第一章 緒論
第一節 破壞性創新理論
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第二章 文獻探討
本研究關注報業面對數位時代的因應之道，事實上，報業的諸多做法並非盲 目行事，從過往的研究與理論即可見端倪。因此本章將先回顧創新的相關理論，
並針對競爭優勢的分析工具價值鏈進行文獻探討，最後彙整媒體變革與創新的相 關研究，做為報業創新策略的參考。
第一節 破壞性創新理論
面對瞬息萬變的環境，企業不進則退，為了不斷成長，不僅要守成，更必須 開疆闢土，「創新」成為企業慣用的策略。Christensen(1997)分析許多產業的創新 模式，根據創新的情境，區分出兩種創新概念：其一是維持性創新(sustaining innovation)，係指銷售性能更好、更高價的產品給高階顧客，另一種則是破壞性 創新(disruptive innovation)，指的是銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧 客。
Christensen(1997)認為，維持性創新著重既有產品性能的改善，來源包括改 良式的新產品以及突破性的競爭產品，不論創新程度的多寡，都奠基於原有產品 的性能，且這些性能是主流客戶最為重視的。一般而言，市場在位者通常精於此 道，因為他們必須致力於保護既有地位，同時也擁有足夠資源支持此一做法。
但新進者往往採取截然不同的策略。Christensen(1997)指出，對市場在位者 的最佳攻擊方法是破壞市場，這就是所謂的破壞性創新。相較於領導企業多半進 軍高階市場，新進者的目標是那些要求不高的新顧客，但當破壞性產品在新市場 或低階市場立足之後，將會逐漸轉而從事產品改良，由於技術革新的速度大於顧 客需求的速度，技術最後也能夠滿足高階顧客，此時，新進破壞者就進入正面迎 擊市場在位者的階段。
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根據 Christensen(1997)的研究，在破壞性創新的競賽中，贏家大部分都是新 進者，原因在於市場在位者將所有資源投注在開發符合現有顧客需求的產品之上，
而破壞性產品通常無法獲得主流客戶的青睞，因此，顧客導向的績優企業便無法 專注於破壞性創新計畫；此外，破壞性創新常會促使新市場出現，進入新市場的 先驅者較容易建立先進者優勢(first‐mover advantage)，但成功的企業必須持續成 長與擴張，通常偏好能夠創造最大利潤的產品，小型新興市場無法滿足市場在位 者成長所需的龐大營收需求，因此，許多企業會等到新興市場大到有利可圖時再 進入，但往往為時已晚。
在 Christensen 提出破壞性創新的概念之前，學界為人所熟知的創新分類是 漸進式創新(incremental innovation)與激進式創新(radical innovation)。漸進式創新 是在既有科技能力基礎上加以改良，激進式創新則通常和現有技術存在相當程度 的不連續性，需要完全不同的技術能力。但 Christensen(1997)強調，激進式創新 雖然需要全新的技術能力，卻仍著重於改善既有產品的性能，屬於維持性創新；
而破壞性創新提供的是完全不同價值特性的產品，在初期甚至反而削弱了產品性 能。
Christensen & Raynor(2003)將破壞性創新分為兩種，一種是「新市場的破壞 性創新」(new‐market disruptions)，另一種是「低階市場的破壞性創新」(low‐end disruptions)。圖 2‐1 說明企業的創新策略，虛線代表顧客需求軌跡，實線則代表 企業的創新軌跡。
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相較於「維持性創新」追求既有性能的改善，將更好的產品引進現有市場，
「新市場的破壞性創新」提供更廉價、更方便、使用更容易的產品，目標顧客是 尚未消費的新顧客，因為並未入侵主流市場，只是將主流價值網絡中的顧客拉到 新價值網絡中，在破壞尚未進入最後階段之前，市場在位者通常不會感受到威脅，
但當產品性能改善，新市場的破壞性創新也會吸引原有價值網絡的客戶。
「低階市場的破壞性創新」則並未創造新市場，而是攻擊原有或主流價值網 絡中的低階市場，用低成本掠奪市場在位者的低利潤顧客。市場在位者通常很難 與低階市場的破壞者直接對決，有時甚至選擇直接撤出此一市場。當然，某些創 新可能同時破壞新市場與低階市場，這就是混合型的破壞性創新。
Christensen & Raynor(2003)主張，破壞策略是企業的珍貴資產，是帶動企業 成長的引擎，企業若將此模式引進更高階的市場，以低成本生產性能更好、價格 更高的產品，就能創造極大的獲利空間；相反地，如果將高成本的事業模式帶到 低階市場，試圖走低價路線，就算營收增加，也無利可圖。因此，企業絕不能原 地踏步，而必須逐步朝高利潤的高階市場移動。換句話說，企業一方面必須維持
