第二章 文獻探討
第一節 OEM、ODM 與 OBM 模式之定義與成因
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第二章 文獻探討
本篇文獻探討分為六節，首節先針對代工模式 (OEM/ODM) 與自有品牌模 式 (OBM) 之定義與分工現象作探討，確認本研究所欲探討的業務範圍；第二節 則探討品牌的定義與發展方式，以了解品牌的本質與發展條件；後三節開始即針 對本研究的三大構面-「外部環境」、「內部能力」與「供應商-買主關係」分別進 行文獻探討並發展自變數的研究假說。
第一節 OEM、ODM 與 OBM 模式之定義與成因
代工產業的出現，可歸因於全球產業高度國際化與競爭加劇的情況下，企業 為追求競爭力而追求價值活動專業化分工的現象。陳振祥、李吉仁 (民 86)即認 為外包 (outsourcing) 的出現，肇因為國際產業結構正因科技、技術與資訊而快 速變遷，公司為了因應快速變動環境及有效利用有限資源，必須有效掌握與投資 於核心能力發展企業活動，而將非核心能力的某些製程或服務項目委由其他能力 較佳或專長的廠商進行，因而產生委託外部代工生產、服務作業之契約行為。
Quinn and Hilmer (1994) 也提及眾多成功的品牌與企業專注投資於核心能耐與 創造價值的活動，並將不具關鍵性策略意義與特別能耐的活動策略性外包以取得 彈性與成本優勢，創造現行全球的產業分工現象。
一. 原始設備製造 (OEM)
Liu et al. (2008) 定義原始設備製造 (original equipment manufacturing, OEM) 為：遵循客戶的樣本規格與設計細節組裝元件成為產品，並依被指定的運送管道 送貨至客戶手中的製造程序，並定義所謂的契約製造商 (contract manufacturer, CM) 即是指運作 OEM 業務的製造商。陳振祥、李吉仁 (民 86)、則是針對買主
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需求更具體地定義 OEM：在買主提供產品規格、製程技術規範、產品品質規範，
甚至指定部分或全部零組件的情況下，以其生產與組裝能力提供買主所指定之產 品的分工型態。
值得注意的是，在 OEM 的定義上，專精 OEM 業務的台灣和主要委託代工的 歐美買主在名詞的定義與用法有所歧異。一般外國學者對 OEM 的文獻探討中，
OEM 是被定義為代工交易的品牌廠或買方，而契約製造商才是指負責代工的供 應商，有別於台灣學者將之視為相等。Ghosh and John (2009) 認為 OEM 的工作 是發展與行銷產品，並對獨立的供應商採購其產品內的技術性可分離原件。
Arruñada and Vázquez (2006) 也將現今傳統品牌廠與 OEM 視為相等名詞，工作 為專注於產品研發、設計與銷售，並將生產交付予專業的契約製造商。Heide and John (1990) 在探究供應商與買主的採購聯盟關係時，也將 OEM 視為採購者。推 究原因，外國對於 OEM 名詞的意義為「原先負責製造產品的廠商」，即指原先 將生產製造視為公司內部業務或是垂直整合一部分的品牌廠，而在品牌廠外包生 產業務後的業務承包者即是以「契約製造商」稱之。台灣則可能因翻譯問題或方 便簡稱之故，因此直接將 OEM 視為代工製造廠，而造成在名詞定義與認知上的 差異。因而在文獻內可發現若是在國外發表者常以契約製造商稱之，若為中文發 表則習慣直接以 OEM 稱之。
整合上述文獻，本研究所稱之原始設備製造 (OEM) 遵循國內發表學術期刊 與論文之慣用方式，定義如下：
所謂 OEM 業務，係指廠商依循訂單客戶的樣品或其規定的規格、技術、零 組件、生產規範、品質等要求，協助客戶完成價值鏈上之產品組裝與生產等價值 活動，並以客戶之品牌名義標籤產品並出貨給客戶的整體流程。而進行上述業務 之組織，稱之為 OEM 業務廠商 (OEM Contractor/Supplier)。
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二. 原始設計製造 (ODM)
Yu, Welford, and Hills (2006) 廣泛定義原始設計製造 (original design
manufacturing, ODM) 是指公司製造生產產品後交由其他公司在其品牌下銷售，
其主要的營運模式特徵是 ODM 自有設計的價值活動並製造成品予品牌買主。陳 振祥、李吉仁 (民 86) 則從代工業者角度更詳盡定義 ODM，認為 ODM 是業者 增加價值鏈活動之營運的延伸業務型態，係指產品生產者在不需買主提供產品與 技術相關規範下，同時提供產品開發設計與生產組裝的能力，生產符合買主所需 功能的產品並同時在買主所擁有的品牌下行銷。因此相較於 OEM 業務型態，
