全球生產網絡與虛擬整合

如 Ernst 和 Kim（2002）所觀察的，由於電子業跨國公司之間的激烈競爭，

導致在 1990 年代出現了一個新的組織創新，那就是跨國公司已經「從專注獨家 海外投資生產的計畫，到形成全球網絡的旗艦，來整合其分散的供應商、知識和 消費者成為全球 (或區域) 的生產網絡」。處於全球生產網絡的中心就是旗艦，

像是康柏（Compaq）、惠普（HP）與戴爾（Dell），它們擁有策略和組織的領導 權，並將除了市場行銷和研發之外的所有生產流程外包給關鍵契約供應商。在電 腦業，這些關鍵的契約供應商就是台灣的系統電腦業的主要廠商，如宏碁、廣達、

仁寶、英業達、大眾等，它們相對應地必須發展出新的組織能耐和技術能力，來 滿足來自旗艦大廠的要求。這種組織型態，也就是本文所稱的虛擬整合，領導廠 商不自己生產，而是將大部分的生產活動外包，但透過網際網路的科技，仍然能 夠有效協調和整合整條商品鏈。而台灣關鍵供應商所扮演的角色，就是在量、質、

速度和彈性上供應領導廠商的需求，也在此過程中形成不同類型的虛擬整合。

隨著大陸市場的開放，國際品牌大廠為了競逐大陸市場，要求台灣代工廠商 前往設廠，在成本考量下，台灣的資訊電子業在 1990 年代末期之後大幅前往大 陸投資。由於訂單的要求，這些台灣的系統大廠，需要大幅度地擴展其運作規模，

而此最終形成一個小型的全球生產網絡，由關鍵的契約供應商帶領，在中國大陸 的上海、昆山和蘇州形成聚集，快速和彈性地應付來自旗艦廠商的需求。而在這 個生產網絡中的下游供應商，則專注於對特定產品、生產力以及網絡連結的改良 和改善，以符合來自關鍵的契約供應商的要求。這樣的一個新的全球生產網絡形 態，創造了新的全球分工，也形塑了電腦產業在全球化時代新的和顯著的外貌（亦 參見王振寰，2007；Wang & Lee, 2007）。

台灣系統電腦廠商的能耐不僅表現在生產製造的量產能力上，同時也發展出 將各類不同零組件快速組裝為各類規格、以滿足旗艦大廠及消費者不同需求的快 速差異化能力。台灣系統電腦廠商雖然在系統架構能力受制於關鍵零組件廠商

（如 Intel 的 CPU），但台灣廠商能夠極為快速地將自身生產能力調整至隨時反應 市場需求，而不是一味地接收旗艦大廠的 OEM 訂單。由於消費市場的快速成長、

高度競爭、顧客忠誠度低，台灣電腦系統廠商得以藉由初期 OEM 而來的學習能 力，逐漸將產業鏈中的產品設計及零件採用的權力自旗艦廠商爭取過來，成為兼 顧產品設計、規模經濟、範疇經濟及產品差異化的快速反應能力的 ODM 廠商，

與一般勞力密集的成本追趕型經濟大有不同（參考楊友仁，2008）。

台灣電腦系統廠商的競爭力，除了來自生產活動以外，也來自全球運籌的服 務整合。這裡所指稱的服務，不僅指生產製造，還包括了產品設計、維修服務、

全球組裝、全球運籌通路及產品配送服務等，這樣的全球佈點的優勢可以減低成 本與加快速度，不僅更快地生產，也更快地將產品傳送到客戶或消費者手中。因 為生產工廠遍佈全球，所以在相關區域生產，不需要有海關成品進出口問題，在 稅務成本上減少；同時經由全球布局的組裝工廠與全球的運籌通路系統，可以加 快組裝與出貨的速度，將速度經濟（Chandler, 1990）的概念從工廠擴散到生產鏈 之外，在速度與成本上達到最佳的狀態。亦即，台灣電腦廠商的競爭力奠基在提 供從產品設計到配送維修的全方位配套方案，讓品牌大廠幾乎只要專責電腦銷售 即可。因此電腦業的全球生產網絡，其實背後就是台灣大型關鍵代工廠所構成。

台灣個人電腦產業從一開始的模仿，陸續提升到現在從零組件到整個通路的完整 個人電腦產業，使得世界各大品牌廠商都必須大幅仰賴台灣廠商配合；美國 Business Week（2005）稱之為「全球經濟的隱形中心」（the hidden center of global economy）。

如下表所示，台灣筆記型電腦的海外生產比重，在短短一年內從 2001 年的 11%快速爬升至 2002 年的 55.8%，中國大陸則佔海外生產比重的九成以上。在國 際品牌廠商聯合要求下，2005 年台灣筆記型電腦已經高達 94.5%在海外生產；台 灣最後一條生產線（大眾電腦）在同年（2005）9 月宣告停工。