圖 2-1 破壞性創新模型
資料來源：Christensen & Raynor(2003).《創新者的解答》，P.78
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許多企業都面臨了創新的兩難：接近客戶攸關現有的成功，但長期的成長與 獲利必須依靠另一種完全不同的經營模式。破壞雖無法保證成功，但絕對對企業 有利，許多獲利最好的成長事業都是從破壞性創新開始的。因此，Christensen &
Raynor(2003)主張，企業應該利用維持性創新鞏固既有市場，並透過破壞性創新 包圍低階或新興市場。不過，所謂維持性和破壞性創新的概念並非絕對、而是相 對的，只有對所有廠商都具破壞效果的創新才能成功。
Christensen & Raynor(2003)指出，破壞性創新的經營模式之所以有利，是因 為市場在位者存在「不對稱動機」(asymmetric motivation)，意即領導企業的資源 分配流程往往是針對維持性創新所設計，若以破壞性創新攻擊新市場或低階市場，
在位者可能選擇逃避不回應，但若以維持性創新正面攻擊主流市場，他們將被迫 強力反擊。
Christensen & Raynor(2003)強調，許多創新慘遭失敗，不是因為技術出現瑕 疵或市場尚未準備就緒，而是負責的經理人或組織無法勝任上級交付的任務，因 為適用於維持現狀的能力，通常不適用於破壞性創新。換言之，面對破壞性創新，
既有組織能力反而成為不利因素。
根據 Christensen & Raynor(2003)的定義，組織能力包含資源(resources)、流 程(processes)與價值(values) 三項要素，即所謂「RPV 理論」。RPV 理論的論點是：
公司擁有的資源、運作的流程，和其價值主張結合起來，決定了此公司的能力、
長處、弱點與盲點。
RPV 理論中的資源係指組織可以購買或出售、建立或摧毀的東西或資產，流 程是公司把投入要素轉化成更有價值產出的現有作業方法，價值則是分配資源時 的依據標準，三項要素的成分如表 2‐1 所示。
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資料來源：Christensen, Anthony & Roth (2004). 《創新者的修練》，P.39
RPV 理論認為，在面臨機會時，若公司擁有成功必備的資源，公司流程能執 往會模糊顧客的真正需求。Christensen & Raynor 以全新的概念來區隔市場，認為 當消費者購買一個產品時，其實是要「雇用」這個產品完成某項工作，因此，能 夠成功迎合顧客境況或幫助他們完成工作的產品，才是所謂的「殺手級應用」。 換句話說，企業若能提供產品幫助顧客更容易完成他們關心的工作，就能夠獲利 與成長，若能夠用顧客的實際生活經驗來做市場區隔，就能為破壞性創新發掘機
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會。
Christensen & Raynor(2003)認為，經理人在創造新事業時，必須讓公司成為 市場破壞者，而不是被破壞者，才能勝券在握。那些過度專注於客戶需求的企業，
受限於無法開發新市場，導致在不知不覺中錯失良機，讓那些掌握破壞性創新策 略的企業趁勢崛起。因此，成功企業要避免被破壞，就必須及早開始尋找成長機 會，在核心事業出現危機之前，就自行發動破壞。Christensen & Raynor 提醒，競 爭力指的是做顧客認為最有價值的活動，而不是組織最擅長的事情。管理者不但 要重視目前的核心能力，更要注意未來的趨勢，才能確保成長引擎不熄火。
小結
Christensen(1997)根據創新的情境，區分出兩種創新概念：其一是維持性創 新，係指銷售性能更好、更高價的產品給高階顧客，市場在位者通常擅長此一模 式；另一種則是破壞性創新，指的是銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給新顧 客，依目標市場的不同可分為新市場的破壞性創新與低階市場的破壞性創新，新 進者通常在此種模式下勝出。
歸咎創新失敗的原因，Christensen & Raynor(2003)認為，適用於維持現狀的 能力，通常不適用於破壞性創新，因此面對破壞性創新，既有組織能力反而成為 不利因素。組織能力包含資源、流程與價值三項要素，在面臨機會時，若公司擁 有成功必備的資源，公司流程能執行必須做的事，公司的價值主張能使此機會獲 得資源分配，才能成功掌握此一機會。
在《蘋果日報》進入台灣市場之前，台灣報業市場長期維持寡佔的態勢，市 場新進者與市場在位者如何採取不同的創新策略，正是本研究的關注焦點，
Christensen 對於創新的洞見，將有助本研究審視《蘋果日報》與傳統報業的經營 模式。
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