ODM 業者必須承擔更多研究發展的投資，不過從也可歸納出數點 ODM 型態經 營比 OEM 型態具有優勢之處：
1. 較高的經營自主性：從純粹進行產品的生產組裝業務，到牽涉產品設計 與改良、製程設計與改良、配方與原物料變更
2. 較高的議價力與利潤率： 承包設計需承擔產品研究發展的投資風險，但 可協助買主降低相關非核心價值活動的成本，而可提高談判價格
3. 較有能力發展自有品牌：由於單獨具備包含研發設計與生產組裝兩者所 組成的產品能力 (product capabilities)，已可直接推出自有產品進入市場 競爭
整合上述文獻，本研究所稱之原始設計製造 (ODM)，定義如下：
所謂 ODM 業務，係指廠商在訂單客戶無須交付產品之規格與規範的情況 下，協助客戶完成價值鏈上之產品設計、研發、組裝與生產等價值活動，並以 客戶之品牌名義標籤產品並出貨給客戶的整體流程。而進行上述業務之組織，
稱之為 ODM 業務廠商 (ODM Contractor/Supplier)。
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此外，由於本篇研究之研究對象為「原先僅從事代工業務，後來進行轉營或 兼營自有品牌之廠商」，並不對 OEM、ODM 兩業務之差異進行深入研究，故無 論是單獨運作其一業務或兼營兩者業務的企業，在此研究均視為單純進行代工 業務的廠商，統稱為「代工廠廠商」，即等同國外文獻所稱之「契約製造商」。
三. 原始品牌製造 (OBM)
關於 OBM 現象， Gary (1999) 在觀察全球國際貿易與產業升級的現象時，
就指出亞洲新興國家 (NIEs) 繼從進口組裝業務走向較高附加價值的 OEM 成功 興起後，東亞 OEM 廠商也開始透過結合製造專業與設計能力在國內與海外進行 自有品牌產品的銷售，逐漸轉型成品牌廠商而形成所謂的 OBM (own brand &
manufacturing)。在 OBM 的定義上，陳振祥 (民 86) 認為 OBM 為自有品牌經營 的型態，指產品製造商自行建立的產品品牌透過行銷通路在市場上推廣、銷售其 所生產的產品。Yu et al. (2006) 則提出不一樣的觀點，認為 OBM 是在自有品牌 的名字下銷售產品，但製造、設計部份可以是自己負責、也可以不由自己負責。
而代工廠之所以想垂直延伸價值活動於行銷與品牌端，原因也被眾多學者探 討。Lin (2004) 在探討台灣製造網絡時，認為由於台灣製造廠往往因規模遠小於 品牌廠而使議價力處於劣勢地位，讓製造廠亟欲掙脫低毛利的情形而進行價值活 動的擴張，發展自有品牌產品即是往前整合的策略決策之一。Liu et al. (2008) 同 樣認為代工廠之所以想轉型自有品牌其一原因是可從 OBM 業務獲得更高的毛利，
其二是更可因接觸終端消費者而獲得產品研發所需的市場資訊。Arruñada and Vázquez (2006) 則認為代工廠商是為了取得長久持續之競爭優勢的目的，會開始 選擇擴增價值活動，特別是研發與行銷。
在實務觀點上，施振榮 (民 85) 以附加價值觀點觀察各產業的價值活動，在
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以「附加價值：由低到高」為縱軸、「價值活動：由上游到下游」為橫軸的象限 內，提出全球電腦產業的附加價值曲線呈現 U 形 (如圖 2.1.1)。原因在於觀察電 腦業，中游的組裝業務 (OEM) 因低進入障礙與缺乏累積效果而導致附加價值較 低，右端下游的品牌、行銷管道與運籌能力則因進入障礙與累積效果較高而帶來 高附加價值，意味著更高的毛利與競爭力，因而鼓勵台灣電腦代工業者在價值活 動的延伸上趨向曲線的右端。但施振榮 (民 85) 也強調，不同的產業擁有不同的 附加價值曲線，認為電腦業、消費性電子產業、汽車產業均有呈現 U 型化的趨 勢，而鞋業更是明顯偏向右端的勾型曲線；但半導體業、石化產業則是偏向倒 U 型曲線。此意味並非所有產業都適合從代工與製造走向品牌行銷的框架思維。
由於本篇研究主要研究對象為原先從事製造與設計等價值活動之代工廠商 轉營或兼營自有品牌者，因此本研究對於「代工業務轉自有品牌」的目標研究對 象的定義如下 ：
原先以協助客戶在價值鏈上之設計或製造活動為主的廠商，透過自建、併購 或合資等活動擁有自有品牌 (不侷限 B2B 或 B2C 品牌)，並負責該自有品牌之產 品研發、行銷推廣、銷售服務與通路佈建等價值活動，稱為代工轉品牌廠商。
附加價值
零組件 組合 配銷
技術
製造
規模
品牌
行銷管道
運籌能力
圖 2.1.1 個人電腦產業附加價值曲線
資料來源：施振榮 (民 85)，再造宏碁。台北：天下文化出版
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