社會企業介入長照產業的定位

英國學者 John Elkington 最早提出了三重底線的概念，他認為一個企業何以 能持續發展，立於不敗之地？最重要的不是只想著如何實現盈利的最大化，而是 始終堅持三重底線原則，或稱作三重盈餘，即企業盈利、社會責任、環境責任三 者的統一(John Elkington，1997)。根據社會企業的定義，即為平衡雙重底線，

同時兼顧社會目的與經濟目的(Alter，2007)。社會目標為將公眾利益明白定義下 來，使之操作化(王兆慶，2013)。

根據 OECD(1999)做為社會企業指標界定，其中歸納 11 項特質，包含：社會企 業可採取不同合法組織型態，例如合作社或社團；富含商業精神；利益不得分配 之限制，但重新投入企業之社會目標不在此限，強調利害關係人而非股東，重視 民主參與及企業化組織；兼顧經濟與社會目標；強調經濟及社會目標；參與市場 法則運作；具備經濟持續能力；高度財務自主性；需回應未經滿足的社會需求；

勞力密集的活動(OECD，1999)。本研究以多扶之屬性，故以社會、經濟、環境三 重底線分析，做為本研究分析之社會企業之界定。

壹、經濟來源方面 一、有限利潤分配原則

根據 EMES 社會企業定義經濟面之持續生產與出貨銷售，有市場競爭的價值。

(Defourny,2001;Defourny& Nyssens,2010)。長期以來，長期照顧產業以非營利 組織為主。然而，非營利組織部門的「人力資源不足」與「恐因營利行為產生使 命飄移」，其實是一體兩面。因為非營利部門長期以來以心理制約為誘因傳統，工 作人員對組織價值認同、奉獻所帶來的自我成長，這種傳統，確實可能提高工作 人員的參與程度、降低董事會監督成本(孫煒，2004)，才造成心理契約的神聖化。

這種神聖化導致 Froelich (1999)所形容的，收費服務行為有如瀆神的恐懼感。反觀 營利部門，只要稍盡一點企業社會責任，就有錦上添花的感受(王兆慶，2013)。

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但是心理制約的普及度有限，有著無法提供具競爭性的薪資，難以吸引專業人員 的參與(徐小波等人，2001)。

根據 Bacchiega 與 Borzaga(2004)所述，社會照顧服務的最佳提供部門不是 市場，但可能也不是傳統的非營利組織，而是能夠有效利潤分配的社會企業。合 理的利潤分配，若能和照顧服務的品質及擴張表現相連，即可對工作人員形成有 效的「誘因結構」。又不致產生為求超高的利潤而瘋狂投機(例如惡性促銷、偷工 減料)的行為。「有限利潤分配」，對於非營利機構擴張社會服務，相對來說是一種 正面誘因，就看如何化解神聖性的焦慮。而促進社會照顧型的非營利組織能量，

也許不是堅持營收需全數用於組織的公益目的，不得直接或間接分配給任何私人，

而是使之「社會企業化」讓誘因結構的方式制度化、檯面化。創造體面的工工作，

而非少數人才能投入的事業(王兆慶，2013)。

二、經營管理

對機構經營的影響，對機構而言，社會企業化發展的內涵是組織經營模式的 變遷，不僅只是運用運用單一部門的管理經營方法，而是融合了兩個類型的管理 經營方法，並透過具體運作的展現其適應行動。

(一) 社會企業的經營管理

楊銘賢、吳濟聰、蘇哲仁、高慈薏(2009)根據眾多學者的論述建構出社會企業 經營模式，他認為社會企業經營模式主要包含六大部分：價值主張、經營策略、

營收機制、資源部署、價值網絡、永續能力。「價值主張」式包含其社會使命、創 建動機與目的、價值傳遞對象。「經營策略」是指服務能確保資源與能力能夠有效 的運用在企業使命中，也確保組織成長能夠與成立目標、宗旨同步。「營收機制」

是指社會企業最主要之精神還是在於導入企業資源，進而使該組織能夠自給自足 來達到永續經營之目的。因此能實現利潤目標的成本與收入結構亦顯得重要。「資 源部署」是指熟悉該產業且能夠獲得資源並推出新的事業，以及讓其他人知道的 能力。「價值網絡」在建立一個能夠聯繫和溝通社會資源的價值網絡，並有效的整

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合資源，創造更大的社會價值。「永續能力」是指社會企業要能具備永續性，為了 永續發展需要創造競爭優勢。

(二) 長照產業與企業化經營

隨著社會福利民營化的風潮的鼓動，政府部門開始透過競爭市場模式、協商 與合作模式，向民間購買社會所需的福利服務(社區發展季刊社論，2005)；希望能 夠彈性運用社會資源，導入競爭機制，減少福利支出並且增加服務效率。於是將 福利規劃與執行交由民間組織承接（非營利組織、營利部門），特別是非營利組織，

其組織使命與福利政策實施的宗旨有著高度同質性，往往作為社會福利政策推展 的媒介（社區發展季刊社論，2005）。但是，近年來內外在環境的劇烈變化，造成 政府福利預算縮減，募款數量減少，非營利組織在此困境下，勢必面臨轉型壓力，

