代工轉品牌：外部環境、組織能力與供應商-買者關係對發展自有品牌績效之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系碩士論文. 代工轉品牌：外部環境、組織能力與供應商-買主關係對發展自有品牌績效之研究. 政治大. From Contract Manufacturing to Own Branding: The Effect of. 立. External Environment, Organizational Capabilities and. ‧. ‧ 國. 學. Supplier-Buyer Relationship on the Performance of Own Branding. sit. y. Nat. n. er. io. 指導教授：別蓮蒂博士 al v i 黃國峯博士 n Ch engchi U. 研究生：王政權撰中華民國一○一年七月.

(2) 謝誌歷時將近一年的時間，終於將這份論文完成，給自己在學生生涯尾端一個好的交代。想起當初對這份論文的初衷，期待自己能夠脫離一般對碩論只是畢業例行作業的看法，相信每件事都有值得學習與投入熱情之處，而希望讓自己找到一個有熱忱的題目深入撰寫、學習獨立研究甚至有所貢獻，如今在終點檢視自己的艱苦的歷程，慶幸自己始終能堅持初衷，才能在最終享受淬鍊成長的喜悅。這份論文的完成，首先最深且最誠摯的感謝必須給予兩位指導教授-別蓮蒂老師與黃國峯老師，兩位老師不僅在指導我在專業知識上的不足，也總是在繁忙的行程中透過高效率的信件往返幫學生快速解惑，且絲毫沒有教授架子地展現充. 政治大此外，特別感謝口試委員康敏平老師與酈芃羽老師在口試時給學生專業且切中要立分的耐心與關心，讓學生在學習成長之餘更能感受到老師對學生的用心與支持。. ‧ 國. 學. 點的建議，讓學生能了解自己在思考上的不足，並讓這本論文更加嚴謹。. 另外，這份論文最艱難之處即為企業問卷的蒐集過程，過程中深受身邊親朋. ‧. 好友的熱情協助與建議，尤其是最棒的政大企研 47 屆同學總是盡其所能地給我名單建議、幫我跟親友拉關係與發問卷，包括文馨、恩瑋、怡吟、蓓雯、崵旐、. y. Nat. sit. 蘭茵等，還有博士班的李山學長、眾多企研的學長姐及好友；大家看到我為問卷. al. er. io. 難產與統計不顯著而焦慮擔憂時也總是能替我打氣與鼓勵，特別是同為黃門的家. n. 軒、蘇寬與懿嫺。此外，謝謝毅鳴在我對多變量分析完全不復記憶的時候當我的. Ch. i n U. v. 統計顧問；還要感謝博士班同為別門的偉顥學長，常常關心我的論文問題及協助. engchi. 口試現場那手忙腳亂的我；還有涵齡，妳的打氣總是讓我重振精神繼續衝刺。以上謝謝你們，沒有你們，我沒有這樣的毅力與能力完成這份這麼高難度的論文，讓我在學越多、做越多的同時，越懂得學然後知不足的謙卑。在政大企研兩年以歡樂、血淚與成長共同交織的日子中太讓人難忘，大量的修課、辦活動、商業競賽的長期抗戰、及無數個以唱歌和啤酒解壓的夜晚。這本論文也許是這段日子的句點，但我相信在未來重逢的日子我們將依舊記憶如新。最後將這本論文獻給我的爸媽，謝謝你們長久以來讓我能自由地在學校學習，我畢業了！王政權謹誌於讓人又愛又恨的政大商院 818 民國一百零一年七月.

(3) 摘要自 1990 年代開始，因應眾多新崛起的開發中國家以低廉人力成本優勢切入代工業務及產業中更激烈的價格競爭，台灣產業開始思考如何從過去在代工業務的製造優勢轉投入更高附加價值的活動以維持競爭力，而擁有高利潤率的自有品牌模式成為最受注目的方式，使「代工轉品牌」成為熱門議題。然而自有品牌與製造代工業務是截然不同的商業模式，如何從代工成功轉型經營品牌的關鍵因素持續被關注。本研究即欲透過實證研究，了解從代工轉營品牌績效較佳的廠商當時在外部產業環境、內部組織能力和供應商-買主關係等三方面的獨到之處。. 立. 政治大. 為了透過分析大量的台灣代工轉品牌案例獲得實證結果，本研究採取量化方. ‧ 國. 學. 法，並以判斷抽樣的方式進行全國性問卷調查。透過回收 74 份有效的台灣案例. ‧. 廠商樣本，分析案例廠商當時在產業及組織的內外部情形對日後發展自有品牌績效的影響。在外部環境上，探討市場異質性、產品生命週期、產業集中度與技術. y. Nat. io. sit. 動態性；內部組織能力上，了解代工廠商的行銷能力與動態能力程度；供應商-. n. al. er. 買主關係方面，則討論品牌業務的差異性及在代工業務上對客戶的依賴性。. Ch. engchi. i n U. v. 研究結果顯示，代工廠商能長期經營自有品牌績效較佳者，當初品牌選擇的產業及市場具備有低度市場異質性與高度技術動態性的特徵；然而對於科技業來說，高度的技術動態性並不利於品牌的初期發展；而代工時期組織內部的行銷能力、動態能力對於轉營品牌的績效皆沒有顯著的影響性；在供應商-買者關係方面，代工廠商的自有品牌若能與客戶的品牌創造業務差異性，以避免利益衝突，的確可能讓轉營自有品牌初期的績效較佳。本研究結果對於台灣欲從代工轉品牌的廠商具有實務參考性，也在缺乏量化研究的此學術領域提供重要的研究成果。關鍵字：代工業務、自有品牌、量化研究 i.

(4) Abstract Since 1990, facing the increasingly intensive price competition from newly developing countries with lower labor and land costs, Taiwan’s firms have begun to consider using advantage of manufacturing from OEM/ODM to other value-added activities in order to be more competitive. Building a brand, which is a high-margin business, becomes the most noticeable fashion, making “from contract manufacturing to own branding” a hot issue. However, brand-building and contract-manufacturing are two totally different business models. The key success factors of transformation are continually studied. This research attempts to understand the key external and internal conditions of the companies who did such the transformation successfully.. 政治大 OEM/ODM to OBM, this research 立 applies quantitative research by using. To meet empirical investigation by analyzing numerous sample firms from of. ‧ 國. 學. questionnaire survey, with the judging sampling method. After gathering 74 effective samples of qualified companies in Taiwan, this research analyzed the effect of external environment, organizational capabilities and supplier-buyer relationship on. ‧. own-brand performance. In external environment, “market heterogeneity”, “product. y. Nat. life cycle”, “industrial concentration rate” and “technological turbulence” are. sit. explored in this research, while “marketing capability” and “dynamic capability” are. n. al. er. io. included as organizational capabilities. I also include the “differentiation degree of. i n U. v. own-brand compared to OEM/ODM buyers’ brands” and” the dependence degree on. Ch. engchi. OEM/ODM buyers” as supplier-buyer relationship.. According to the empirical results, the company who chose the target market with lower market heterogeneity and higher technological turbulence can get better performance in OBM in a long run. However, in the high-tech industry, the higher degree of technological turbulence is not beneficial for doing OBM business. In the suppler-buyer relationship, companies are more possible to get better performance in OBM business if they can make higher differentiation of their own-brand compared to their OEM/ODM buyers’ brands. The results of this research could be the reference for future business practice as well as provide significant insight to the academic research. Key words: contract manufacturing, own branding, quantitative research ii.

(5) 目錄第一章緒論......................................................... 1 第一節研究動機與背景....................................... 1 第二節研究目的............................................. 4 第二章文獻探討..................................................... 5 第一節 OEM、ODM 與 OBM 模式之定義與成因 ...................... 5 第二節品牌之定義與成功品牌之條件.......................... 12 第三節外部環境條件之相關文獻.............................. 15. 政治大第五節供應商-買主關係之相關文獻........................... 24 立第四節內部組織能力之相關文獻.............................. 20. ‧ 國. 學. 第三章研究方法.................................................... 29 第一節研究架構............................................ 29. ‧. 第二節研究假說............................................ 31. sit. y. Nat. 第三節變數之操作型定義與衡量方法.......................... 32. al. er. io. 第四節抽樣方法與問卷發放.................................. 41. v. n. 第五節問卷回收情形與樣本結構.............................. 44. Ch. engchi. i n U. 第六節資料分析方法........................................ 47 第四章研究結果.................................................... 48 第一節因素分析與信度檢定.................................. 48 第二節多元迴歸分析........................................ 59 第三節延伸討論：以 OBM 比例為依變數........................ 68 第四節研究結果討論........................................ 71 第五章結論與建議.................................................. 79 第一節結論與建議.......................................... 79 第二節研究貢獻............................................ 81 iii.

