第四章 資料分析與討論
第四節 多扶社會企業運作的模式策略
本節將多扶以社會企業運作的方式，歸納其營運模式與策略，並根據前面一至 三節的討論內容做整體歸納與探討。
壹、營運模式與策略
多扶的營運模式，來自當初無障礙交通市場失靈的問題，逐漸發展成為多扶 無障礙接送，異業結盟、雙邊市場的策略拓展無障礙旅遊、輔具市場，以及開展 各式各樣的多元市場服務，並且在之後規劃系列拓點經營。
一、 多扶的營運模式
以社會企業發展的過程中，教育機構與健康照顧組織是較有機會成功的 (Foster& Bradach，2005)。以多扶接送為台灣社會企業的長照發展之探討，由文 獻探討可知，社會企業的關鍵在營運模式是否能被他者學習，可分為價值主張、
經營策略、資源配置、營運程序(陳淑娟，2014)，做為分析內容。
1、價值主張：核心價值以基礎接送服務(醫療接送)為主，雖其處於虧損，但這是 多扶發展的初衷，讓需照顧者使用受尊重的完整服務。
2、經營策略：多扶是目前市場上無障礙旅遊服務的少數提供者，市場上的競爭對 象不多，因此旅遊是多扶獲利的主要切入點。
3、資源配置：多扶在 2014 年旅遊與接送獲利比約 3:7，利用旅遊的獲利貼補醫 療接送，接送客戶引薦無障礙旅遊。整體服務仍以接送為核心，無障礙旅遊為輔。
4、營運程序：整體商業經營模式，如圖 4-4-1 所示，與相關企業、非營利組織、
團體合作，創造雙邊互利價值。再者，透過加入創櫃板發展，擴大原有經營規模、
以利之後宣傳的拓點發展，將台北成功的經驗，往其他地點發展。
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雙邊互利價值
拓點經營發展 圖 4-4-1 多扶商業模式經營
資料來源：本研究整理
整體來說，多扶的價值主張為提供無障礙接送服務給需要的民眾，並且以醫 療接送為大宗，為所有需求中最需優先提供的部分。經營策略與資源配置為目前 然算是少數提供無障礙服務的業者，沒有太多競爭對手。並且之後發展為調高旅 遊比例，讓整體營收方便產生盈餘。營運程序策略上，以異業結盟、雙邊平台、
的方式，擴大規模、創造互利價值。然而，根據第一至三節的觀察與討論，實際 上多扶的運作，卻存在營運與理念的落差。故以 SWOT 分析討論做為實際運作分析 遇到的問題。
多扶
合作經營擴大規模：
相關企業、NPO、其他 團體。
無障礙旅遊：3
帶來客源 補貼費用
加入創櫃板：
擴大規模、拓點發展。
將台北成功的經驗，往其 他地點發展。
接送服務：7
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整體來說，多扶整體營運發展 SWOT 分析，依照公司內部存在的優勢與劣勢，
外部存在的機會與威脅。如下列所述：
1. 多扶劣勢與威脅：
多扶基礎服務的醫療接送、外縣市接送，成本負擔較大，加上車輛本身的 高成本，無法把服務定價降低。因此，目前的盈餘發展較難在短時間內拓點經 營。加上外部沒有政府的補助支援，還有無障礙計程車快速成長的競爭，且目 前國內無障礙旅遊設施，尚未發展健全，故仍有很大的成長空間待發展。
2. 多扶優勢和機會：
多扶本身沒有身分限制、用途限制、不需提前預約的方式，存在機動性強 的優勢。再者，建立之多扶漫遊品牌，以優質服務為核心。加入創櫃板社會企 業形象提升，取得客戶信賴，取得資金也較為方便。再加上異業結盟之合作、
拓點計畫，皆是潛在成長之優勢所在。
多扶接送與營利事業的創業相比，社會企業的創業同時要達成多重目標，包 括：解決社會問題、持續獲利、永續發展，因此，相對地多扶將面臨更多的困難 與挑戰。如何以創新思維創造社會企業經營模式，巧妙維持經濟的收入協助使命 的達成，解決特定的社會問題。是至關重要的關鍵因素，也是考驗著每個社會企 業創業家。
137 例。根據鄭勝分(2014)將社會企業分類，NPO→SE 與 PO→SE 兩類型。由於多扶一 開始成立是以股份有限公司名義登記，故分類上屬 PO→SE。以英國學者 John Elkington(1997)提出的三重底線概念，做為其定位分析。如表 5-1-1 所述。
表 5-1-1 三重底線探討多扶長照產業
學者定義 多扶接送實施理念
社會面 EMES 定義社會面之明確社會利 益與有共同目標發展。
(Defourny,2001;Defourny&
Nyssens,2010)
定義接送服務所有行動不便的
(Defourny,2001;Defourny&
Nyssens,2010)
透過多扶之服務販售獲取財 源，以無障礙旅遊服務補貼醫 療接送。加入創櫃板募資金、
宣傳多扶，其盈餘以利之後擴 大規模、至外縣市拓點。