國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
1
第一章 緒論
第一節 研究動機與背景
「宏達電 (HTC) 能成為 Android 手機的領導者實屬不易，該公司在 1997 年創立時，是為康柏 (Compacq) 公司代工製造 PDA。宏達電一直跟隨著台灣代 工業務的公式，替其他公司進行設計與製造的外包業務…即使現有微軟公司 (Microsoft) 的訂單業務持續成長，執行長周永明依舊擔心沒有自有品牌的宏達 電將會永遠成為低利潤的代工製造商…2007 年，蘋果公司 (Apple) 推出 iPhone 點燃了智慧型手機的戰火，周永明決定揮棄默默無名的代工製造業務…這間公司 目前已成為全球第四大的智慧型手機品牌商，僅在諾基亞 (Nokia) 、行動研究 公司 (RIM) 與蘋果公司 (Apple) 之後。」
-美國彭博商業週刊 (Busienssweek) 於 2010 年 11 月報導
上述宏達電的成功轉型，是目前追尋突破的台灣代工廠商亟欲效法的指標個 案。自 1960 年代以來，加速的全球化與技術革新過程使領導的產業類型不斷變 遷，然而台灣在眾多產業之供應鏈運作中的代工製造地位迄今仍維持其一定地位。
過去 50 年以來品牌廠大量委託台灣、南韓等國廠商進行設計製造業務，台灣與 南韓廠商也藉此積累了進階的製造與技術能力 (Cheng, Blankson, Wu, & Chen, 2005)，此外也透過低成本取得競爭優勢 (Liu, Liu, & Lin, 2008)。台灣抓住全球 化帶來對專業化與低成本之需求的時機，並利用其成本與技術優勢成為該時機下 的利益者。相同的邏輯沿著時間軸繼續走下去，大環境的全球化浪潮不曾減退，
「是否能繼續在成本與技術的持久競爭優勢？」成為台灣代工業者在走過數十年 榮景之後，面對眾多開發中國家開始利用更低成本的區位優勢與基礎的技術能力 快速迎頭趕上時，能否在代工訂單的追逐上繼續保有領先優勢的思考方向。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
2
隨著產業內許多未能取得技術優勢的廠商因持續的價格戰爭產生微利情形，
產官學界因而產生「台灣應進行產業升級，增加附加價值，並建立自有品牌」的 聲浪，並開始出現大量否定代工業務價值的相關言論。然而，這樣否定代工價值 並以品牌作為萬靈丹的觀點也被認為有待商榷 (謝宏仁 & 吳奎克, 2007) 。至今 我們仍可見台積電投注大量研發資金維持在晶圓製造技術的領先、鴻海精密利用 高度垂直整合創造低成本與速度優勢，以及眾多擁有競爭優勢的專業代工業者在 全球委託代工的價值活動上仍擁有關鍵地位，顯見「代工」成為千夫所指的價值 活動並非在內涵上即原罪，「建立自有品牌」也並非絕對優於代工業務，判斷標 準應在於企業能否延續其在代工價值活動上的競爭優勢，繼續取得高於產業平均 的利潤 (Jones & Hill, 2010)。若難以維持在代工業務的競爭優勢，則可考慮往其 他附加價值的方向前進，「品牌」即成為重要附加價值活動的選項之一。
自 1990 年代以來，台灣產業對於品牌的重視的確日趨走向高峰。率領宏碁 (Acer) 走向全球性品牌的宏碁創辦人施振榮先生於 1996 年發表之《再造宏碁》
一書提及個人電腦產業之附加價值曲線，提及研發與品牌行銷是電腦代工業者可 增加附加價值的兩大方向。施振榮先生也後續於 1990 年創立「自創品牌協會」
鼓吹台灣走向經營自有品牌，帶動了華碩 (ASUS)、明碁 (BenQ) 等公司走向國 際品牌經營。台灣政府同時也因應產業升級議題推出相關政策，經濟部於 1990 年先推動「自創品牌貸款」，2006 年正式推動「品牌台灣計畫」，七年內挹注新 台幣 20 億元資金，推動「品牌創投基金」、「台灣品牌價值調查」、「品牌輔導平 台」、「品牌人才培訓」、「提升台灣產業與精品形象」等措施全面輔導台灣廠商經 營自有品牌，讓許多中小企業了解經營品牌並非大型企業的專屬策略。品牌經營 成果上，除了眾多台灣品牌開始在全球市場嶄露頭角，宏達電 (HTC) 也於 2011 年於知名品牌鑑價公司 Interbrand 的年度全球百大品牌評選上，讓台灣品牌首次 入選 (Interbrand, 2011)，讓台灣品牌發展之路注入強心針。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