越來越多的非營利組織開始以產業化來實現其社會目的，運用類似營利部門的技 巧經營組織，雖然解決非營利組織部分財務問題，但也引發許多對於產業化界定 的質疑與爭論。

(三) 社企經營對照顧服務產業的影響：

照顧服務產業係指以提供照顧服務為目的的產業。使用者付費購買照顧服務，

服務部門包括營利與非營利組織，故產業化並不等於營利化。故照顧服務產業發 展社會企業化，一來可於服務遞送的層面提供更多樣化的服務，發展社會企業化 的機構，可在照顧服務產業資源結構中，同時地提供跨部門間的服務遞送。因此，

能跨越部門間的鴻溝朝向中間聚攏、聚合，建立多重服務供給模式。二來透過機 構發展社會企業化，增加照顧服務產業組織經營模式的變革，同樣地，運用社會 企業即是往中間聚攏、聚合的概念，照顧服務產業的商業部門、非營利組織部門 往中間聚合，各自吸納彼此的特質，朝向社會企業化的發展。促使照顧服務產業 中的商業部門能夠在維持經濟目標之餘，仍能重視照顧服務品質及社會目標的提 升(郭雅煖，2010)。另外，非營利部門要能以創新的經營模式繼續維持組織的達

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成社會目的與社會使命的標準。同時，亦運用組織經營模式的變革解決傳統上缺 乏經營概念的問題，以較有效的組織經營模式提升組織的效能。

貳、社會目的方面

一、有效兼顧「社會目的」

根據 EMES 定義社會面之明確社會利益與有共同目標發展。

(Defourny,2001;Defourny& Nyssens,2010)。「社會企業」的關鍵定義之一，即 平衡雙重底線(double bottom line)，同時兼顧社會目的與經濟目的(Alter，2007)。

故如何將模糊的「社會目的」或「公眾利益」，明明白白的定義出來，使之可操作，

即是制度設計的思考方向。以長照機構服務而言，過去社政與衛政單位對於照顧 機構服務的管理，皆以人員資格為主。社政部門雖對老人福利機構的空間、面積、

人數比等也有規範，並設計評鑑、定型化契約，但這些管控對前述的社會照顧的

「本質問題」、「市場化問題」，並不能說是有效的解套辦法。究其原因，還是有三 個政策未納入的範疇。

(一) 偏遠地區的提供量與弱勢保留名額。

(二) 收費標準、收費上限或經營利潤的管制。

(三) 照顧工作人員的薪資及勞動條件。

第一點若是偏遠地區也有長照機構的需求，由於城鄉差距、難以社區化或是 需求更高。這個問題不是單純交給非營利組織或是私利營利機構可以解決的，而 須透過政策性的調整與配置；例如獎助非營利組織，或要求營利機構必須認養特 定地區。第二點與第三點，則涉及市場機制，一般民間或政府都認為，機構的收 費、政府管不著；薪資及勞動條件，有勞基法即可。然而，現實狀況為社會照顧 服務領域中過度促銷的行為與品質不對等，造成經營者一定的投機行為誘因。如 果過度促銷為「開源」、壓抑人員薪資為「節流」，都是獲取利益的方法。(王兆慶，

2013)

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有效定義長照機構的社會目的—照顧為重、而非經濟利益優先，並使之操作 化，例如，設定有限的利潤、合理的收費，以促進跨階層家庭使用。設定合理的 勞動條件，以維繫照顧品質。這些元素，可能是社福政策綱領或內政部長談話(陳 慧萍，2013)中蘊含的「社會企業化」制度化所應具備的思考(王兆慶，2013)。

二、人力資源分配

失業以及社會照護，長期而言被視為兩個分離的議題，而政府所提出的解決 方案，造成了政府的財政負擔，但卻未能充分化解民眾的困境(2010，謝宇程)。

若能利用社會企業經營的模式，嘗試將失業者視為一項資源，將其力量用在最缺 乏人力的照護服務上，長期照顧的機制，則可以改善以上兩個問題。如同勞委會 職訓局局長林三貴所說：「長期照顧是台灣最龐大的內需產業，社會企業是滿足 這項需求的最好辦法。」林三貴長期關注社會就業問題，表示從就業角度看，有 兩百多萬待照顧者的長期照顧產業，還是一大片等待耕耘的綠地等著青年投入。

林三貴提到：「眼見台灣老化愈來愈迅速，照顧到的仍只是一小塊，大家開會也 仍在吵如何避免照顧產業財團化，或擔心交給非營利組織經營成果恐不佳，社會 企業正是這兩極端的中間。」利潤不是罪惡，重點是如何分配利潤，若社會企業 能運用非營利組織缺乏的經營管理手法與創意，賺取更多利潤提供給更多使用 者，又不擔心財團化，且解決社會問題與需求，應是各方期盼。

如同彭婉如基金會在 2006 年著手研發「居家陪伴」專案，其內容結合「家 事服務」與「老人照顧」兩者，照顧輕度失能但具生活自理能力的長者。此方案

如同彭婉如基金會在 2006 年著手研發「居家陪伴」專案，其內容結合「家 事服務」與「老人照顧」兩者，照顧輕度失能但具生活自理能力的長者。此方案