表一、2001-2007 年台灣筆記型電腦海外生產比重

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007**

出貨量（千台） 14,161 18,199 25,238 33,435 50,560 66,906 93,254

全球佔有率 55% 61% 67% 72% 87% 90% 90%

海外生產比重

* 11% 55.8% 77.7% 80.1% 94.5% NA NA

*2005 年後，由於台灣已沒有筆記型電腦生產線，故不另行統計, **含 Netbook

資料來源：電子時報資料庫、資策會資訊市場情報中心、本研究整理

台灣廠商除了幾乎囊括全球筆記型電腦製造外，產業集中度也愈來愈高。前 五大出貨廠商（廣達、仁寶、緯創、英業達、華碩）佔台灣整體產量已逼近九成、

佔全球也將近八成；成本競爭下的規模經濟將使二線廠商將更不容易生存，其他 尚未完全交由台灣廠商代工之品牌，也將面臨更大的產業低價競爭壓力。

表二、2003-2007 台灣前五大筆記型電腦出貨廠商佔有率 2003 2004 2005 2006 2007*

出貨量（千

台） 19,300 25,800 42,100 56,500 80,100

佔台廠比重 76% 77% 83% 85% 86%

全球佔有率 51% 57% 72% 77% 77.5%

*含 Netbook

資料來源：電子時報資料庫、資策會資訊市場情報中心、本研究整理

雖然這些資訊業系統大廠成為全球主要的供應商，但它們各自並未形成垂直整合 的公司，台灣的這些電子業廠商，與其主要零組件供應商之間(例如機殼、監視 器、主機板、電源供應器、散熱器、鍵盤、滑鼠、音效卡、連接器、視訊卡、掃 描器等)仍維持深度合作的網絡關係，或我們所稱的虛擬整合關係，來應付代工 廠商所需要的速度、彈性、規模和成本優勢。

首先，在生產上，系統廠商與零組件供應商之間的生產網絡關係仍然密切。

由於從純代工到設計代工生產的過程中，電腦價格一路下跌，加上市場需求波動 因素，品牌廠商的產品庫存壓力直接移轉到 ODM 廠商，迫使台灣電腦廠商必須 將生產流程的掌控延伸到生產鏈的每一環節，除了規模經濟的低成本，還有基礎 重要零組件廣泛應用的範疇經濟，以供給端的靈活彈性因應需求端的市場變化。

市場需求的另一挑戰就是 Time to Market 的重要性，包括品牌廠商、消費者在內 的市場需求，整個供應鏈的時間被壓縮得非常短，更加深了生產上密切合作的必 要性。甚至在一些重要的合作開發案中，小型供應商在產品開發階段便與系統廠 商同時投入研發合作，以便使硬體規格制訂與整體系統之間，能順利整合和進入 量產（楊友仁，2008）。

其次，深度結盟整合也表現在系統廠商採取投資、合資或策略聯盟的方式，

與零組件供應商共存，而非直接購買入集團內部。深度結盟整合的關鍵是將系統 廠商的管理延伸到零組件廠，重視的是整體的供應鏈管理，共同承擔電腦產業的 成本和競爭壓力。例如廣達就曾與供應商建立 Q-Bus 體系的完整供應鏈，先後在 大陸松江廠及常熟廠陸續藉由參與增資或合組公司等方式，結合協力廠商，讓零 組件供應鏈更為完整；仁寶目前在越南設廠也是類似作法。大廠主導的網絡整合 雖然有價格及品質競爭的意味，但不是 arm-legth 的市場交易關係。受訪者便認

為：「自由市場是最好的對嘛，你可以選擇你的價錢。但有些不是價錢因素，而

是求那種「關係」：我的關係，我們之間的關係，要比你跟別人的關係來的密切。

怎麼樣看得出來？供貨優先供貨，價錢我硬是比你給別人便宜一毛錢。」（訪談

紀錄：PC080306M2）。

第三，台灣的電腦廠商或許「有意願」垂直整合，但不一定「有能力」，也 就是系統廠商在零組件生產上不夠快也不夠好。即便要切入這領域，零組件的品 質也須經過客戶的認證，需要相當時間磨練，不是一蹴可幾。若與供應商彼此保 持互相合作關係，反可讓零組件供應商維持價格及品質上之競爭能力。並且，策 略上不一定由零組件大廠提供所有零組件，而是與一些可信賴的小廠商合作，以

免有任何的主要供應商供應不順，隨時能夠進行產能轉換。假使勉強購併進來，

之後集團資源及利潤的分配，問題會相當複雜；尤其零組件如此眾多，垂直整合 所購併進來的廠商愈多，文化和資源利潤分配的問題就愈大。

如果集中與規模化的趨勢如此明顯，廠商為何不垂直整合？ 從我們的訪談 資料，可以整理出以下幾個原因：

首先：在能夠相互搭配的情況下，廠商不會隨意更換既有的生產網絡。雖然 電腦產業已走向產品成熟期的規模競爭、許多的產品也看似為一般化的標準產 品、產品的成本及價格成為廠商互動的主要影響因素之一，然而，部份零組件供 應商與系統電腦生產商之間依舊存在著市場交易以外的網絡式關係。一位品牌廠

商高階經理人受訪者便提到：「雖然股權不一定合在一起，但可視為緊密的合作

聯盟；且不出意外的話，應會愈來愈緊密。不是常看到 xx 公司概念股，就是指 零組件供應商被歸類在某特定體系」（訪談紀錄：PC080306M2）。體系間的網絡 關係不是生產活動的取代，而是價值鏈的整合與互補。同時，組裝廠與零組件供

應商也並非僅是市場交易關係。一位受訪的零組件廠商高階經理人便說：「以產

業界裡面來說，從外面不容易看到的，你們以為說這是一個 open 的，大家隨意

業界裡面來說，從外面不容易看到的，你們以為說這是一個 open 的，大家隨意