(6) 第三節研究限制............................................ 82 第四節結語................................................ 84 參考文獻........................................................... 85 附錄............................................................... 90 附錄一、問卷介紹信............................................. 90 附錄二、正式問卷............................................... 92 附錄三、問卷量表之中英翻譯與編修對照........................... 98. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(7) 表目錄表 2.1.1 OEM、ODM 與 OBM 之業務模式特色 ................................................... 11 表 2.5.1 代工廠與品牌廠的關係類別 ..................................................................... 25 表 3.3.1 外部環境能力的問項設計 ......................................................................... 33 表 3.3.2 內部組織能力的問項設計 ......................................................................... 35 表 3.3.3 供應商與買主關係的問項設計 ................................................................. 36 表 3.3.4 品牌經營績效之問項設計 ......................................................................... 39 表 3.4.1 問卷發放之產業分布情形 ......................................................................... 43. 政治大. 表 3.4.2 問卷發送之受訪者職位分布情形 ............................................................. 43. 立. 表 3.5.1 本研究之整體問卷回收情況 ..................................................................... 44. ‧ 國. 學. 表 3.5.2 不同發放形式之問卷回收情況 ................................................................. 44. ‧. 表 3.5.3 有效樣本之產業分布情形 ......................................................................... 45 表 3.5.4 有效樣本之基本資料分布情形 ................................................................. 46. y. Nat. io. sit. 表 4.1.1 外部環境構面的因素分析結果 ................................................................. 49. n. al. er. 表 4.1.2 內部組織能力構面的信度分析 ................................................................. 50. Ch. i n U. v. 表 4.1.3 內部組織能力構面的因素分析結果 ......................................................... 51. engchi. 表 4.1.4 內部組織能力構面的信度分析 ................................................................. 52 表 4.1.5 供應商-買主關係構面的因素分析結果 .................................................... 53 表 4.1.6 供應商-買主關係構面的信度分析 ............................................................ 54 表 4.1.7 品牌經營績效的因素分析結果 ................................................................. 55 表 4.1.8 品牌經營績效的信度分析 ......................................................................... 56 表 4.1.9 總體績效的信度分析 ................................................................................. 57 表 4.2.1 市場成長率與市場集中度對迴歸結果之影響性 ..................................... 60 表 4.2.2 市場成長率與產業類別的交叉表 ............................................................. 61 表 4.2.3 市場集中度與產業類別的交叉表 ............................................................. 61 v.

(8) 表 4.2.4 各變數之敘述統計及自變數對依變數之相關係數表 ............................. 63 表 4.2.5 各自變數之相關係數表 ............................................................................. 63 表 4.2.6 總體績效迴歸式的同時迴歸估計結果與模式摘要 ................................. 64 表 4.2.7 財務績效迴歸式的同時迴歸估計結果與模式摘要 ................................. 65 表 4.3.1 OBM 比例迴歸式的同時迴歸估計結果與模式摘要 ............................... 69 表 4.4.1 整體迴歸分析的研究結果彙整 ................................................................. 71. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vi. i n U. v.

(9) 圖目錄圖 2.1.1 個人電腦產業附加價值曲線 ....................................................................... 9 圖 2.1.2 OEM/ODM/OBM 業務型態成因 .............................................................. 10 圖 3.1.1 研究架構 ..................................................................................................... 30 圖 4.2.1 原始迴歸模型之設定 ................................................................................. 59 圖 4.2.2 修正後的迴歸模型之設定 ......................................................................... 62 圖 4.2.3 技術動態性與科技業對品牌總體績效之交互作用圖 ............................. 66. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(10) 第一章緒論. 第一節研究動機與背景「宏達電 (HTC) 能成為 Android 手機的領導者實屬不易，該公司在 1997 年創立時，是為康柏 (Compacq) 公司代工製造 PDA。宏達電一直跟隨著台灣代工業務的公式，替其他公司進行設計與製造的外包業務…即使現有微軟公司 (Microsoft) 的訂單業務持續成長，執行長周永明依舊擔心沒有自有品牌的宏達. 政治大. 電將會永遠成為低利潤的代工製造商…2007 年，蘋果公司 (Apple) 推出 iPhone. 立. 學. ‧ 國. 點燃了智慧型手機的戰火，周永明決定揮棄默默無名的代工製造業務…這間公司目前已成為全球第四大的智慧型手機品牌商，僅在諾基亞 (Nokia) 、行動研究公司 (RIM) 與蘋果公司 (Apple) 之後。」. ‧. sit. y. Nat. -美國彭博商業週刊 (Busienssweek) 於 2010 年 11 月報導. n. al. er. io. 上述宏達電的成功轉型，是目前追尋突破的台灣代工廠商亟欲效法的指標個. i n U. v. 案。自 1960 年代以來，加速的全球化與技術革新過程使領導的產業類型不斷變. Ch. engchi. 遷，然而台灣在眾多產業之供應鏈運作中的代工製造地位迄今仍維持其一定地位。過去 50 年以來品牌廠大量委託台灣、南韓等國廠商進行設計製造業務，台灣與南韓廠商也藉此積累了進階的製造與技術能力 (Cheng, Blankson, Wu, & Chen, 2005)，此外也透過低成本取得競爭優勢 (Liu, Liu, & Lin, 2008)。台灣抓住全球化帶來對專業化與低成本之需求的時機，並利用其成本與技術優勢成為該時機下的利益者。相同的邏輯沿著時間軸繼續走下去，大環境的全球化浪潮不曾減退，「是否能繼續在成本與技術的持久競爭優勢？」成為台灣代工業者在走過數十年榮景之後，面對眾多開發中國家開始利用更低成本的區位優勢與基礎的技術能力快速迎頭趕上時，能否在代工訂單的追逐上繼續保有領先優勢的思考方向。 1.

(11) 隨著產業內許多未能取得技術優勢的廠商因持續的價格戰爭產生微利情形，產官學界因而產生「台灣應進行產業升級，增加附加價值，並建立自有品牌」的聲浪，並開始出現大量否定代工業務價值的相關言論。然而，這樣否定代工價值並以品牌作為萬靈丹的觀點也被認為有待商榷 (謝宏仁 & 吳奎克, 2007) 。至今我們仍可見台積電投注大量研發資金維持在晶圓製造技術的領先、鴻海精密利用高度垂直整合創造低成本與速度優勢，以及眾多擁有競爭優勢的專業代工業者在全球委託代工的價值活動上仍擁有關鍵地位，顯見「代工」成為千夫所指的價值活動並非在內涵上即原罪，「建立自有品牌」也並非絕對優於代工業務，判斷標. 政治大的利潤 (Jones & Hill, 2010)。若難以維持在代工業務的競爭優勢，則可考慮往其立準應在於企業能否延續其在代工價值活動上的競爭優勢，繼續取得高於產業平均. 他附加價值的方向前進，「品牌」即成為重要附加價值活動的選項之一。. ‧ 國. 學 ‧. 自 1990 年代以來，台灣產業對於品牌的重視的確日趨走向高峰。率領宏碁. y. Nat. (Acer) 走向全球性品牌的宏碁創辦人施振榮先生於 1996 年發表之《再造宏碁》. er. io. sit. 一書提及個人電腦產業之附加價值曲線，提及研發與品牌行銷是電腦代工業者可增加附加價值的兩大方向。施振榮先生也後續於 1990 年創立「自創品牌協會」. al. n. v i n 鼓吹台灣走向經營自有品牌，帶動了華碩 (ASUS)、明碁 (BenQ) 等公司走向國 Ch engchi U. 際品牌經營。台灣政府同時也因應產業升級議題推出相關政策，經濟部於 1990 年先推動「自創品牌貸款」，2006 年正式推動「品牌台灣計畫」，七年內挹注新. 台幣 20 億元資金，推動「品牌創投基金」、「台灣品牌價值調查」、「品牌輔導平台」、「品牌人才培訓」、「提升台灣產業與精品形象」等措施全面輔導台灣廠商經營自有品牌，讓許多中小企業了解經營品牌並非大型企業的專屬策略。品牌經營成果上，除了眾多台灣品牌開始在全球市場嶄露頭角，宏達電 (HTC) 也於 2011 年於知名品牌鑑價公司 Interbrand 的年度全球百大品牌評選上，讓台灣品牌首次入選 (Interbrand, 2011)，讓台灣品牌發展之路注入強心針。. 2.

(12) 然而，代工業務與自有品牌經營是兩種截然不同的商業模式，前者面對特定企業客戶的固定訂單與規格需求，後者則面對廣泛消費者的高度不確定性與難以探知的需求。代工業者轉型做自有品牌，原先卓越的製造能力與及追求效率的慣性規則可能反而成為想要發展品牌及進行創新的阻礙，而產生核心僵固的情形 (Ching & Chen, 2008)，須考量如何培養組織的行銷與創新能力；內部還可能產生來自慣於現有商業模式與組織文化之各方利害關係人的反彈聲浪，而需轉型為消費者與品牌導向的組織文化 (洪順慶, 民 98)。此外，最被重視的問題是自有品牌將與代工業務的客戶產生利益衝突 (Arruñada & Vázquez, 2006; Ching & Chen,. 政治大單成為代工業者欲發展自有品牌最大的考量因素。立. 2008; Lin, 2004; Liu, Chen, & Chen, 2011)，如何兼顧自有品牌與避免代工客戶抽. ‧ 國. 學. 綜觀目前學術界的代工轉品牌議題研究，主要研究方法皆採取質性研究，且. ‧. 以個案研究法居多。研究議題可以分為兩大類：一為僅討論發展自有品牌議題而. y. Nat. 不討論轉型過程，例如討論發展自有品牌的關鍵要素 (黃蕙娟，1989)；二為討. er. io. sit. 論代工轉開展自有品牌的相關議題，例如代工業務與自有品牌如何兼顧 (李美萱， 2008) 或是轉型模式研究 (李吉仁、陳振祥，1998)。而透過量化方式研究上述議. al. n. v i n 題者，則較為集中探討創立自有品牌的關鍵因素 (胡若堯，1994; 李思嫺，2003)， Ch engchi U 然而在對於代工得以順利轉營品牌之轉型條件的量化研究則較缺乏研究資料，缺. 少關於持續自營品牌應具備的環境條件與自身能力之進階探討，以供相關廠商參考照。故本研究的研究動機在於，希望能針對台灣廠商在代工轉品牌的轉型條件做一個整合的量化研究，利用傳統策略分析在了解競爭優勢來源所常用的「內、外部環境架構」思考 (Barney, 1995) 及在代工轉品牌議題上最重視的「供應商買主關係」等三者形成的整體架構進行關鍵性因素分析，期能對台灣欲開展自有品牌的代工廠商在評估各方面條件時能有所裨益。. 3.

