於其他輔助活動，因為它通常支援整個價值鏈，而非支援個別價值活動。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學圖 2-4 價值鏈模型. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資料來源： Porter, Michael E. (1985). 《競爭優勢》，P.49 . v. Porter(1985)認為，企業的競爭優勢源自於「它能為顧客創造的價值」，且此. Ch. engchi. i n U. 一價值高於其創造成本，而「價值」就是顧客願意付出的價格，優異的價值來自「以較低的價格，提供和競爭者相當的效益，或提供足以抵消其價差的獨特效益」，因此，競爭優勢的兩種基本形態就是成本領導(cost advantage)和差異化 (Differentiation)。價值活動是構成競爭優勢所需要的許多獨立基礎。每一種活動的表現、加上其經濟效益，決定了企業的相對成本地位。而這些價值活動的表現，也會決定企業滿足客戶需要的程度、並因而形成差異化。例如：成本領導其實就是在每一個價值鏈環節中，盡可能降低成本，差異化就是達到比競爭者更佳的效能。因此，只要比較競爭者的價值鏈，企業就能從其中的差異看出決定競爭優勢的關鍵所 23 .

(32) . 在。 Porter(1985)強調，企業的價值鏈其實包含在一套範圍更廣的「價值體系」 (value system)當中，包括了上游的供應商價值鏈，下游的通路價值鏈及客戶價值鏈，競爭優勢的取得與維持，不但依靠對自身價值鏈的了解，更要了企業如何與整個價值體系配合。換句話說，企業價值鏈是站在個別企業的角度考量，若將不同企業所處的產業環節連結起來，即成為所謂的價值系統，也就是產業價值鏈。產業價值鏈的範圍與層級均遠較企業價值鏈廣泛，從垂直分工的上游供應商、中游製造商到下游. 治政為產業特性的不同，產業價值鏈構成亦有所差異。大立. 銷售商，一直到終端的消費者，中間一連串的活動反映了創造價值的過程。而因. 司徒達賢(2009)對「產業價值鏈」曾有清楚的定義。他認為「產業價值鏈」. ‧ 國. 學. 由產業的「經營流程」發展而來，涵蓋了產業中重要的「價值單元」(value unit)，. ‧. 考慮範圍應包括整體產業上下游在內。價值單元除了採購、製造、研發等「活動」. io. er. 上都有其重要性與運作空間，因此都應納入經營流程。. sit. y. Nat. 之外，還包括品牌、零組件、產品等「資產」，因為「活動」與「資產」在策略. 產業的最終產品之所以能對顧客產生「價值」，與其原材料、加工、運輸、. al. n. v i n 通路、服務等都有關係，這些都是所謂的價值單元。這些價值單元一方面提供了 Ch engchi U 附加價值；一方面也有其成本，同時也是企業競爭優勢的潛在來源。. 司徒達賢(2009)指出，將經營流程依序羅列之後，即形成產業價值鏈（見圖 2‐5）。左邊為「投入」(input)的價值單元，右邊為「產出」(output)的價值單元。產業的經營流程有分叉，有交匯，但為了分析的方便，可將具有策略意義的價值單元繪成一列。 . 24 .

(33) . 原. 零. 採. 研. 製. 資. 倉. 運. 通. 品. 產. 產. 產. 料. 組. 購. 發. 造. 訊. 儲. 輸. 路. 牌. 品. 品. 品. 一. 二. 三. 件. 系統. 產出部分 . 投入部分圖 2-5 產業價值鏈舉例. 資料來源：司徒達賢(2009)，《策略管理新論－觀念架構與分析方法》，P.276 . 政治大可依照個別產業的特性，分為纖維、紡紗、織布、染整、製衣、零售等階段。但立. 產業價值鏈若粗略地劃分，可分為原料、加工、運輸、行銷等主要單元，也. 為了更深入的策略分析，通常產業經營流程還需要更細的切割，切割方式則隨著. ‧ 國. 學. 不同產業而異。大致上，細分後還包括研究發展、零組件製造、專利權、資訊系. sit. y. Nat. 訂單處理等也可能成為具有策略性的價值單元之一環。 . ‧. 統、製程技術、品牌、廣告、推銷、售後服務等。而在有些產業，存貨、倉儲、. io. er. 司徒達賢(2009)認為，產業價值鏈除了會隨不同產業而有差異，本身也可能是策略創意的結果。有些企業，在傳統的產業價值鏈中，策略性地增加了一兩項. al. n. v i n Ch 獨特的價值活動，即形成其策略上的競爭優勢。換句話說，雖然同業間可能有著 engchi U 類似的價值鏈，但競爭者價值鏈之間的差異，就是形成競爭優勢的重要來源。. 事實上，競爭優勢與策略是息息相關的，司徒達賢(2009)強調，策略建立在相對的競爭優勢上，其用意亦在建立長期之競爭優勢，因此企業的策略必須能夠充分發揮其既有的競爭優勢。這裡提及的「策略」，根據司徒達賢(2009)的看法，係指企業經營的形貌，以及在不同時點間，這些形貌改變的軌跡。他形容策略制定的程序包括描述企業現在的樣子、思考將來要變成什麼樣子、為什麼要變成這個樣子、要採取什麼行動才能變成這個樣子。「樣子」就是企業的「形貌」，也就是所謂的「策略形態」， 25 .

