第四章 資料分析與討論
第二節 公益擴散性觀點分析
社會企業經營發展要素中的合適經營方式、資源策略之概念(Guclu、Dees、
&Anderson，2002)，能否發展社會企業的特質，以及照顧服務產業所提出的服務 效能提升、創新領導特色(郭雅煖，2010)。由經營方式與策略使得服務效能提升、
創意的領導。故本研究結合為公益擴散性觀點分析。
社會企業介入長照產業之公益擴散性觀點分析，本節包含三個層面探討，第一 部分為複製性：如連鎖店效應，由一家到多家，每一家都有標準化流程，在各地 服務；第二部分為規模化：由小到大，加入創新的服務擴大原有規模版圖。第三 部分為研究者本身針對多扶社會企業發展的觀察：整合第一、二部分之內容，融 入探討本研究分析。
壹、營運模式的可複製性
成功的社會企業，最重要的關鍵點—其成功的營運模式是否可以移植至另一 個環境，在另一個地區有發展的可能性。社會企業的經營關鍵在於營運模式是否 能被他者學習(陳淑娟，2014)。故以是否具有可複製性做為多扶規劃未來據點經 營之參考。
一、多扶據點經營
(一) 以大台北為主的據點
多扶接送目前的據點皆以台北市、新北市為主，考量到大台北地區人口多稠 密，以此為發展中心。並且以文山區為首要發展，最主要原因為這邊也是整體台 北市長期照顧人口居多的前三名，如多扶接送企劃主任陳瑜帆小姐所述：
「多扶目前就是只是在台北，那台北這邊文山地區為據點的主要原因就是，台北 算高齡化的地區。那文山這裡又是軍公教非常多人購物、居住的地點。那很多人 也都在地直接老化。文山就可以算是台北年紀比較高齡的前幾名社區。對，所以
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我們會以這邊為據點是因為這樣子。」(DM01.2-1.158-162)
長照需求的發展，多以該區域人口老化比例較高為主，目前台灣老化的城市，
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(二) 多扶未來據點規劃-桃園分部
因此，多扶該如何在其他縣市據點經營，其作法為複製台北成功的經營模式移 植至外縣市，為多扶接送發展規劃的目標。如多扶接送企劃主任陳俞帆小姐所述：
「我們當然希望到外縣市擴點，那舉凡花蓮、桃園、台中、嘉義、台南、高雄，
好多地方都一直密切希望我們想去，但是因為我們過去其實蠻多人跟我們談加盟，
蠻多人跟我們談在各個地區合作。」(DM01.2-1.162-165)
而擴點的考量有許多考量因素，包括當地是否已經發展完善的無障礙空間，選 取的地點是否適宜，離醫療院所、主要交通要道……等，是否具有方便性。如多 扶接送企劃主任陳瑜帆小姐所述：
「我們下去的話，我們如果下去到其他縣市，或者我們到東部地區的話，當地是 不是有已經足夠的無障礙設施，可以讓我們發展旅遊。或者是他們當地的…有辦 法承擔這樣子的費用嗎?這是我們會考量到的。」(DM01.2-1.166-168)
「像我們可能選擇地方，地價比較好、比較便宜，租金比較便宜我可以停比較多 車子，但是我離醫院卻超遠的、離人口稠密處超遠的。他的距離，我有沒有辦法 即時服務到他們，所以這其實很多要考量。」(DM01.2-1.170-174)
由上述的訪談內容可知，多扶接送目前的整體規劃，先以人口稠密的台北地區 為主。在文山區有設立服務站，北投區也有車輛駐守。以目前的方式，可服務台 北市與新北市地區的顧客，目前正在進行台北的服務資訊整合 SOP 流程，以便之 後營運狀況盈餘豐潤時，尚可應用於之後南下駐點計畫，首先先以桃園為首站駐 點計畫。如圖 4-2-1 所示。
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圖 4-2-1 多扶複製據點計畫模型 資料來源: 本研究自製
關於設點計畫，多扶建立一系列 SOP 與指標訊號，觀察每個階段的客戶成長，
多扶必須保持 10%-15%前置量，等待滿足新客戶的需求，以及臨時發生的狀況。
以台北為例，多扶現階段拓展桃園，以台北前置量與桃園前置量互相支援，形成 規模經濟降低單一據點營運成本(多扶接送桃園拓點計畫，2015)。
以基礎服務— 就醫為主要服務，可以接應桃園國際機場的旅客，並且拓點新 竹、台中……等，每一個據點皆可分擔、或支援附近的據點。以此模式，擴及到 台灣無障礙接送連結。
二、多扶拓點區位的選擇
(一) 多扶拓點策略：複製台北純熟 SOP 至其他縣市
目前多扶接送規劃發展的據點中，之前發展過的北投區為設點，現在亦有車子 駐守在特定社區。之後也有計畫前往桃園設置另一點據點。整體來說，由於增設 一點據點，需要耗資花費甚高，目前多扶接送打算台北地區服務 SOP 都做純熟，
等之後營運狀況適宜拓展之時，則可以這一套台北純熟的服務 SOP 複製到當地所 大台北地區
文山、北投服務站
興隆路
輔具店面 文山總部
前置量支援
桃園 新竹
台中
前置量支援
南投
往南部與東部 發展
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需發展。如多扶接送企劃主任陳瑜帆小姐所述：