(13) 第二節研究目的近年來由於台灣產業內受眾多自有品牌成功案例的刺激，以及在許多相關民間輔導單位 (如台灣精品品牌協會) 及政府政策 (如經濟部外貿協會) 的支持下，許多新創公司在商業模式上都選擇直接創建自有品牌而不再遵循過往的代工模式，期能在公司營運初期即能透過品牌定位自己，避免未來仍需經歷轉型的困擾。然而，台灣經歷超過 50 個年頭的代工經驗，仍有許多以代工業務為主的廠商正思考著是否能透過創建自有品牌的路徑進行轉型或突破現狀，近年來特別可在製. 政治大為主要核心的品牌公司，代工業者轉而經營自有品牌的歷程相對困難許多，內部立鞋業、紡織成衣業、科技業發現這樣的案例。然而，相較於在成立即以自有品牌. 需進行相關之變革，牽涉層面極廣，包括資源投入方向、組織文化與思維、新能. ‧ 國. 學. 力之塑造等改造，此外也需考量原先代工客戶的觀感與抽單風險，是否可能反而. ‧. 造成公司既有商業模式的生存危機，同時失去自有品牌事業的金流挹注來源。此. y. Nat. 外，當然也需要考量到外部狀況，當時產業的成長性、發展趨勢、競爭情形與市. er. io. sit. 場消費者習性都是發展自有品牌決策是否可能成功的思考因素。. al. n. v i n 因此，本研究認為，代工業者欲轉型開展自有品牌業務，轉型前最需考量的 Ch engchi U. 重點可歸納為三大面向：「外部環境條件」、「內部組織能力」與「供應商-買主關係」，並認為此三大面向的因素對轉型後的經營績效亦將有所影響。本研究欲透過針對台灣曾具有從代工轉品牌經歷的公司進行跨產業樣本蒐集，了解各公司在當時轉營自有品牌時空下的外部環境、組織能力與跟買主關係之狀況，再對照各公司在轉營品牌之後的績效表現，回答下列研究問題： . 自有品牌績效相對優良的公司，由代工轉品牌時的產業條件與情況為何？. . 自有品牌績效相對優良的公司，由代工轉品牌時組織有什麼優越的能力？. . 自有品牌績效相對優良的公司，由代工轉品牌時在供應商-買主的關係為何？ 4.

(14) 第二章文獻探討本篇文獻探討分為六節，首節先針對代工模式 (OEM/ODM) 與自有品牌模式 (OBM) 之定義與分工現象作探討，確認本研究所欲探討的業務範圍；第二節則探討品牌的定義與發展方式，以了解品牌的本質與發展條件；後三節開始即針對本研究的三大構面-「外部環境」、「內部能力」與「供應商-買主關係」分別進行文獻探討並發展自變數的研究假說。. 治政第一節 OEM、ODM 與 OBM 模式之定義與成因大立 ‧ 國. 學. 代工產業的出現，可歸因於全球產業高度國際化與競爭加劇的情況下，企業為追求競爭力而追求價值活動專業化分工的現象。陳振祥、李吉仁 (民 86)即認. ‧. 為外包 (outsourcing) 的出現，肇因為國際產業結構正因科技、技術與資訊而快. sit. y. Nat. 速變遷，公司為了因應快速變動環境及有效利用有限資源，必須有效掌握與投資. al. er. io. 於核心能力發展企業活動，而將非核心能力的某些製程或服務項目委由其他能力. v. n. 較佳或專長的廠商進行，因而產生委託外部代工生產、服務作業之契約行為。. Ch. engchi. i n U. Quinn and Hilmer (1994) 也提及眾多成功的品牌與企業專注投資於核心能耐與創造價值的活動，並將不具關鍵性策略意義與特別能耐的活動策略性外包以取得彈性與成本優勢，創造現行全球的產業分工現象。. 一. 原始設備製造 (OEM) Liu et al. (2008) 定義原始設備製造 (original equipment manufacturing, OEM) 為：遵循客戶的樣本規格與設計細節組裝元件成為產品，並依被指定的運送管道送貨至客戶手中的製造程序，並定義所謂的契約製造商 (contract manufacturer, CM) 即是指運作 OEM 業務的製造商。陳振祥、李吉仁 (民 86)、則是針對買主 5.

(15) 需求更具體地定義 OEM：在買主提供產品規格、製程技術規範、產品品質規範，甚至指定部分或全部零組件的情況下，以其生產與組裝能力提供買主所指定之產品的分工型態。. 值得注意的是，在 OEM 的定義上，專精 OEM 業務的台灣和主要委託代工的歐美買主在名詞的定義與用法有所歧異。一般外國學者對 OEM 的文獻探討中， OEM 是被定義為代工交易的品牌廠或買方，而契約製造商才是指負責代工的供應商，有別於台灣學者將之視為相等。Ghosh and John (2009) 認為 OEM 的工作. 政治大 Arruñada and Vázquez (2006) 也將現今傳統品牌廠與 OEM 視為相等名詞，工作立是發展與行銷產品，並對獨立的供應商採購其產品內的技術性可分離原件。. 為專注於產品研發、設計與銷售，並將生產交付予專業的契約製造商。Heide and. ‧ 國. 學. John (1990) 在探究供應商與買主的採購聯盟關係時，也將 OEM 視為採購者。推. ‧. 究原因，外國對於 OEM 名詞的意義為「原先負責製造產品的廠商」，即指原先. y. Nat. 將生產製造視為公司內部業務或是垂直整合一部分的品牌廠，而在品牌廠外包生. er. io. sit. 產業務後的業務承包者即是以「契約製造商」稱之。台灣則可能因翻譯問題或方便簡稱之故，因此直接將 OEM 視為代工製造廠，而造成在名詞定義與認知上的. al. n. v i n 差異。因而在文獻內可發現若是在國外發表者常以契約製造商稱之，若為中文發 Ch engchi U 表則習慣直接以 OEM 稱之。. 整合上述文獻，本研究所稱之原始設備製造 (OEM) 遵循國內發表學術期刊與論文之慣用方式，定義如下：. 所謂 OEM 業務，係指廠商依循訂單客戶的樣品或其規定的規格、技術、零組件、生產規範、品質等要求，協助客戶完成價值鏈上之產品組裝與生產等價值活動，並以客戶之品牌名義標籤產品並出貨給客戶的整體流程。而進行上述業務之組織，稱之為 OEM 業務廠商 (OEM Contractor/Supplier)。 6.

(16) 二. 原始設計製造 (ODM) Yu, Welford, and Hills (2006) 廣泛定義原始設計製造 (original design manufacturing, ODM) 是指公司製造生產產品後交由其他公司在其品牌下銷售，其主要的營運模式特徵是 ODM 自有設計的價值活動並製造成品予品牌買主。陳振祥、李吉仁 (民 86) 則從代工業者角度更詳盡定義 ODM，認為 ODM 是業者增加價值鏈活動之營運的延伸業務型態，係指產品生產者在不需買主提供產品與技術相關規範下，同時提供產品開發設計與生產組裝的能力，生產符合買主所需功能的產品並同時在買主所擁有的品牌下行銷。因此相較於 OEM 業務型態，. 政治大. ODM 業者必須承擔更多研究發展的投資，不過從也可歸納出數點 ODM 型態經. 立. 營比 OEM 型態具有優勢之處：. ‧ 國. 學. 1. 較高的經營自主性：從純粹進行產品的生產組裝業務，到牽涉產品設計. ‧. 與改良、製程設計與改良、配方與原物料變更. Nat. sit. y. 2. 較高的議價力與利潤率：承包設計需承擔產品研究發展的投資風險，但. n. al. er. io. 可協助買主降低相關非核心價值活動的成本，而可提高談判價格. i n U. v. 3. 較有能力發展自有品牌：由於單獨具備包含研發設計與生產組裝兩者所. Ch. engchi. 組成的產品能力 (product capabilities)，已可直接推出自有產品進入市場競爭. 整合上述文獻，本研究所稱之原始設計製造 (ODM)，定義如下：. 所謂 ODM 業務，係指廠商在訂單客戶無須交付產品之規格與規範的情況下，協助客戶完成價值鏈上之產品設計、研發、組裝與生產等價值活動，並以客戶之品牌名義標籤產品並出貨給客戶的整體流程。而進行上述業務之組織，稱之為 ODM 業務廠商 (ODM Contractor/Supplier)。. 7.