3
然而，代工業務與自有品牌經營是兩種截然不同的商業模式，前者面對特定 企業客戶的固定訂單與規格需求，後者則面對廣泛消費者的高度不確定性與難以 探知的需求。代工業者轉型做自有品牌，原先卓越的製造能力與及追求效率的慣 性規則可能反而成為想要發展品牌及進行創新的阻礙，而產生核心僵固的情形 (Ching & Chen, 2008)，須考量如何培養組織的行銷與創新能力；內部還可能產生 來自慣於現有商業模式與組織文化之各方利害關係人的反彈聲浪，而需轉型為消 費者與品牌導向的組織文化 (洪順慶, 民 98)。此外，最被重視的問題是自有品 牌將與代工業務的客戶產生利益衝突 (Arruñada & Vázquez, 2006; Ching & Chen, 2008; Lin, 2004; Liu, Chen, & Chen, 2011)，如何兼顧自有品牌與避免代工客戶抽 單成為代工業者欲發展自有品牌最大的考量因素。
綜觀目前學術界的代工轉品牌議題研究，主要研究方法皆採取質性研究，且 以個案研究法居多。研究議題可以分為兩大類：一為僅討論發展自有品牌議題而 不討論轉型過程，例如討論發展自有品牌的關鍵要素 (黃蕙娟，1989)；二為討 論代工轉開展自有品牌的相關議題，例如代工業務與自有品牌如何兼顧 (李美萱，
2008) 或是轉型模式研究 (李吉仁、陳振祥，1998)。而透過量化方式研究上述議 題者，則較為集中探討創立自有品牌的關鍵因素 (胡若堯，1994; 李思嫺，2003)，
然而在對於代工得以順利轉營品牌之轉型條件的量化研究則較缺乏研究資料，缺 少關於持續自營品牌應具備的環境條件與自身能力之進階探討，以供相關廠商參 考照。故本研究的研究動機在於，希望能針對台灣廠商在代工轉品牌的轉型條件 做一個整合的量化研究，利用傳統策略分析在了解競爭優勢來源所常用的「內、
外部環境架構」思考 (Barney, 1995) 及在代工轉品牌議題上最重視的「供應商-買主關係」等三者形成的整體架構進行關鍵性因素分析，期能對台灣欲開展自有 品牌的代工廠商在評估各方面條件時能有所裨益。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
4
第二節 研究目的
近年來由於台灣產業內受眾多自有品牌成功案例的刺激，以及在許多相關民 間輔導單位 (如台灣精品品牌協會) 及政府政策 (如經濟部外貿協會) 的支持下，
許多新創公司在商業模式上都選擇直接創建自有品牌而不再遵循過往的代工模 式，期能在公司營運初期即能透過品牌定位自己，避免未來仍需經歷轉型的困擾。
然而，台灣經歷超過 50 個年頭的代工經驗，仍有許多以代工業務為主的廠商正 思考著是否能透過創建自有品牌的路徑進行轉型或突破現狀，近年來特別可在製 鞋業、紡織成衣業、科技業發現這樣的案例。然而，相較於在成立即以自有品牌 為主要核心的品牌公司，代工業者轉而經營自有品牌的歷程相對困難許多，內部 需進行相關之變革，牽涉層面極廣，包括資源投入方向、組織文化與思維、新能 力之塑造等改造，此外也需考量原先代工客戶的觀感與抽單風險，是否可能反而 造成公司既有商業模式的生存危機，同時失去自有品牌事業的金流挹注來源。此 外，當然也需要考量到外部狀況，當時產業的成長性、發展趨勢、競爭情形與市 場消費者習性都是發展自有品牌決策是否可能成功的思考因素。
因此，本研究認為，代工業者欲轉型開展自有品牌業務，轉型前最需考量的 重點可歸納為三大面向：「外部環境條件」、「內部組織能力」與「供應商-買主關 係」，並認為此三大面向的因素對轉型後的經營績效亦將有所影響。本研究欲透 過針對台灣曾具有從代工轉品牌經歷的公司進行跨產業樣本蒐集，了解各公司在 當時轉營自有品牌時空下的外部環境、組織能力與跟買主關係之狀況，再對照各 公司在轉營品牌之後的績效表現，回答下列研究問題：
自有品牌績效相對優良的公司，由代工轉品牌時的產業條件與情況為何？
自有品牌績效相對優良的公司，由代工轉品牌時組織有什麼優越的能力？
自有品牌績效相對優良的公司，由代工轉品牌時在供應商-買主的關係為何？
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
5