(34) . 策略分析或策略制定的第一步，就是描述並檢討企業的策略形態。司徒達賢(2009)將策略分為網絡定位策略、總體策略，以及事業策略三個層次，其中事業策略是企業在競爭上或追求成功的過程中，最基本、最核心的策略決策，強調各事業單位在各自產業領域中，如何憑藉滿足顧客及創造價值以獲得生存、發展與競爭力之道。事業策略的策略形態，可以用以下六大構面來表示：一、產品線廣度與特色：產品或服務是企業與顧客間最直接接觸的介面，是企業求生存最基本之依據，因此產品線廣度與特色是描述企業事業策略的首要項目，例如：提供產業的所有產品或單一產品、產品組合如何搭配、產品特色為何、. 治政大二、目標市場之區隔方式與選擇：企業可依據各種標準將顧客劃分為許多區立. 如何形成這些特色等，都必須審慎思考。. 隔或類型，例如：依地區、年齡、生活型態等，區隔方式代表了策略思考的方式. ‧ 國. 學. 與策略上的選擇。由於企業的資源有限，競爭優勢也難以面面俱到，因此，在諸. ‧. 多市場區隔中有所選擇，是基於集中力量或「聚焦」之考量。. y. Nat. 三、垂直整合程度之取決：產業從原料到最終顧客的滿足，必須經過一連串. er. io. sit. 加工作業或價值活動，這些活動可以自製或外包，企業究竟要自行從事哪些活動，即是垂直整合程度的決策。垂直整合程度之取決與競爭優勢、規模及保密等因素. n. al. 有關。. Ch. engchi. i n U. v. 四、相對規模與規模經濟：規模經濟是隨著經營規模的擴大而帶來的效益，這些效益的大小，會隨著產業特性而不同。此處尚包含兩個相關概念：範疇經濟與經濟曲線，前者是指因產品線較多或經營領域較廣所帶來的經濟效益；後者則指當企業長期累積的產量增加之後，成本會隨著經驗的累積而大幅降低。五、地理涵蓋範圍：企業的價值活動可能集中在單一區域，也可能分散在不同地區，地理涵蓋範圍的佈局，與產品定位、目標市場的選擇、規模經濟之發揮等，都有密切的配合關係。六、競爭優勢：企業的競爭優勢可能是由上述五個策略形態構面延伸出來的，. 26 .

(35) . 也可能來自「非策略形態因素」，例如：綜效、關係、時機、獨佔力、財力、能力、資訊科技之運用等。此六大構面除了可以進行整體性的描述與說明外，各個構面對整體策略的作用，其實也可以從產業價值鏈中的各個價值單元中表現出來。司徒達賢(2009)強調，策略的目的之一是設法在環境中為企業尋求生存機會，而評估策略的準則之一是策略能否有效地連結本身條件與外在機會，因此，一個成功的策略，必然建立在許多前提之下，當這些前提存在時，策略是可行的，若前提發生變化，策略的可行性就會受到影響。前提大致上可分為三大類， . 治政大數目、高所得者人數的多寡，均屬於此類。立. 一、環境前提：外部環境所構成的機會或威脅，例如：關鍵零組件供應商的. 二、條件前提：企業內部的條件，例如：企業的通路特性、技術能力等，均. ‧ 國. 學. 屬於此類。 . ‧. 三、目標前提：包括檢視目前策略作法的績效，及各個策略方案是否可滿足. y. Nat. 其目標組合。研究前提變化的目的之一是在檢驗目前策略延續至未來的可行性，. er. io. sit. 或目前策略形態的「有效性」是否降低。未來可能的形貌或策略形態很多，最後選擇的方案，必然是因為最能配合環境趨勢，也最能發揮現有條件，又合於組織. n. al. 目標，可行性也高。 . Ch. engchi. i n U. v. 換言之，司徒達賢(2009)所謂的「策略形態分析法」，是一套「先有創意，再行驗證」的思考程序，針對一個具體的策略方案，推導列舉各類前提假設，再針對這些前提進行深入的環境分析以及資源和條件的檢討，最後再做出決策。小結 Porter 提出「價值鏈」的概念做為分析企業競爭優勢來源的工具，認為價值鏈呈現的總體價值是由價值活動與利潤所構成，其中價值活動可區分為「主要活. 27 .