(17) 此外，由於本篇研究之研究對象為「原先僅從事代工業務，後來進行轉營或兼營自有品牌之廠商」，並不對 OEM、ODM 兩業務之差異進行深入研究，故無論是單獨運作其一業務或兼營兩者業務的企業，在此研究均視為單純進行代工業務的廠商，統稱為「代工廠廠商」，即等同國外文獻所稱之「契約製造商」。. 三. 原始品牌製造 (OBM) 關於 OBM 現象， Gary (1999) 在觀察全球國際貿易與產業升級的現象時，就指出亞洲新興國家 (NIEs) 繼從進口組裝業務走向較高附加價值的 OEM 成功. 政治大自有品牌產品的銷售，逐漸轉型成品牌廠商而形成所謂的 OBM (own brand & 立. 興起後，東亞 OEM 廠商也開始透過結合製造專業與設計能力在國內與海外進行. ‧ 國. 學. manufacturing)。在 OBM 的定義上，陳振祥 (民 86) 認為 OBM 為自有品牌經營的型態，指產品製造商自行建立的產品品牌透過行銷通路在市場上推廣、銷售其. ‧. 所生產的產品。Yu et al. (2006) 則提出不一樣的觀點，認為 OBM 是在自有品牌. er. io. sit. y. Nat. 的名字下銷售產品，但製造、設計部份可以是自己負責、也可以不由自己負責。. 而代工廠之所以想垂直延伸價值活動於行銷與品牌端，原因也被眾多學者探. al. n. v i n Ch 討。Lin (2004) 在探討台灣製造網絡時，認為由於台灣製造廠往往因規模遠小於 engchi U. 品牌廠而使議價力處於劣勢地位，讓製造廠亟欲掙脫低毛利的情形而進行價值活動的擴張，發展自有品牌產品即是往前整合的策略決策之一。Liu et al. (2008) 同樣認為代工廠之所以想轉型自有品牌其一原因是可從 OBM 業務獲得更高的毛利，其二是更可因接觸終端消費者而獲得產品研發所需的市場資訊。Arruñada and Vázquez (2006) 則認為代工廠商是為了取得長久持續之競爭優勢的目的，會開始選擇擴增價值活動，特別是研發與行銷。. 在實務觀點上，施振榮 (民 85) 以附加價值觀點觀察各產業的價值活動，在 8.

(18) 以「附加價值：由低到高」為縱軸、「價值活動：由上游到下游」為橫軸的象限內，提出全球電腦產業的附加價值曲線呈現 U 形 (如圖 2.1.1)。原因在於觀察電腦業，中游的組裝業務 (OEM) 因低進入障礙與缺乏累積效果而導致附加價值較低，右端下游的品牌、行銷管道與運籌能力則因進入障礙與累積效果較高而帶來高附加價值，意味著更高的毛利與競爭力，因而鼓勵台灣電腦代工業者在價值活動的延伸上趨向曲線的右端。但施振榮 (民 85) 也強調，不同的產業擁有不同的附加價值曲線，認為電腦業、消費性電子產業、汽車產業均有呈現 U 型化的趨勢，而鞋業更是明顯偏向右端的勾型曲線；但半導體業、石化產業則是偏向倒 U. 政治大. . 技術. . 製造. . 規模. 品牌. . 行銷管道. . 運籌能力. n. al. er. io. sit. y. Nat 零組件. . ‧. 立. 學. 附加價值. ‧ 國. 型曲線。此意味並非所有產業都適合從代工與製造走向品牌行銷的框架思維。. Ch. e組合 ngchi. i n U. v. 配銷. 圖 2.1.1 個人電腦產業附加價值曲線資料來源：施振榮 (民 85)，再造宏碁。台北：天下文化出版由於本篇研究主要研究對象為原先從事製造與設計等價值活動之代工廠商轉營或兼營自有品牌者，因此本研究對於「代工業務轉自有品牌」的目標研究對象的定義如下：. 原先以協助客戶在價值鏈上之設計或製造活動為主的廠商，透過自建、併購或合資等活動擁有自有品牌 (不侷限 B2B 或 B2C 品牌)，並負責該自有品牌之產品研發、行銷推廣、銷售服務與通路佈建等價值活動，稱為代工轉品牌廠商。 9.

(19) 四. OEM/ODM/OBM 之業務型態成因對於產業的垂直分工產生了 OEM、ODM 與 OBM 等三種分工業務模式之成因，陳振祥、李吉仁 (民 86) 提出產業結構分工模式的關鍵影響構面為二：. 1. 「產品能力」的不可分割性：指「產品研發設計」與「產品生產組裝」活動兩者之間需要高度互動的必要性。而影響的主要因素為「產品/製程標準化程度」與「產品之設計/製程技術相依性」。不可分割性越高，公司分工的總組織成本越高。. 立. 政治大. 2. 「行銷能力」的不可分割性：指「品牌建立推廣」與「產品銷售服務」. ‧ 國. 學. 活動兩者之間需要高度互動的必要性。而影響的主要因素為「行銷資源專屬性」與「行銷活動相依性」。不可分割性越高，公司分工的總組織成. ‧. 本越高。. n. er. io. al. 產品/製程標準化程度. 產品設計/ 製程技術相依性程度. sit. y. Nat. 整體產業結構分工概念的成因如下圖 2.1.2 所示：. Ch. 高產品能力不可分割性低. engchi. i n U. v. 自有品牌. 產業網路結構低. ODM 業務技術合作經營 /OEM 業務. 行銷能力不可分割性. 行銷資源. 行銷活動. 專屬性. 相依性. 高. 圖 2.1.2 OEM/ODM/OBM 業務型態成因資料來源：李吉仁、陳振祥 (1997)，ODM 的成因與運作-水平式產業下的策略聯盟型態，中山管理評論，第五卷第三期，p563. 10.

(20) 根據上述之理論，可瞭解出三種分工業務模式的各自形成原因。原始設備製造 (OEM) 的分工型態產生於「低度的產品能力不可分割性」與「高度的行銷能力不可分割性」，前者使得產品的研發設計與生產組裝兩活動得以切割，後者使品牌廠必須專注於產品銷售服務與品牌建立推廣兩活動之連結，因此讓品牌廠得以將單一的產品生產組裝活動予以外包給外部廠商，形成品牌廠與 OEM 廠商的分工合作關係。原始設計製造 (ODM) 的分工型態則產生於「高度的產品能力不可分割性」與「高度的行銷能力不可分割性」，與 OEM 模式不同的地方是高度產品能力不可分割性造成了研發設計與生產組裝兩活動不利於切割分工，而必須. 政治大活動綁定交予外部廠商，而形成品牌廠與 ODM 廠商的分工合作關係。而自有品立緊密聯繫，因此形成品牌廠若欲選擇外包，必須盡量將將研發設計與生產組裝兩. 牌製造(OBM) 則形成 ODM 廠商的業務延伸型態，向下垂直整合後端的品牌與. ‧. ‧ 國. 學. 銷售服務。. 本研究根據本節文獻歸納三種業務模式之特色如表 2.1.1：. y. Nat. n. al. 原始設計製造. (OEM 業務) 價值鏈. 產品生產與組裝. Ch. 位置. (ODM 業務). e產品研發設計 ngchi. 原始品牌製造. er. 原始設備製造. io. 業務型態. sit. 表 2.1.1 OEM、ODM 與 OBM 之業務模式特色. i n U. v. 產品生產與組裝. (OBM 業務) 產品研發設計產品生產與組裝品牌建立與銷售服務. 業務型態. 低產品能力不可分割. 高產品能力不可分割. 高產品能力不可分割. 成因. 性/高行銷能力不可. 性/高行銷能力不可. 性，並向下垂直整合. 分割性. 分割性. 品牌與行銷活動. 營運風險相對較低. 較 OEM 模式擁有更. 較高利潤. 高的自主性、議價力. 取得市場資訊. 與利潤. 取得長期競爭優勢. 業務型態優勢. 資料來源：本研究整理. 11.

(21) 第二節品牌之定義與成功品牌之條件關於品牌的定義，大致可從早期的公司與產品觀點到近期的消費者觀點之演進。最被廣泛引用的定義是美國行銷學會(1960) 所提出：. 「品牌是一個名稱、詞彙、標記、符號、設計或上述之集合，用來辨認單一或群體的銷售者所提供的產品或服務，並使其與競爭者做差異化的方式」. 政治大批評 (Wood, 2000) ，但其有效表達品牌核心精神與功能仍廣泛受到學界的引用，立雖然該定義偏於產品導向與僅強調視覺特徵為差異化方式等原因而頗受學界. 學者也紛紛以此定義為基準再透過增補與修正的方式定義品牌，例如 Bennett. ‧ 國. 學. (1988) 認為品牌是「一個名稱、詞彙、設計、符號或任何其他特徵使一個銷售. ‧. 者的產品或服務得以與其他競爭者做區別」，其補充「任何其他特徵」包含了如. y. Nat. 形象等無形元素也可以成為差異化的來源；Doyle (1989) 則加入了長期資產觀點，. er. io. sit. 定義一個成功的品牌是「一個名稱、符號、設計或某些之集合，用以辨認某特定組織之產品並成為公司持久性的差異化優勢」，強調只有當品牌具有持久性差異. al. n. v i n 化優勢時才可被視為資產，且若不持續投資則會不斷折舊。綜觀上述與相關的定 Ch engchi U 義，儘管偏向公司與產品觀點，但都可以發現「差異化」是共通強調的重點，意味著差異化是品牌發展基本且核心的重點概念。. 然而值得注意的是，Aaker (1997) 特別強調單純的產品概念不能與品牌概念混為一談，否則將陷入產品特質陷阱 (product-attribute fixation trap)，因為產品概念僅是品牌的一部分。所謂產品特質包括產品之範疇、屬性、品質與價值、用途等，但品牌概念將擴大涵蓋至品牌使用者類型、品牌來源國、對組織形象的聯想、品牌個性、象徵、品牌與顧客間關係、使用者情感利益與自我表現利益等。若僅. 12.

