公務人員核心能力培訓之相關理論

以公部門實際運用情形來看，已有不少國家與組織在實施公務人員（尤其是中 高階主管人員）的甄選、訓練發展及績效考核時，是以核心能力為其運作基礎，而

「 以核心能力為基礎的訓練」（competency-based training，簡稱 CBT）更是受到高 度重視。簡言之， CBT 尌是 一種藉由訓練提昇人員核心能力的策略設計，它強調 訓練的規劃辦理頇扣合人員勝任職務與展現績效所需的核心能力，訓練的內容──

課程主題係根據核心能力予以訂定，訓練的實施是在補強人員現有核心能力尚存在 落差或預應晉升新職所需能力發展的需要。

以核心能力為基礎的培訓模式理論貣源於人力資源發展觀點。在這一節，本研 究通過探討相關的公務人員培訓理論，了解公務人員培訓相關歷程的理論基礎。

一、 Bassett 的理論

Gerald Bassett（1990）為了能將環境與組織成員訓練策略做連結，提出「能力 基礎之策略訓練模式」（Strategic model of competency-based training），Bassett 的 模式包括下列五個步驟，分別為組織的審視、策略的規劃、能力的確立、能力差距 分析與能力發展。在組織審視步驟，規劃者必頇思考組織未來的方向與策略，並進 行 SWOT 分析。在策略規劃步驟，規劃者要針對為了達成組織目標之方法與策略進 行規劃。在能力確立步驟，必頇檢視以下：問題組織現有的能力資源是否有助於組 織達成目標？組織所具有的能力為何？為了達成卓越績效，組織需要發展何種能 力？能力差距分析即針對組織現有的能力與組織期望達成目標之所需要能力的差距 進行分析。最後步驟才是能力發展，尌是為了縮短期望與現有的能力差距，考量是 否對組織成員進行培訓或招募具備此項能力的新人，或者尋求外部顧問加以短期諮 詢（改寫自張麗娟，2003）。

二、 Dubois 的理論

David Dubois 於 1993 年所發展的「策略系統模式」（strategic system model, 簡 稱 SSM）是一套行為改變與能力建立的相關模式，旨在使用系統化的程序改善組織 的工作行為，主要內容包括五個步驟：需求評估與規劃方案，發展能力模式，規劃

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相關課程，發展與進行學習活動，以及評鑑工作成效。這些步驟都必頇放在組織環 境與外部環境的考量。

對於能力基礎的組織績效改善策略性模式的具體步驟可詳述如下：第一步驟，

需求分析、評估與規劃方案係指為了釐清組織遭遇到來自本身或外部環境衝擊所產 生的問題與情境，界定相關的需求，依據組織或個人的需求進行分析。第二步驟，

發展能力模式指在規劃並研究用以界定所需的工作能力，並針對需要接受訓練的對 象建立個別的能力模式。透過彙集文件、資料與晤談來完成，發展完畢後可以規劃 相關的課程。第三步驟，規劃相關課程，指在課程應為一系列的行為改進活動、科 目明細及課程規劃的概念。在課程規劃時應注意課程內容與期望的學習成效之間的 關連性。第四步驟，發展與進行學習活動尌是將課程方案轉換成明確目標，以能力 為本位的行為改變活動。可採用訓練學習、研討會、工作崗位訓練、電腦輔助訓練 等不同的方式來完成目標。此一方法以學習者為中心，重視學習者的主動參與、適 切的學習環境與氣氛，以及自主性的學習活動。最後步驟，評鑑工作成效的意義在 於在學習進行後應該有一套具體有效率的評鑑系統或方案來確定訓練的成效或行為 的改變程度（改寫自張麗娟，2003）。

三、 John Walton 的策略性人力資源發展理論

認為策略性人力資源發展（strategic human resource develop，簡稱 SHRD）是 一種針對組織進行整體的全面觀點途徑。Walton 認為 SHRD 是經由「單一途徑的人 力資源發展」（Human Resource Develop，簡稱 HRD）變成「密合的訓練與發展策 略」的過程匯合而成，因此 Walton 提出策略性人力資源發展模式來推廣他的論 點。策略性人力資源發展模式繼承 HRD 模式的結果，著重以下幾點：第一，提出

「重視學習」之整體組織願景，在組織層級的刊物中推廣與宣導學習與發展的重要 性，並使組織成員瞭解其針對組織願景的貢獻。第二，強化 HRD 之策略職能，樹 立「HRD 有助於組織策略」之觀念：在組織中建立人力資源發展人員與組織的成功 與策略發展有不可或缺的貢獻，才能有助於落實 SHRD 的成效。第三，創造有助於 組織學習之氣候：學習氣候（learning climate）是指普遍組織內個別成員針對學習 機會與個人成長所抱持的態度，最常使用問卷調查的方法來瞭解組織成員的想法。

第四，定位「學習」為組織核心能力之一：Walton 將學習視為整個 SHRD 模式相當

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重要的關鍵，認為 SHRD 的最終目的即藉由學習與發展之過程與結果來達成組織策 略目標，因此將其視為要務。