(36) . 動」和「輔助活動」兩大類。企業價值鏈是站在個別企業的角度考量，若將不同企業所處的產業環節連結起來，即成為產業價值鏈。司徒達賢(2009)認為產業價值鏈由產業的經營流程發展而來，涵蓋了產業中重要的價值單元。價值單元包括活動與資產，是企業競爭優勢的潛在來源。而競爭優勢與策略息息相關，所謂策略係指企業經營的形貌，以及形貌改變的軌跡，從事業策略的層次來看，可以用六大構面來表示策略形態，包括：產品線廣度與特色、目標市場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍，以及競爭優勢。針對具體的策略方案，可藉由「策略形態分析法」. 治政大身條件與外在機會，最後再做出決策。立. 推導列舉各類前提假設，再針對這些前提進行驗證，評估策略能否有效地連結本. 對於報業的競爭勢態，價值鏈與策略形態的概念提供了一個絕佳的分析工具，. ‧ 國. 學. 本研究分析報業的競爭與策略，將從價值鏈出發，檢視報業價值活動與資產，再. ‧. 從六大構面剖析傳統報業與《蘋果日報》的策略形態，同時檢驗其策略方案與環. y. sit. io. n. 第四節 a . er. . Nat. 境前提及條件前提是否一致。 . 報業變革與創新研究彙整 . iv l C n hengchi U. Porter(1999)在分析產業結構與競爭對手時曾指出，所有產業都有被替代的威脅。所謂「替代」，指的是一種過程，在這個過程中，產品或服務排擠了另一項產品或服務。從報紙的閱報率與廣告營收下降，而電子媒體與數位媒體的接觸率與廣告量卻居高不下來看，報紙顯然正面臨被替代的威脅。但面臨挑戰的報紙並非坐以待斃。Porter(1999)對於如何阻擋替代品的攻勢，曾提出多項戰鬥策略，Meyer(2009) 以此檢視報紙的奮鬥歷程，認為從電子媒體興起的年代開始，報紙就一直透過適應新技術的方式將衰退程度減到最低，因此 Porter 的策略其中有四項顯然適用於報紙：其一是爭取供應商的幫助，包括了新 28 .

(37) . 聞紙的供應商及新聞內容的供應商，如：通訊社；其二是改變策略，專注在最不容易受到替代品影響的部分，例如：當電視廣告囊括全國性形象廣告時，報紙則轉而經營地方零售商的價格與產品廣告；其三是進入替代企業，實體報紙同時也經營電子報就是最佳例證；其四是收割市場地位，這是一種孤注一擲的計畫，落實到具體行動上，就是提高售價、降低品質，然後在垮台之前盡可能從中撈走最多的錢。在電子媒體與數位媒體對市場鯨吞蠶食的惡劣環境中，報紙從未放棄嘗試在摸索中殺出一條生路，採取的策略也遠較以上做法更為多元。區隔市場鞏固核心優勢 . 立. . 政治大. ‧ 國. 學. 就實務觀點而言，雖然報紙迎戰數位媒體並不輕鬆，但預言中的報業末日也. ‧. 並未到來。陳穎青(2010)從出版產業的角度觀察數位衝擊，透過暫停購買報紙兩. y. Nat. 個月的方式，分析新聞的閱讀行為，發現雖然取得線上新聞表面上沒有邊際成本，. er. io. sit. 但不代表讀者會採取吃到飽的策略，把當日新聞全部都抓出來讀。若只看線上新聞，新聞的閱讀量反而會急速萎縮。 . al. n. v i n 究其原因，陳穎青(2010)認為 C， h報紙通常將相關新聞整合在相鄰的版面空間， engchi U. 讀者在視覺上一眼即可明白各條新聞的關聯程度，但在新聞網站的首頁，不同新. 聞的關聯並不像報紙版面那麼顯而易見。此外，閱讀報紙是一頁一頁的翻讀，視覺動線有點像是線性的，翻開版面，新聞盡在眼前，讀者可以迅速決定要讀哪些新聞。網上閱讀則不然，點入文章，讀完再回到首頁，閱讀動線是往復式的，因為動線太複雜，甚至導致讀者缺乏點開連結的動機。由此可見，網路媒體的某些特性，恰好對應出報紙的優勢，看似落伍的報紙，並非一無可取。王尚文(2006)也指出，因為媒體特性的不同，讀者的期待也各異。讀者要求報紙比其他媒體更具有深度、廣度與精準度，報導應具有整合性、分析性與趨勢. 29 .

老媒體 新把戲 台灣報業迎戰數位時代的創新策略探析－以《蘋果日報》為例 - 政大學術集成

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