(22) 以單純的產品概念作為發展品牌的重心，將會導致缺乏產品特質易被抄襲、缺乏差異化、僅假設顧客是完全理性等問題，使品牌發展受限。. Doyle (2001) 後來將品牌的定義跳脫較為公司觀點的產品概念，改以消費者觀點出發並以「價值」為基礎詮釋品牌及其對消費者的意義，對於品牌經營者應能更容易了解品牌之內涵：. 「品牌的目的是使消費者透過確認與品牌的功能性或情感性連結以簡化購. 政治大. 買的選擇程序，而一個成功的品牌是能夠以特定的情感或體驗連結替消費者創造價值。」. 立. ‧ 國. 學. Doyle (2001) 進一步提出，要打造一個以價值為基礎的成功品牌必須包含下. ‧. 列四大元素去組成：. Nat. sit. y. (一) 吸引人的顧客價值主張：能夠吸引消費者並讓他們有信心做出選購該品. al. n. (added value). er. io. 牌的選擇，包含有效的產品、清楚的差異性以及最重要的附加價值. Ch. engchi. i n U. v. (二) 將品牌整合進公司流程：品牌的發展必須與公司其他可創造價值的資產或資源整合，以創造差異化優勢為目標建立企業流程。核心的企業流程包括產品發展流程(發展創新方案解決消費者需求)、供應鏈管理流程(有效率地轉化投入為有效的產出)、顧客關係管理流程(辨認消費者、了解其需求並與其建立與維持關係)三者。 (三) 具吸引力的市場利益：指市場的獲利程度或利於生存的機會，取決於市場競爭密集度(包含多餘產能程度、產品標準化程度、競爭者數目及市場成長率)與顧客壓力程度(包含顧客的價格敏感度及顧客的談判力) 13.

(23) (四) 極大化股東價值：品牌經理若僅關注品牌知曉度與市占率等行銷目標可能導致過度投資或過低的訂價，必須兼顧財務性的股東價值極大化。觀察目標為品牌的未來現金流量之現值，需要注意的指標包括現金流量的數量、取得的速度、可留存的期間以及未來取得的風險性。. 在台灣自創品牌的成功因素研究上，洪順慶 (民 95) 曾透過實地訪談如瑪吉斯 (Maxxis)、明基電通 (BenQ)、巨大機械 (Giant)、宏碁電腦 (Acer)等多家台灣代工轉營品牌成功的企業，整理出代工業者欲自創國際品牌的前提條件：. 政治大. (一) 擁有健全的經營管理能力，避免在具管理與財務問題時創立品牌. 立. (二) 環境並非主導促使或逼迫發展自有品牌的因素. ‧ 國. 學. (三) 擁有獨特、優質的產品或服務是發展自有品牌的關鍵因素. Nat. sit. y. ‧. (四) 企業規模大小並非打造自有品牌的絕對攸關因素. io. n. al. er. (五) 自有品牌的創立與管理需要高階管理者的極力支持. i n U. v. (六) 自有品牌的發展基礎在於擁有產品研發與設計的能力. Ch. engchi. (七) 能事先安撫與降低自有品牌與代工客戶的抽單危機 (八) 發展品牌必須嚴格控管財務支出根據以上文獻可分別歸於本研究擬探討的三大面向，茲分別詳細探討於以下三節進行深度的假說探討。相關研究假說的推論，主要參考過去多對於廠商欲自創品牌動機之相關條件與品牌績效之關聯的文獻，然較缺乏整體客觀條件對品牌績效之影響的文獻來源，因此在假說推論上有所侷限。詳可見第五章第三節研究限制之第五條論述。. 14.

(24) 第三節外部環境條件之相關文獻. Sharfman and Dean (1991) 將組織外部環境的研究分為兩大學派，其一是主張環境是由組織內部成員對環境的知覺所定義並影響其行動，其二則是認為環境是客觀的因素所組成。 Duncan (1972) 是前者的代表，率先提出組織環境特徵與知覺環境不確定性之間的關聯，並認為環境可以分為複雜性 (簡單-複雜) 與動態性 (靜態-動態) 兩個構面：複雜性是指進行決策時所需被考慮到的因素數量多寡；動態性則是觀察這些因素是否會隨著時間或在持續變動下維持一致，而以上兩構. 政治大. 面將決定組織成員對環境所知覺的不確定性，進而影響組織決策。關於此環境觀. 立. 點所論述之「環境不確定性」對於發展自有品牌的影響，李思嫺 (民 92) 已做過. ‧ 國. 學. 充分的實證性量化研究。本研究則針對第二個觀點加以深入探討。. ‧. Dess and Beard (1984) 對於環境的觀點則認為環境是由客觀因素所組成，對於組織環境之研究以資源依賴理論與人口生態光譜兩個理論為基礎所發展，因而. y. Nat. 織所需面對的任務環境以三大構面衡量之：. n. al. Ch. engchi. er. io. sit. 在定義組織環境時最重要的前提假設是組織必定需要倚靠環境的資源存活。而組. i n U. v. (一) 環境包容性 (environmental munificence)：衡量環境的容納能力。主要導因為成長性，包括營收、毛利、就業人口數與附加價值的成長程度。 (二) 環境動態性 (environmental dynamism)：衡量環境穩定或不穩定程度、動盪程度。主要導因為市場不穩定性，包括營收、毛利、就業人口與附加價值等的浮動程度。 (三) 環境複雜性 (environmental complexity)：衡量環境之同質或異質性、集中或分散程度。主要導因為地理集中性，指產品或市場散佈於不同地理區域的程度而影響經理人需兼顧整體的決策複雜性。 15.

(25) 同樣地，產業經濟學派延續資源依賴理論的基礎，認為產業環境決定產業的競爭與獲利情形，例如學者 Phillips (1976) 很早就提出產業利潤的主導因素來自於三大因素：產業集中度、進入門檻以及市場需求；另一位學者 Porter (1998) 以外部產業的競爭結構思考，認為組織要進去一個產業前或是已在產業內者，應先針對影響該產業競爭程度的五大力量進行分析，評估該產業的競爭與獲利程度狀況，據以制定縝密的競爭策略以描繪身在產業內的策略定位位置，而該位置能有效應付五大力量來源的制衡，並獲得優異的投資報酬。 Porter (1998) 也認為某些特定的產業結構將影響五大力量的狀況及後續的策略制定. 政治大對於欲從代工轉品牌的代工業者來說，即將成為新開展品牌所屬之產業的新進立方向，包括產業集中度、產品生命週期與全球化產業等三種產業結構。因此，. 入競爭者，應先了解該產業的結構狀況是否適合以自有品牌作為競爭策略。根. ‧ 國. 學. 據上述文獻理論，以下針對產業競爭環境的議題發展假設：. ‧ sit. y. Nat. 市場異質性. n. al. er. io. 所謂市場異質性即意指市場消費者需求的多元程度， Smith (1956) 認為市. i n U. v. 場異質性是行銷人員進行市場區隔及產品差異化的主要原因，即將一個具異質性. Ch. engchi. 的市場區分為眾多小型的同質市場以回應重要區隔內與眾不同的產品偏好，並滿足該區隔內消費者或使用者更為精準的需求。因此，當某產業擁有相對其他產業相對較高的市場異質性，意味著消費者對於該市場的產品需求更為分歧與多元，使得組織更容易切入適合的市場區隔或利基市場進行集中化策略，該利基市場往往是產業強力競爭者忽略或無意經營的部分而可避開與其正面競爭，或是可以更具優勢的集中低成本策略或集中差異化策略與其競爭 (Porter, 1998) 。當代工廠欲發展自有品牌，一方面不但必須與市場既有的主要品牌商做競爭，二方面還得避免與代工業務之品牌客戶的品牌直接競爭造成抽單效應，可能導致自有品牌與代工業務皆失敗的情境。若代工廠欲進軍的品牌市場能具有更多元化的消費性需 16.