「我們其實算全台北市都有服務，那特別設點的話，我們之前北投是有設點，
我們現在是有車子在那邊。那板橋之前也很希望我們可以過去，板橋也算人口滿 稠密地區，還有規劃桃園的據點。」(DM01.2-1.181-183)
「我們一定要把這些做純熟，到時候我們就可以移到別的地方，再因應那邊的需 求做修改。我們現在也是一直到一兩年來，人才…所有的工作人員才擴張到這麼 多，才做專業的分工。因為早期都是讓自己活下去而已，現在是不只是活下去，
也要賺錢、還有擴大。所以多扶今年的工作其實就是把現在所有的事情都 SOP，
流程都寫出來。像我最近也才剛把公司客製化無障礙旅遊的東西寫成 SOP，那慢 慢就是要把他全部都建構成很清楚的流程。讓我們未來新進的同仁，或者是我們 未來要去服務設點的時候，是有一個依歸的。」(DM01.2-1.343-350)
(二) 多扶與其他商業導向企業拓點差異
交通可及性，交通便利與否直接影響廠商的運輸成本與經營效率。陳明燦(1986) 利用問卷分析得知，交通方便因素列為各類企業一致認為最重要的區位因素。主 要原因是接近勞動供給區與接近消費市場。而多扶接送在拓點方面的規劃，以鄰 近交通方面以外，因其本身屬性，需要接近醫療服務更是考量的因素。此點也是 多扶接送與其他拓點考量較為不同之處。
此外，許多業者以銀髮產業可為帶來龐大商機，紛紛與多扶接送談加盟，而多 扶在此方面若完全以利潤為考量，則服務品質會產生問題。如多扶接送企劃主任 陳俞帆小姐所述：
「我們希望，每一個點都是我們，我們可以把台北經驗傳承下去，所以如果說我 們單純就是讓加盟商來加盟，因為我們過去滿多經驗都是以豐潤、獲利為考量，
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其實是很難做好服務。那服務的不好，可能有一些身障朋友、年老長輩就一輩子 不可能出門了。所以是我們最重要的考量點。」(DM01.2-1.174-178)
多扶接送希望仍舊以自己本身的團隊，傳承拓點之規劃。若與業者加盟，則
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貳、規模性發展
德國以市場觀點看待照護服務，從休閒為主的養生至醫療為主的照護，開發 多種型態的銀髮族商機，由高齡者餐飲服務擴大到相關旅遊服務(葉志誠，2012)。
在原有的基礎服務加入創新元素，形成擴大產業的規模。照顧服務產業發展社企，
具有服務效能、創新領導之提升，以組織經營型態的轉變，所產生不同形式的發 展(郭雅煖，2010)。
一、多扶現階段經營擴展
目前多扶接送整體發展較偏向異業結盟合作，或是與企業、機構合作，辦理 相關活動，擴大原有的市場版圖。如多扶接送企劃主任陳俞帆小姐所述：
「那現在我們營運經營的模式，大部份是…可能跟一些企業合作也有，最主要還 是由客戶這邊來介紹，跟企業合作、機構合作、跟各單位合作，其實也都是使用 者付費，或者是他付費提供給需要的人，這樣子兩種模式（指家屬或特定的人付 費給多扶接送）。那我們去年也加盟樂齡網，加盟樂齡網是希望說可以介紹輔具 給需要的人。」(DM01.2-2.136-139)
(一)多扶加盟樂齡網—擴增輔具銷售
面臨即將進入超高齡化社會，長期照護需求急遽增加。透過加盟樂齡網、多扶 事業創造品牌多扶慢遊，成立臺灣第一個無障礙旅遊諮詢中心，增設文山區興隆 路的新據點，新的店面開張。也讓前來購買輔具的朋友，得知多扶接送的整體服 務樣貌，以平台成立的方式，讓更多人可以於此獲得更多扶接送的訊息，也可將 原本的規模透過異業結盟方式擴張到輔具的販售。
「規模擴張的部分，其實像去年多這個據點也是擴張一部分，這個點是去年才開 張的。這也算是擴大、跨領域的部分，擴大到輔具的部分，也是我們擴張的一個 方式。我們並不是直接或者是一樣的多扶接送營運據點，而是擴張了服務項目。」
(DM01.2-2.185-188)
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「那我們的客人現在再加上有樂齡網之後，其實滿多人是原來不知道說復康巴士 可以出門出去玩，或是服務他其他需求。那很多人都是來我們店裡購物的時候才 發現，原來銀髮族跟身障朋友要出去旅遊，只要有特殊的輔具跟特別規畫行程，
就可以滿足了。他們不必每天關在家裡，或是永遠只能到公園和醫院這幾個地方。」
(DM01.2-2.151-155)
二、多扶規模化經營策略
(一) 平台雙邊市場提供能見度
多扶加盟樂齡網組成類似平台的概念，平台指的是能將不同的使用者聚集在 一個雙邊網路的產品或服務（Eisenmannet al, 2006），可以視為是一個雙邊市場
（double-sided markets）（Cusumano,2008）。陳宏民與胥莉（2007）認為一個具 有雙邊市場特徵的產業，通常會有一個或多個平台廠商，而平台廠商藉由自身所
（double-sided markets）（Cusumano,2008）。陳宏民與胥莉（2007）認為一個具 有雙邊市場特徵的產業，通常會有一個或多個平台廠商，而平台廠商藉由自身所