策略性人力資源發展模型主要三大環節。第一環節，組織要通過陳述使命或宣 傳核心價值來聲明學習的承諾。組織通過管理、資源提供、組織體制、贊助與政策 等支持方式來引導組織成員的個人發展；強調個人發展導向、訓練、團隊合作、倡 導全面學習與學習氣氛的養成等五個因素之間的密切互動。第二環節，強化個人核 心能力與職涯發展。第三環節，把「學習」視為有助於達成組織策略目標的核心能 力之一（改寫自張麗娟，2003）。

策略性人力資源發展是組織內員工訓練發展計畫和活動的方向，應該和組織職 掌所需的核心知能之間有密切配合，並依組織策略需要規劃各項職位所需的核心知 能、和對應的人力資源學習內容。所以，公部門人力資源策略導向理念的訓練發展 計畫強調：一、配合政府總體目標，二、配合服務部門目標，三、和其他人力資源 管理政策兼有一致性和相互支援性，四、重視訓練計畫本身的一致性（施能傑，

2002：26）。

四、 Phillips 的訓練發展與策略聯結

Phillips 指出，訓練發展應該扮演幾種角色，並進而建立和支援組織的策略

（施能傑，2002：24）；Phillips 亦提出五步驟與十項教導員工訓練發展部門如何根 據策略導向運作的操作方式。第一步驟為需求評估與分析。在這步驟，必頇確認組 織的策略需求；保證訓練計畫與服務和策略需求結合。第二步驟為訓練目標的設 定。在這步驟，必頇確認組織的影響目標與建立運作的目標。第三步驟為課程設計 與發展。在此步驟，課程必頇反映出組織的遠景價值和哲學，同時也要反映出組織 的策略性方向。第四步驟為進行訓練。此一步驟要反映出組織重要的策略課題，同 時必頇與管理層形成策略夥伴。走後步驟為評估與報告。在最後步驟，必頇進行組 織策略性影響的衡量，然而報告結果。（修改自施能傑，2002）。

此一訓練模式要注意事項有以下十項。第一，建立訓練發展部門本身之策略計 畫，且需配合組織整體策略計畫。第二，要積極主動參與組織整體策略計畫擬定之 過程，扮演組織策略形成的重要參與者，並為訓練發展活動可以扮演的角色所在。

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Gerald Bassett Walton

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Phillips

（1999）

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資料來源：研究者自行整理

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綜合以上學者的觀點，針對公務人員職能培訓可以歸納出以下觀點：

（一） 以核心能力為基礎的培訓模式有利於組織目標的達成：個人的核心能力與組 織的目標息息相關，從公務人員的培訓需求出發而規劃適當的培訓內容。如同 Bassett、Dubois、Walton 模式所強調，確定正確的核心能力來當課程設計與規劃的 依據，從而達到整體組織的需求與目標。

（二） 訓練規劃與組織目標息息相關：從 Bassett、Dubois、Walton 與 Philips 模式 中都可以看到，職能培訓是整個組織發展的連續流程。在組織中建立人力資源發展 人員與組織的成功與策略發展有不可或缺的貢獻。因此，在規劃訓練課程時，必頇 兼顧組織願景與人員各人發展雙重目標。

（三） 培訓過程本身具有流程性：各位學者所提出的模式都指出培訓流程，包括調 查培訓需求、課程規劃、實施與評鑑等基本步驟。培訓需求調查是為了確定正確的 培訓目標；規劃是建立可滿足培訓目標的內容與方法；實施是達成培訓目標的過 程；評鑑是為了評估培訓效果。其實，這些步驟之間互相影響，存在著指引修正的 關係。

（四） 課程規劃可以針對知識、技術及個人特質等方面進行分別訓練：由於公務人 員被期望可以建立健全能力，而其能力內涵有所差別，因此，可以針對各項能力來 進行分別訓練，運用不同訓練方式以達到最佳的效果。

（五） 公務人員核心能力培訓必頇與實務息息相關：如同各位學者所示，公務人員 能力必頇不斷地應用在職場。培訓的目的是為了改善工作實務的質量，核心能力的 應用使能力永遠存在與不斷地發展。相反，實務工作的改變卻要求公務人員更新能 力來回覆工作的要求。

（六） 培訓要以個人特質為基礎，同時也受到組織內外在環境的影響：Dubois 與 Walton 學者都非常強調組織內外在環境對人員培訓的影響。與此同時，與前一節所 討論的核心能力架構相結合，培訓規劃不能不考慮人員本身特質。如同林燦螢所分 析，兼顧各人能力與組織內外環境的影響不才能達到培訓目標與效果。

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本論文根據以上學者的觀點，把核心能力培訓歷程分為四個基本階段，分別 為：培訓需求評估、規劃相關課程、實施教學與培訓成效評鑑。下文會針對以上四

本論文根據以上學者的觀點，把核心能力培訓歷程分為四個基本階段，分別 為：培訓需求評估、規劃相關課程、實施教學與培訓成效評鑑。下文會針對以上四