(26) 求，代工廠能更容易找到新的未滿足市場區隔 (司徒達賢, 民 100)，透過集中策略或差異化策略避免與上述兩者做直接競爭；相反地，在較為低度異質性、偏向發展標準品的產業發展新品牌則可能陷入激烈的競爭而導致失敗。由上述可知，市場異質性越高越有助於新品牌的發展，而使自有品牌的績效較佳，因此我們可以推導出以下假設：. 假說一：市場異質性的程度與發展自有品牌的績效呈現正向關係. 技術動態性. 立. 政治大. 在探討組織環境的構面中，技術構面是被常被探討的議題 (Duncan, 1972;. ‧ 國. 學. Porter, 1998; Sharfman & Dean, 1991)，原因在於技術的複雜性與不確定性往往影. ‧. 響競爭的狀態與策略的制定。代工廠轉營自有品牌而負責行銷、銷售與通路業務時，通常被認為是向下游整合的動作之一 (Lin, 2004; 陳振祥、李吉仁, 民 86)，. y. Nat. io. sit. 因此若從垂直整合觀點來看技術不確定性對轉營品牌的決策與績效之影響，. n. al. er. Williamson (1975)、Walker & Weber (1984) 均認為垂直整合能夠有效降低環境不. Ch. i n U. v. 確定性，因此理應在技術不確定性高的產業應會更傾向進行垂直整合，特別是本. engchi. 研究欲探討的向下整合行為。然而後續許多學者更透過實證研究提出異議， Harrigan (1985) 認為越高技術不確定性的環境使得公司越不可能進行垂直整合動作，Sutcliffe and Zaheer (1998) 也透過實證研究證明以上看法，推斷原因即在於高技術不確定性可能替產業隨時帶來革新，公司必須限制經營範疇、保持彈性以回應不確定性。Balakrishnan and Wernerfelt (1986) 在研究競爭程度與技術變革頻率兩者對於垂直整合決策的影響時，也印證當技術變革的頻率與垂直整合呈現負向關係，特別是在競爭激烈的情形之下。另外從消費者研究端觀察， Temporal and Lee (2001) 認為當技術呈現穩定且產品特徵越來越相似時，消費者將更不容易或不願意單獨以理性特徵作為品牌間的差異辨識來源，而可能更傾向以「形象 17.

(27) 與風格」或「可信賴度與熟悉度」作為偏好品牌的原因 (Schoenfelder & Harris, 2004)，可顯見當技術呈現穩定狀態時，代工廠進行往下垂直整合進行自有品牌發展的風險較低，並越容易利用品牌作為差異化取得消費者的認同與忠誠，取得更好的績效，故發展以下假設：. 假說二：產業的技術動態性與發展自有品牌的績效呈現負向關係. 承繼上述對技術動態性的假設，本研究想深入了解產業間的差異是否影響技. 政治大灣科技產業自 1980 年代起設置新竹科學園區後蓬勃發展，被政府視為重點培植立. 術動態性與品牌績效表現之連結關係，特別是環境具高度變動性的科技產業。台. 且極具國際競爭力的產業之一，不過仍以代工業務為主要營運模式。近年來科技. ‧ 國. 學. 業在代工競爭趨於激烈與低毛利下，OEM 廠商也思考在價值鏈上應向前加深研. ‧. 發能力或向後整合自有品牌及銷售通路的兩個策略選項 (Lin, 2004)。然而在高科. y. Nat. 技產業的環境擁有技術高度變動且生命周期較短的特徵，新科技的產生往往重定. er. io. sit. 義了現有的產品市場，消費者也習慣市場的快速更迭與升級，因而促使科技廠商有技術變動的壓力 (Benkenstein & Bloch, 1993)。在這樣技術高度變動的產業環. al. n. v i n 境條件下，科技產業的廠商應會更傾向投資研發以跟上技術發展而減少品牌投資， Ch engchi U 品牌績效也會深受技術發展成功性的影響，使得品牌經營績效會相對不穩定。因此我們可以做出以下推論：. 假說三：科技產業中，產業技術動態性與發展自有品牌績效的負向關係比非科技產業更明顯. 產品生命週期 (市場成長率) 在產業特性構面內的因素中，產品生命週期一直都被學者認為是影響企業策 18.

(28) 略與績效的重要變數 (Anderson & Zeithaml, 1984; Hoffer, 1975; Levitt, 1965)。所謂產品生命週期，意指產品從初始發展到最終結束的期間內，依據銷售成長率的變化可以劃分為導入期、成長期、成熟期與衰退期四個階段，而在不同的階段在競爭者數目、顧客群大小與成熟度、產品標準化程度、行銷目標與支出和策略焦點等變數都有顯著性的差異，形成策略制定的方向與績效的差異來源。Levitt (1965) 認為，在產品生命週期導入期與成長期，需求的創造與成長極具潛力，兩階段分別以產品與技術研發以及行銷為策略重點；而在後期的成熟期與衰退期，銷售量與利潤逐漸下滑，產品則逐漸走向標準化且趨於價格競爭。因此在品牌的. 政治大有利於代工廠利用自有品牌進入市場並進行差異化定位，特別是透過產品研發立. 建立上，產品生命週期的早期環境較缺乏眾多且有力的競爭者、缺乏遊戲規則而. (Liu et al., 2008) 與行銷能力 (Liu et al., 2011)，甚至有機會利用產品政策、行銷. ‧ 國. 學. 手法與訂價策略等選擇塑造產業結構 (Porter, 1998)；而產品生命週期晚期時競爭. ‧. 者趨於成熟穩定，通常透過價格與通路競爭，並不利於新品牌進入市場挑戰現有. y. Nat. 競爭者 (司徒達賢, 民 100)，此外消費者也變得精明世故、常進行重複購買且會. er. io. sit. 以品牌為挑選標準，新品牌需花費更大的力量與支出改變消費者認知。Liu et al. (2008) 也建議欲發展自有品牌的代工廠應在產品生命週期的早期進入，較不易. al. n. v i n 受到品牌客戶的反彈與注意。由以上可知，處於生命週期越晚期的產業越不利於 Ch engchi U 新品牌發展，使得自有品牌的經營不易，容易導致品牌經營績效不佳，故發展以下假設：. 假說四：產業位於產品生命週期越後期，發展自有品牌的績效越差. 產業集中度在競爭特性構面中，產業的競爭集中度是傳統產業組織理論與眾多學者用以反映市場競爭結構的重要指標之一，Phillips (1976)、Porter (1998) 皆曾提出組織 19.

(29) 在產業生存之利潤程度的決定因素之一就是市場集中程度，Porter (1998) 更進一步認為集中度較為零散的產業有以下特徵：中小型公司充斥、欠缺市場領導者、產品規格缺乏單一明確的量化標準等，產生原因例如進入障礙低、缺乏規模經濟與學習效果、消費者品味多元等因素，使得新進者相對容易進入產業，且若能夠突破零散問題點並進行市場整合者的報酬將相當高昂。Porter (1998). 也提出應. 付零散型產業的策略，例如可進行增加附加價值的活動用以差異化、專攻特定產品區段或特定客戶類型、或是進行向後整合創造降低成本造成對手壓力等。因此，若從代工廠發展新品牌來觀察，零散型的市場只要不是因為政府法規所造成的因. 政治大集中化策略主攻特定的地理區域、顧客區隔並利用適當的品牌策略進行附加價值立. 素所造成，往往有較低的門檻可輕易進入該市場，利用新研發的少數特定產品以. 的差異化，因此可較容易快速獲得顧客青睞，且市場零散的特性也使得該新品牌. ‧ 國. 學. 不易招受強大競爭者之攻擊。此外，原先以製造為主的代工廠向前整合將容易比. ‧. 大多數的零散競爭者擁有成本優勢。從以上可得知，集中程度較低、較為零散的. er. io. sit. y. Nat. 市場特色將更容易經營新品牌而使自有品牌績效較佳，因此可以推導出假設：. 假說五：產業的競爭集中程度與發展自有品牌的績效呈現負向關係. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 第四節內部組織能力之相關文獻傳統上策略管理領域對於公司之競爭優勢來源之探討，不僅焦點集中在外部環境的機會與威脅，也連結公司內部的優勢與劣勢，形成所謂傳統的 SWOT 策略分析架構。這樣簡單的 SWOT 分析架構指出在分析競爭優勢來源時，外部與內部現象皆是同樣重要的分析重點 (Barney, 1995)。因此繼上述外部環境構面後，本部分探討代工轉品牌所需要的內部組織能力並發展其研究假說。. 20.

(30) 行銷能力建立品牌與行銷能力兩者一向被視為密切相關的議題，品牌建立與管理的議題在許多行銷期刊中有深度探討。品牌學者 Doyle (2001) 即認為一個成功的品牌的首要條件是擁有成功的顧客價值主張，而顧客價值主張又由產品 (product)、差異化 (differentiation) 與附加價值 (added-value) 所組成，即能針對目標顧客給予符合需求的有效產品，再透過設計、包裝、廣告等促成差異化，並將顧客的情感與體驗連結品牌承諾，使其認同品牌而產生附加價值。而為了有效傳達顧客價值主張，行銷人員必須透過精準的定位 (positioning) 找到品牌的目. 政治大. 標顧客，並持續利用廣告、促銷與銷售點與顧客建立關係 (Doyle, 2001)。而上. 立. 述建立成功品牌的方法，包括市場定位、產品、促銷、廣告與銷售點等概念均需. ‧ 國. 學. 大量利用傳統行銷學上的 S-T-P 與 4P 行銷組合理論，可顯見品牌建立與行銷能力密不可分的關係。. ‧. Nat. sit. y. 而組織的行銷能力 (marketing capability)，依據 Nath, Nachiappan, and. n. al. er. io. Ramanathan (2010) 整合眾多行銷學者的看法，定義行銷能力為「一套整合的流. i n U. v. 程，其利用公司的有形及無形資源以了解複雜的消費者需求，並在競爭中達成產. Ch. engchi. 品差異化，以及取得優越的品牌權益」。對於習慣於 OEM 與 ODM 模式的代工業者來說，建立自有品牌意味著必須面對更廣大且複雜的終端消費者市場，以及面臨不同於代工業務競爭者的品牌廠競爭。Liu et al. (2011) 認為 OEM 與 ODM 的商業模式使代工廠商在研發與製造能力上遠優於市場能力，包括市場知識與資訊、行銷、銷售與顧客服務等，然而市場相關的能力正是代工廠商在發展自有品牌時最需要也最不足的能力，因此強調欲發展自有品牌的代工廠應發展與累積行銷能力，並更注重使用者經驗。Lin (2004) 也指出「市場導向」則是無論專精代工業務或是發展自有品牌均須具備的特徵，因為業者必須能夠同時掌握顧客的需求以及競爭者作為以提高新產品的成功率，一個具備市場導向文化的組織強調在內部 21.

