內部組織能力之相關文獻

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在產業生存之利潤程度的決定因素之一就是市場集中程度，Porter (1998) 更進一 步認為集中度較為零散的產業有以下特徵：中小型公司充斥、欠缺市場領導者、

產品規格缺乏單一明確的量化標準等，產生原因例如進入障礙低、缺乏規模經濟 與學習效果、消費者品味多元等因素，使得新進者相對容易進入產業，且若能夠 突破零散問題點並進行市場整合者的報酬將相當高昂。Porter (1998) 也提出應 付零散型產業的策略，例如可進行增加附加價值的活動用以差異化、專攻特定產 品區段或特定客戶類型、或是進行向後整合創造降低成本造成對手壓力等。因此，

若從代工廠發展新品牌來觀察，零散型的市場只要不是因為政府法規所造成的因 素所造成，往往有較低的門檻可輕易進入該市場，利用新研發的少數特定產品以 集中化策略主攻特定的地理區域、顧客區隔並利用適當的品牌策略進行附加價值 的差異化，因此可較容易快速獲得顧客青睞，且市場零散的特性也使得該新品牌 不易招受強大競爭者之攻擊。此外，原先以製造為主的代工廠向前整合將容易比 大多數的零散競爭者擁有成本優勢。從以上可得知，集中程度較低、較為零散的 市場特色將更容易經營新品牌而使自有品牌績效較佳，因此可以推導出假設：

假說五：產業的競爭集中程度與發展自有品牌的績效呈現負向關係

第四節 內部組織能力之相關文獻

傳統上策略管理領域對於公司之競爭優勢來源之探討，不僅焦點集中在外部 環境的機會與威脅，也連結公司內部的優勢與劣勢，形成所謂傳統的 SWOT 策 略分析架構。這樣簡單的 SWOT 分析架構指出在分析競爭優勢來源時，外部與 內部現象皆是同樣重要的分析重點 (Barney, 1995)。因此繼上述外部環境構面後，

本部分探討代工轉品牌所需要的內部組織能力並發展其研究假說。

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行銷能力

建立品牌與行銷能力兩者一向被視為密切相關的議題，品牌建立與管理的 議題在許多行銷期刊中有深度探討。品牌學者 Doyle (2001) 即認為一個成功的 品牌的首要條件是擁有成功的顧客價值主張，而顧客價值主張又由產品

(product)、差異化 (differentiation) 與附加價值 (added-value) 所組成，即能針對 目標顧客給予符合需求的有效產品，再透過設計、包裝、廣告等促成差異化，並 將顧客的情感與體驗連結品牌承諾，使其認同品牌而產生附加價值。而為了有效 傳達顧客價值主張，行銷人員必須透過精準的定位 (positioning) 找到品牌的目 標顧客，並持續利用廣告、促銷與銷售點與顧客建立關係 (Doyle, 2001)。而上 述建立成功品牌的方法，包括市場定位、產品、促銷、廣告與銷售點等概念均需 大量利用傳統行銷學上的 S-T-P 與 4P 行銷組合理論，可顯見品牌建立與行銷能 力密不可分的關係。

而組織的行銷能力 (marketing capability)，依據 Nath, Nachiappan, and Ramanathan (2010) 整合眾多行銷學者的看法，定義行銷能力為「一套整合的流 程，其利用公司的有形及無形資源以了解複雜的消費者需求，並在競爭中達成產 品差異化，以及取得優越的品牌權益」。對於習慣於 OEM 與 ODM 模式的代工業 者來說，建立自有品牌意味著必須面對更廣大且複雜的終端消費者市場，以及面 臨不同於代工業務競爭者的品牌廠競爭。Liu et al. (2011) 認為 OEM 與 ODM 的 商業模式使代工廠商在研發與製造能力上遠優於市場能力，包括市場知識與資訊、

行銷、銷售與顧客服務等，然而市場相關的能力正是代工廠商在發展自有品牌時 最需要也最不足的能力，因此強調欲發展自有品牌的代工廠應發展與累積行銷能 力，並更注重使用者經驗。Lin (2004) 也指出「市場導向」則是無論專精代工業 務或是發展自有品牌均須具備的特徵，因為業者必須能夠同時掌握顧客的需求以 及競爭者作為以提高新產品的成功率，一個具備市場導向文化的組織強調在內部

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加速市場及競爭者資訊的流通，以便更有效率抓住市場的新機會。因此可以推論，

在代工時期即能擁有市場知識、熟捻行銷活動及市場區隔等行銷能力的代工廠商，

應更容易延伸經營自有品牌業務而獲得更佳的品牌績效表現，故可做以下推論：

假說六：代工時期組織之行銷能力的優越程度與發展自有品牌的績效呈現正向關 係

動態能力

動態能力 (dynamic capability) 根據 Teece, Pisano, and Shuen (1997)的定義是 指：組織整合、創建、重新配置內部與外部能耐及其他資源以滿足快速變化之環 境，並反映一個組織取得創新形式之競爭優勢的能力。Winter (2003)延伸此看法，

