第四章 個案分析
第一節 共同模式
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l C h engchi U ni ve rs it y 第四章 個案分析
本研究第三章分別詳述過去十年當中，台灣成功爭取三次國際管 樂節慶活動主辦權的過程。這三個個案發展的時空背景不同，參與的 對象不同，發展的過程與結果也不盡相同，每個個案都可分別加以分 析研究。然而透過本研究的歸納整理可以發現，在所探討的三個個案 當中，無論是在爭取主辦權的過程，或者是爭取成功之後的執行，都 存在著若干相似之處，甚至可以歸納出某些共同模式。這些相似處或 者共同模式的存在，更加突顯出許多管理上的問題點，值得我們加以 深入探討。這就好比說，如果有一個人在馬路上跌倒，或許可以歸咎 於是巧合、意外，或者是他個人的疏忽。但如果有三個人都在同一個 路段跌倒，就應該檢討是不是道路本身的路況或是設計上有甚麼問 題。所以本節將由分析這三個個案的共同模式切入，並在下一節針對 這些共同模式所反映出來的管理議題加以探究。
第一節 共同模式
台灣在過去十年當中，分別成功爭取到｢2000 年亞太管樂節（以 下簡稱『個案一』）｣、｢2008 年亞太管樂節（以下簡稱『個案二』）｣、
｢2011 年世界管樂年會（以下簡稱『個案三』）｣等三次國際管樂節慶
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主動發起，包括在『個案一』與『個案三』當中的葉樹涵，以及『個 案二』當中的黃秀婉。這些｢個人｣他們爭取主辦這些國際管樂節慶活 動的原因，並非是受命於政府或是民間單位的委託。相反地，他們是 在有了爭取主辦權的想法後，再去與相關的政府或是民間單位溝通，
取得這些單位的支持。換言之，如果沒有這些｢個人｣主動發起，可能 台灣根本就不會有爭取到這些活動主辦權的機會。所以，本研究認為 可以將這些起始發起爭辦行動的人，稱之為「核心策動者」。
這些核心策動者都是透過個人非正式的管道，得到某些「資訊」，
進而掌握到爭取主辦權的「機會」。例如葉樹涵是在 1998 年得知韓國 漢城準備放棄 2000 年的主辦權，黃秀婉則是在 2005 年得知澳洲準備 放棄 2008 年的主辦權。而 2011 年的世界管樂年會，則是因為葉樹涵 發現到過去世界管樂年會的主辦國多半集中在歐、美二洲，而且世界 管樂協會有意發展亞洲市場，所以以此做為主要的爭取論點。
而在掌握爭取主辦權的機會後，這些核心策動者必須要主動提出 可行方案，並取得地方政府與民間單位的支持，然後才能在國際管樂 協會的會議上提出正式的申請。核心策動者必須不斷與這些潛在的合 作對象溝通、協商，然後才能逐漸形成共識。在這個階段，核心策動 者不但對於活動規畫有高度的主導權，也有很大的彈性可以選擇可能
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合作的對象。核心策動者可以根據自己的理念進行方案的設計，但是 這些方案仍必須考慮到地方政府（尤其是縣市首長）的目標與價值，
才能得到對方投入資源的允諾。此外，得到民間單位的認同也非常重 要。因為舉辦此類大型國際管樂節慶活動，需要許多具備音樂專業能 力的人才來配合，不是單由核心策動者或是地方政府所能完成。因 此，確認實際「承辦」的人員或是組織也是這個階段必要的工作。
然而在成功取得主辦權並進入實際的籌備階段後，原本由國際協 會、地方政府、民間單位所構成的網絡關係當中，核心策動者的居中 地位遂發生轉變（圖四、圖五）。扮演居中地位者，變成是活動的實 際承辦人以及地方政府的主要權責單位，而核心策動者則失去對於活 動規劃的主導權。但即使是失去主導權，核心策動者仍可能利用其他 形式繼續對於後續活動發揮某種程度的影響力。他們可能往「地方政 府」移動，如葉樹涵在 2000 年亞太管樂節當中，擔任嘉義市政府的 市政顧問；也可能往「國際協會」或「民間單位」移動，如黃秀婉在 2008 年亞太管樂節當中，擔任台灣管樂協會或是亞太管樂協會的理 事長。
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圖五：活動爭取成功前的網絡關係（核心策動者扮演居中地位）
圖六：活動爭取成功後的網絡關係（核心策動者的居中地位消失）