(31) 加速市場及競爭者資訊的流通，以便更有效率抓住市場的新機會。因此可以推論，在代工時期即能擁有市場知識、熟捻行銷活動及市場區隔等行銷能力的代工廠商，應更容易延伸經營自有品牌業務而獲得更佳的品牌績效表現，故可做以下推論：. 假說六：代工時期組織之行銷能力的優越程度與發展自有品牌的績效呈現正向關係. 動態能力. 政治大. 動態能力 (dynamic capability) 根據 Teece, Pisano, and Shuen (1997)的定義是. 立. 指：組織整合、創建、重新配置內部與外部能耐及其他資源以滿足快速變化之環. ‧ 國. 學. 境，並反映一個組織取得創新形式之競爭優勢的能力。Winter (2003)延伸此看法，認為相較於僅為讓一家公司短期內維持生計的一般或零階能力(zero-level. ‧. capability），動態能力是指得以延伸、修正與創造一般能力之能力。一般或零階. Nat. sit. y. 能力的內涵是較為靜態、不變的流程，例如銷售與生產；動態能力則將會改變產. n. al. er. io. 品、生產流程、規模或顧客市場。. Ch. i n U. v. 動態能力的理論發展，根據 Teece et al. (1997) ，其意在於補足過去以產業. engchi. 組織理論以及資源基礎理論兩主流學派在解釋企業競爭優勢來源時之不足。不足的原因在於兩學派對於競爭優勢來源之分析皆偏向靜態：產業組織理論提倡搶占與卡位由五個競爭力量所組成的產業環境之絕佳位置以獲得競爭優勢 (Porter, 1998) ；而資源基礎理論則強調公司應致力取得有價值、稀少、不可模仿、難以替代的資源以培養獨特能耐，成為競爭優勢來源 (Barney, 1991) 。然兩者皆難以解釋在快速劇烈變動的環境下，某些成功企業的競爭優勢為何能彈性應變且持久不墜的原因。特別是以資源基礎為出發點所闡述之組織能耐為持久競爭優勢的觀點，已被學者質疑能耐的靜態性在變動環境的持續性，因為既有的組織能耐可能因為競爭環境的改變而被侵蝕，也可能被其他不同能耐取代或被更佳的能耐所擊 22.

(32) 敗 (Collis, 1994)，甚至可能因為堅守自身能耐而產生核心僵固(core rigidity)，而阻礙組織的創新 (Leonard-Barton, 1992) ，因而延伸至動態觀點發展出動態能力理論。 Teece et al. (1997) 以動態觀點觀察，企業面對科技與市場需求快速更迭的環境，市場贏家已被證明能擁有即時反應、快速與彈性的產品創新以及協調、部署內外部能力的管理能耐，而這樣達成競爭優勢的能力即被視為「動態能力」，並進一步認為：公司的能力與競爭優勢來源來自於管理與組織的流程，而該流程是由特定的資產位置與發展路徑兩者所塑造而成，也因此流程、資產與路徑這三者. 政治大. 也是動態能力分析的基本單位，如以下所述：. 立. 1. 管理與組織流程 (processes) ：係指公司做事的方式，或現行實務與學習. ‧ 國. 學. 上的例程或型態。流程在組織內包含三種角色：其一為整合與協調. ‧. (integration/coordination) ，包含組織內部、外部與兩者之間活動的整合與協調；其二為學習 (learning) ，可使任務執行更為快速與完美，以及. y. Nat. io. sit. 抓住新的機會；其三為重新配置 (reconfiguration) ，內涵為要能夠常態. n. al. er. 性掃描與衡量市場情形，因應其需要而快速重新建置資產結構達成內、外部的轉變。. Ch. engchi. i n U. v. 2. 特定的資產位置 (position)：指公司現存原生的技術、智慧財產、互補資產、聲譽資產、顧客基礎以及在外部與供應商和互補者的關係等等，構成組織目前的特定資產位置。 3. 路徑 (path) ：指公司現行可選擇的策略方案，其與公司現行的資產位置皆決定於過去所選擇與進行的路徑，即所謂的路徑依賴。因此，動態能力理論是自資源基礎說繼續延伸，強調的是在市場的變動環境下，組織培養相對應能力與處理資源之能力，而能在技術與市場需求更迭下依舊 23.

(33) 保持競爭優勢。Eisenhardt and Martin (2000) 即認為動態能力使公司在面對市場浮現、崩壞、分裂、演進甚至消失等情況時，能透過一般組織與策略的例程 (routines) 即達成新的資源配置。由以上可知，組織在面對劇烈變動與競爭的動態環境時，既有組織的能耐可能逐漸老舊不適用或可能創造了新的機會而須因應新市場的需求與特徵，因而有建立新能耐或互補性能耐因應的需要 (Durand & Guerra-Vieira, 1997; Liu et al., 2011)。代工廠商在轉營自有品牌時，將有別於以往專注滿足少數品牌客戶在規格、品質與交貨速度的要求，及追求代工產業中最重視的低成本與速度兩大競爭. 政治大. 優勢，品牌端將直接面對終端消費市場的需求變化與眾多品牌廠在產品差異性、. 立. 價格戰、通路滲透、促銷策略、售後服務等更多面向的競爭，所需考慮的環境因. ‧ 國. 學. 子之數量與變動性更多，意味著面對的產業環境將更具更高的複雜性與動態性 (Duncan, 1972)。面對高動態環境，既有的能耐難以成為持久的競爭優勢 (Collis,. ‧. 1994)，使得強調透過整合、學習、重新配置資源與能耐以達到彈性與即時反應. Nat. sit. y. 的動態能力將成為進入高變化性之終端消費者市場的重要競爭優勢，而使自有品. n. al. er. io. 牌的經營績效更佳。因此我們可以推論出以下假設：. Ch. i n U. v. 假說七：代工時期組織之動態能力與發展自有品牌的績效呈現正向關係. engchi. 第五節供應商-買主關係之相關文獻由於競爭環境的變動趨於快速，越來越多廠商與顧客或供應商形成合作關係以回應競爭所需要的創造力與彈性需求 (Dertouzos, Lester, & Solow, 1989)，而品牌廠商與代工廠商的合作模式即為相關的現象之一，形成所謂的供應商與買主關係 (supplier-buyer relationship)。在代工轉品牌的議題上，供應商與買主關係的維持與衝突解決受到許多學者討論與研究 (Ching & Chen, 2008; Liu et al., 2011; Liu et al., 2008)，於下針對該議題進行探討。 24.

(34) Arruñada and Vázquez (2006) 在探討契約製造商 (代工廠商) 與品牌廠之間的關係時，提出兩者關係有四種類別如表 2.5.1：表 2.5.1 代工廠與品牌廠的關係類別關係型態. 特色. 品牌廠承諾程度. 市場性質協議. 一次性接觸. 低. 可更新契約. 持續接觸，但非開放式的交流. 中. 框架協議. 授予某個期間內可製造某些樣板. 中-高. 治政大量或製造工廠的產能利用率立的原則性協議；付款依生產的數. 長期合約；彼此分享流程與專. 高. 學. ‧ 國. 策略聯盟. 利；合作的適應能力；頻繁的互. ‧. 惠溝通. sit. y. Nat. io. er. Arruñada and Vázquez (2006) 認為代工廠與品牌廠的關係由於產品的性質而影響兩者彼此的承諾程度，包括創新程度 (innovativeness)、複雜度(complexity). al. n. v i n Ch 與成熟度 (maturity)。當產品越趨向高創新、高複雜時，代工廠可能因為需要投 engchi U. 入特定的設備與流程而需要長期契約的保障，相對來說下單的品牌廠也因為難以找到替代的代工廠而也需要長期契約避免代工廠背棄。 Heide and John (1990) 在探討買主與代工廠之間的採購關係時，認為兩者關係越來越密切是目前全球性的趨勢與現象。而兩者關係密切程度是由下列構面影響與組成： 1. 聯合行動 (joint action) 聯合行動被定義為雙方在組織疆域的交互滲透，例如供應商涉入買主內 25.