認為相較於僅為讓一家公司短期內維持生計的一般或零階能力(zero-level

capability），動態能力是指得以延伸、修正與創造一般能力之能力。一般或零階 能力的內涵是較為靜態、不變的流程，例如銷售與生產；動態能力則將會改變產 品、生產流程、規模或顧客市場。

動態能力的理論發展，根據 Teece et al. (1997) ，其意在於補足過去以產業 組織理論以及資源基礎理論兩主流學派在解釋企業競爭優勢來源時之不足。不足 的原因在於兩學派對於競爭優勢來源之分析皆偏向靜態：產業組織理論提倡搶占 與卡位由五個競爭力量所組成的產業環境之絕佳位置以獲得競爭優勢 (Porter, 1998) ；而資源基礎理論則強調公司應致力取得有價值、稀少、不可模仿、難以 替代的資源以培養獨特能耐，成為競爭優勢來源 (Barney, 1991) 。然兩者皆難以 解釋在快速劇烈變動的環境下，某些成功企業的競爭優勢為何能彈性應變且持久 不墜的原因。特別是以資源基礎為出發點所闡述之組織能耐為持久競爭優勢的觀 點，已被學者質疑能耐的靜態性在變動環境的持續性，因為既有的組織能耐可能 因為競爭環境的改變而被侵蝕，也可能被其他不同能耐取代或被更佳的能耐所擊

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敗 (Collis, 1994)，甚至可能因為堅守自身能耐而產生核心僵固(core rigidity)，而 阻礙組織的創新 (Leonard-Barton, 1992) ，因而延伸至動態觀點發展出動態能力 理論。

Teece et al. (1997) 以動態觀點觀察，企業面對科技與市場需求快速更迭的環 境，市場贏家已被證明能擁有即時反應、快速與彈性的產品創新以及協調、部署 內外部能力的管理能耐，而這樣達成競爭優勢的能力即被視為「動態能力」，並 進一步認為：公司的能力與競爭優勢來源來自於管理與組織的流程，而該流程是 由特定的資產位置與發展路徑兩者所塑造而成，也因此流程、資產與路徑這三者 也是動態能力分析的基本單位，如以下所述：

1. 管理與組織流程 (processes) ：係指公司做事的方式，或現行實務與學習 上的例程或型態。流程在組織內包含三種角色：其一為整合與協調 (integration/coordination) ，包含組織內部、外部與兩者之間活動的整合 與協調；其二為學習 (learning) ，可使任務執行更為快速與完美，以及 抓住新的機會；其三為重新配置 (reconfiguration) ，內涵為要能夠常態 性掃描與衡量市場情形，因應其需要而快速重新建置資產結構達成內、

外部的轉變。

2. 特定的資產位置 (position)：指公司現存原生的技術、智慧財產、互補資 產、聲譽資產、顧客基礎以及在外部與供應商和互補者的關係等等，構 成組織目前的特定資產位置。

3. 路徑 (path) ：指公司現行可選擇的策略方案，其與公司現行的資產位置 皆決定於過去所選擇與進行的路徑，即所謂的路徑依賴。

因此，動態能力理論是自資源基礎說繼續延伸，強調的是在市場的變動環境 下，組織培養相對應能力與處理資源之能力，而能在技術與市場需求更迭下依舊

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保持競爭優勢。Eisenhardt and Martin (2000) 即認為動態能力使公司在面對市場 浮現、崩壞、分裂、演進甚至消失等情況時，能透過一般組織與策略的例程 (routines) 即達成新的資源配置。

由以上可知，組織在面對劇烈變動與競爭的動態環境時，既有組織的能耐可 能逐漸老舊不適用或可能創造了新的機會而須因應新市場的需求與特徵，因而有 建立新能耐或互補性能耐因應的需要 (Durand & Guerra-Vieira, 1997; Liu et al., 2011)。代工廠商在轉營自有品牌時，將有別於以往專注滿足少數品牌客戶在規 格、品質與交貨速度的要求，及追求代工產業中最重視的低成本與速度兩大競爭 優勢，品牌端將直接面對終端消費市場的需求變化與眾多品牌廠在產品差異性、

價格戰、通路滲透、促銷策略、售後服務等更多面向的競爭，所需考慮的環境因 子之數量與變動性更多，意味著面對的產業環境將更具更高的複雜性與動態性 (Duncan, 1972)。面對高動態環境，既有的能耐難以成為持久的競爭優勢 (Collis, 1994)，使得強調透過整合、學習、重新配置資源與能耐以達到彈性與即時反應 的動態能力將成為進入高變化性之終端消費者市場的重要競爭優勢，而使自有品 牌的經營績效更佳。因此我們可以推論出以下假設：

假說七：代工時期組織之動態能力與發展自有品牌的績效呈現正向關係