(35) 部價值活動的整合性行為即可被視為一種組織疆界的滲透。隨著雙方聯合行動的內容與範疇增加，兩者越會形成聯盟上的夥伴關係。 2. 預期持續性 (expected continuity) 預期持續性被定義為雙方對彼此未來互動之期待程度的知覺。實證證明雙方對彼此的特定性投資越多與技術的不確定性知覺越高，皆會增加雙方的預期持續性程度，而越高的預期持續性將會增加雙方的聯合行動程度。 3. 供應商認證 (verification of suppliers). 政治大. 供應商認證被定義為買主在事前對供應商工作範圍的能力審核，包含製. 立. 造營運、製造能力、人員與技術能力。實證證明供應商的績效模糊性將會增. ‧ 國. 學. 加供應商認證的程度，且供應商認證做得越多將會增加雙方聯合行動的程. ‧. 度。. sit. y. Nat. 除了上述的合作程度與形式，在供應商-買主雙方合作關係的討論中，信任. io. er. (trust) 扮演維持兩者長期關係的重要因素，而信任的組成除了對該供應商產品或. al. 服務的知覺信賴度 (perceived credibility) 之外，供應商是否能持續維持客戶的最. n. v i n C h & Cannon, 1997)。大利益是另一個重要的面向 (Doney e n g c h i U Quinn and Hilmer (1994). 認為對於品牌客戶而言，策略性外包的眾多風險之一就是供應商會透過在合作的過程中學習與建立專業能力，之後該供應商在目標與優先順序選擇上開始與品牌客戶產生不一致而失去控制。Hamel (1991) 以核心能耐觀點觀察國際性合作所帶來的內部性競爭，認為國際性合作肇因於不同公司擁有不同的特定技能，組織為了增強能耐與多角化能力而欲透過合作以學習他人的特定技能並予以內部化，如此可供組織應用至新地理市場、新產品或新事業，且造成雙方之間或在合作圈外的競爭地位與優勢上的改變，使得合作關係成為潛在的競爭關係。Arruñada and Vázquez (2006) 也認為當供應商達效率規模使成本下降、生產之產品也已商品化 26.

(36) 時，有動機嘗試透過擴張如研發與行銷等價值活動以取得更持久的競爭優勢，而開始威脅到原先的品牌廠買主。. 從以上文獻可知，代工廠與發展自有品牌，與原先代工業務的品牌客戶之關係處理問題是重要的考量因素。許多代工廠在思考發展自有品牌前，因產能之固定資產投資已投入、代工訂單為組織維持運作之收入來源、身為上市櫃公司須顧慮股東等因素無法放棄代工業務，因此必須思考如何使代工業務與自有品牌並行，並可讓代工業務的收入成為自有品牌發展的資金來源。然而由於現代全球競爭的. 政治大形，往往開始彼此分享流程與專利、投入專屬性資產、甚至進行在雙方組織疆域立加劇與追求專業分工趨勢使得代工廠與品牌客戶的連結已走向越來越密切的情. 滲透的聯合行動等需高度信任關係的聯盟或夥伴關係 (Arruñada & Vázquez,. ‧ 國. 學. 2006; Heide & John, 1990) ，而代工廠若向下垂直整合、橫跨品牌客戶業務範疇. ‧. 的自有品牌業務，品牌客戶將可能對信任關係產生懷疑。此外，代工廠所發展之. y. Nat. 自有品牌業務，若與品牌客戶有較高的市場共同性 (market commonality)，則品. er. io. sit. 牌客戶可能傾向將代工廠視為競爭者而形成競爭關係，使品牌廠採取競爭性回應的可能性較高 (Chen, 1996) 。從以上敘述可知，發展自有品牌且其與品牌客戶. al. n. v i n 有高業務重疊性的代工廠商將對於雙方信任關係產生破壞，並可能被視為市場競 Ch engchi U. 爭對手，因此往往引起品牌廠的抽單懲罰 (Lin, 2004)，使代工廠無法再有資金來源培養自有品牌。因此 Liu et al. (2008) 與 Liu et al. (2011) 建議代工廠在新品牌的業務上以追求差異化的方式避免與品牌客戶產生衝突，例如透過既有能耐轉進新產品線、進入新的地理市場等，如此就能持續代工業務的金流支援自有品牌發展，而使自有品牌發展的績效更佳。此我們可以推論以下假設：. 假說八：自有品牌與主要品牌客戶在業務上的差異性與發展自有品牌的績效呈現正向關係. 27.

(37) 雖然上述已假設代工廠自有品牌與主要品牌客戶的業務差異性將與發展自有品牌績效呈現正向關係，但我們認為代工廠對於品牌客戶的依賴程度可能會影響上述假設的強度。依照資源依賴理論的觀點來說，組織應該透過獲取外部資源的控制權以降低自己對外部之依賴或提升他人對自己之依賴，兩者皆影響組織間的交換關係而進一步影響組織的權力 (Pfeffer, 1981)，而若代工廠的業務來源集中於少數品牌客戶，甚至為品牌客戶投資專屬性資源或為其擴充產能，將都導致代工廠對於品牌客戶的高度依賴，而難以承擔失去品牌客戶訂單的風險。 Liu et al. (2008) 也認同高度集中的客戶結構將使得代工廠難以承擔失去客戶的風險而. 政治大意味著各品牌客戶的採購量佔代工廠極大的營收比例，造成買方對代工廠有較高立行動將趨於保守。若從 Porter (1998) 的買方議價力觀點，高度集中的客戶結構. 的議價力，的確會使代工廠在自有品牌決策上產生投鼠忌器的現象。由上可知，. ‧ 國. 學. 代工廠商的客戶結構愈具高集中度、與客戶愈高度合作將導致代工廠商對品牌客. ‧. 戶的依賴性愈高，愈無法承受發展自有品牌所導致客戶抽單的風險。因此對品牌. y. Nat. 客戶愈高度依賴的代工廠商，若在自有品牌的發展上與品牌客戶的業務差異性越. er. io. sit. 高，越不易受到品牌客戶的注意和反對，則可繼續透過代工業務的金流支援自有品牌發展，而使自有品牌發展的績效更佳。故可以推導出以下假設：. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 假說九：代工廠對主要品牌客戶的依賴程度越高，將強化業務差異化程度對發展自有品牌績效的正向關係. 28.

(38) 第三章研究方法本研究欲透過量化研究方法，了解代工業者在決定開展自有品牌當時時空背景下的組織內外部狀況對於後續經營品牌之績效的影響。因此本章的首節先介紹本研究之整體研究架構，並承襲文獻探討所發展的研究假設作為欲研究與印證之議題的基礎，賦予各研究變數操作型定義及量化衡量方式。隨後說明問卷發放的抽樣方式，並於最後闡述問卷之回收情形及樣本之輪廓。. 第一節研究架構. 政治大本研究的研究目標是探討代工廠開展品牌當時之組織內外部各項情形是否立. ‧ 國. 學. 會對日後經營自有品牌的績效產生影響，因此將各項「組織的內外部情形」的各項因素作為研究自變數，並將「開展品牌後的品牌績效」作為依變數。而組織的. ‧. 內外部情形可分類為外部環境、組織能力與供應商-買主關係三大構面：. sit. y. Nat. al. er. io. 一. 外部環境構面：探討「市場異質性」、「產品生命週期」、「產業集中度」. v. n. 及「技術動態性」等四個環境變數，並加入產業類別「科技業」作為技. Ch. engchi. 術動態性與依變數的調節變數. i n U. 二. 組織能力構面：分為「行銷能力」與「動態能力」兩個能力變數三. 供應商-買主關係：透過「代工廠自有品牌與代工客戶之品牌兩者的業務差異性程度」變數衡量，並加入「代工廠對品牌客戶之依賴性程度」作為與依變數的調節變數。. 而在依變數的設置上，則以「自有品牌績效」作為指標。另外設置「代工經驗年數」與「資本額」作為研究控制變數。整體研究架構可以下圖表達之：. 29.

(39) 圖 3.1.1 研究架構假說 1. \ 市場異質性. 假說 2 技術動態性假說 3 科技業. 假說 4. 產品生命週期. y. 假說 6. 假說 7. 動態能力. sit. io. al. n. 供應商與買主關. 效. 學. 力. 發展自有品牌績. 行銷能力. Nat. 內部組織能. ‧ 國. 立. 假說 5 政治大. ‧. 產業集中度. er. 外部環境條件. Ch. engchi. i n U. v. 假說 8. 與品牌客戶的業務差異性. 假說 9 對品牌客戶的依賴性. 係. 資本額代工經驗年數 30.

(40) 第二節研究假說為取得具代表性的統計實證結果，並能具效率地快速蒐集國內各廠商之樣本以進一步分析，本研究的實證方法採用問卷調查法 (questionnaire survey)，即透過實際對目標企業做問卷訪查的方式蒐集樣本，並進一步利用統計方法驗證研究假說。本研究之研究假說已於第二章文獻探討中一併發展，茲整理該章所發展之研究假設如下：. 政治大. 假說 1：市場異質性程度與發展自有品牌的績效呈現正向關係. 立. 假說 2：產業的技術動態性與發展自有品牌的績效呈現負向關係. ‧ 國. 學. 假說 3：科技產業中，產業技術動態性與發展自有品牌績效的負向關係比非科技. ‧. 產業更明顯. io. sit. y. Nat. 假說 4：產業位於產品生命週期越後期，發展自有品牌的績效越差. er. 假說 5：產業的競爭集中程度與發展自有品牌的績效呈現負向關係. al. n. v i n Ch 假說 6：代工時期組織之行銷能力的優越程度與發展自有品牌的績效呈現正向關 engchi U 係假說 7：代工時期組織之動態能力與發展自有品牌的績效呈現正向關係假說 8：自有品牌與主要品牌客戶在業務上的差異性與發展自有品牌的績效呈現正向關係假說 9：代工廠對主要品牌客戶的依賴程度越高，將強化業務差異化程度對發展自有品牌績效的正向關係. 31.